Análise do Meio Envolvente e Tipos de Empresas

2.1.1 Meio Envolvente Contextual
Todas as organizações operam no âmbito de um meio envolvente bastante abrangente que condiciona, a longo prazo, a sua atividade: o meio envolvente contextual.
Contexto Económico
Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade. Principais variáveis:

• PIB
• Taxa de inflação
• Taxas de juros
• Taxa de câmbio
• Taxa de desemprego
• Balança comercial
• Custos energéticos
• Taxa de poupança

Contexto Sócio-Cultural
Reflete os valores, costumes e tradições da sociedade. As principais variáveis são:

• Estilos de vida
• Valores sociais
• Taxa de natalidade
• Estrutura etária
• Taxa de analfabetismo
• Distribuição geográfica
• Nível educacional
• Composição étnica

Contexto Político-Legal
Condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade. Principais variáveis do contexto político-legal:

• Estabilidade política
• Política económica
• Enquadramento legal
• Legislação laboral
• Restrições ao comércio
• Leis antimonopólio
• Lobbying

Contexto Tecnológico
Traduz o progresso técnico da sociedade. Principais variáveis do contexto tecnológico:

• Inovações tecnológicas
• Inovações de processo
• Proteção de patentes
• Incentivos do governo
• Normas de qualidade

2.1.2 Meio Envolvente Transacional
O meio envolvente transacional é constituído por todos os agentes e fatores que interagem diretamente com a indústria em que a empresa atua. O seu impacto no desempenho económico dos vários concorrentes tende a ser, por isso, bastante acentuado e rápido.
Clientes
Consumidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura. Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado.
Concorrentes
Competidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria.
Devem ser estudadas as capacidades, objetivos, estratégias e pressupostos dos concorrentes.
Fornecedores
Agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria.
Deve-se analisar todo o tipo de fornecedores de produtos e serviços requeridos pela indústria.
Comunidade
Organizações, indivíduos e fatores que partilham recursos e têm interesses direta ou indiretamente relacionados com o mercado e a indústria.
A atividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera.

Empresa Individual
Empresário em Nome Individual
Empresa em que o proprietário do capital é uma única pessoa. Deste modo, o património do proprietário da empresa é constituído por duas espécies de bens: os particulares e os afetos à atividade económica. A responsabilidade do empresário é ilimitada, confundindo-se a personalidade jurídica da empresa com a do seu empresário. Assim, o seu património individual responde pelas consequências da atividade comercial.
A firma, nome pelo qual a empresa é conhecida e referenciada no universo económico, deverá ser constituída pelo nome civil completo ou abreviado do proprietário, seguido ou não da atividade a que se dedica. Exemplo: Mário J. Sebastião - Pastelaria.
Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada
A partir de agosto de 1986, o empresário pode passar a optar pela forma jurídica de Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (EIRL). A vantagem relativamente ao empresário em nome individual está no fato da responsabilidade se limitar ao montante do património afetado à atividade comercial, o que permite proteger o património pessoal do empresário.
O capital mínimo exigido para este tipo de empresa é de 5000€ e da firma deve constar o nome civil do titular, por extenso ou abreviado, acrescido ou não da referência ao ramo de atividade que vai exercer, seguido do aditamento EIRL. Exemplo: J. M. C. Pastelaria, EIRL.

Sociedades
Sociedade em Nome Coletivo
A responsabilidade dos sócios é solidária e ilimitada. Ilimitada, porque, pelas dívidas da sociedade, respondem os bens afetos à atividade económica e, complementarmente, os bens particulares de cada sócio. Solidária, porque neste tipo de sociedade vigora o princípio de um por todos e todos por um. Assim, em caso de falência, a parte das dívidas que não foi coberta por bens afetos à atividade económica pode ser exigida pelos credores, indiferentemente a qualquer sócio, independentemente da sua entrada.
Os sócios respondem individualmente pela sua entrada. Pelas obrigações sociais respondem subsidiariamente em relação à sociedade e solidariamente com os outros sócios.
São admitidas contribuições de indústria, contudo, o seu valor não é computado no capital social.
A firma, quando não individualiza todos os sócios, deve conter o nome ou firma de um deles, com o aditamento, abreviado ou por extenso "E Companhia" ou por qualquer outro que indique a existência de outros sócios.

Sociedade em Comandita
Sociedade em que existem sócios com responsabilidades diferentes: os sócios comanditários, que entram para a sociedade com o capital, têm uma responsabilidade limitada à sua entrada e não interferem na gestão da sociedade. Os sócios comanditados entram para a sociedade com o seu trabalho e têm responsabilidade ilimitada.
Cada um dos sócios comanditários responde apenas pela sua entrada. Os sócios comanditados respondem pelas dívidas da sociedade nos mesmos termos da sociedade em nome coletivo.
A entrada do sócio comanditário não pode consistir em indústria.
A firma é formada pelo nome ou firma de um, pelo menos, dos sócios comanditados e o aditamento "Em Comandita" ou "& Comandita por Ações".
O nome dos sócios comanditários não pode figurar na firma da sociedade, salvo se o consentirem expressamente.

Sociedade em Comandita Simples
Não há representação do capital por ações.
Subsidiariamente, aplica-se o regime das sociedades em nome coletivo.
Sociedade em Comandita por Ações
Só as participações dos sócios comanditários são representadas por ações.
Os sócios comanditários devem ser pelo menos 5.
Subsidiariamente, aplica-se o regime das sociedades anônimas a este tipo de sociedade.
Sociedade Por Quotas
Neste tipo de sociedade, a responsabilidade dos sócios é limitada ao valor da sua quota (o valor da entrada de cada sócio) e ao valor das quotas subscritas pelos restantes sócios, mas enquanto estes as não realizem. Não podem ser constituídas com um capital inferior a 5000 €.
O capital social - mínimo 5.000 € = 1.002.410$00.
O capital social está dividido em quotas e a cada sócio fica a pertencer uma quota correspondente à entrada.
Os sócios respondem solidariamente pelas entradas convencionadas no contrato social.
Não são admitidas contribuições de indústria.
Nenhuma quota pode ser inferior a 100 € = 20.048$00, ou seja, 2% do C.S.M.
Só o património social responde pelas dívidas da sociedade.
A firma deve ser formada pelo nome ou firma de todos ou alguns dos sócios, por denominação particular ou por ambos, acrescido de "Limitada" ou "Lda".
Tendo em conta o capital social exigido e o regime da responsabilidade perante os credores sociais, este tipo de sociedade é o mais vantajoso para os pequenos e médios empresários, razão pela qual têm sido alvo das suas preferências.

Sociedade Unipessoal Por Quotas
A sociedade unipessoal por quotas funciona como uma sociedade normal, com um único sócio que é titular de todo o capital social que não pode ser inferior a 5000 €.
É constituída por um único sócio, pessoa singular ou coletiva, que é o titular da totalidade do capital social (mínimo = 5.000 € = 1.002.410$00).
Também pode resultar da concentração das quotas da sociedade num único sócio, independentemente da causa da concentração.
A firma da sociedade deve ser formada pela expressão "Sociedade Unipessoal" ou "Unipessoal" antes da palavra "Limitada" ou "Lda".
Só o património social responde pelas dívidas da sociedade.

Sociedade Anônima
As sociedades deste tipo têm o seu capital social dividido em ações e a responsabilidade dos sócios é limitada ao valor das ações que possuem.

As ações são títulos representativos do capital da sociedade e conferem ao seu detentor a qualidade de sócio (acionista) e o direito a uma parte proporcional na repartição dos lucros (dividendos) se os houver. Atualmente, uma sociedade anônima não pode ser constituída por um número de sócios inferior a 5, e um capital inferior a 50.000€.

O capital social é dividido em ações e cada sócio limita a sua responsabilidade ao valor das ações que subscreveu.
Todas as ações têm o mesmo valor nominal, que não pode ser inferior a 1 cêntimo.
O valor nominal mínimo do capital é de 50.000 € = 10.024.100$00.
Não são admitidas contribuições de indústria.
A firma deve ser formada pelo nome ou firma de um ou alguns sócios ou por denominação particular ou ainda pela reunião de ambos, ao que acresce a expressão "Sociedade Anônima" ou "SA".
A sociedade anônima não pode ser constituída por um número de sócios inferior a 5, salvo quando a lei o dispense.

Cooperativas
As cooperativas pertencem a pessoas que se juntam com o objetivo de produzir, distribuir ou consumir bens e serviços. Assim, o seu objetivo não é a obtenção de ganhos monetários, mas prestarem o máximo de serviços aos seus associados. Podem revestir a forma de:

• Cooperativas de produção: têm como objetivo a produção de bens ou serviços, de modo a obterem um rendimento estável que é repartido pelos trabalhadores produtivos associados.
• Cooperativas de distribuição: procuram facilitar o escoamento dos produtos produzidos, em geral, pelas cooperativas de produção.
• Cooperativas de consumo: procuram satisfazer os seus cooperantes com bens e serviços de boa qualidade e a preços, os mais baixos possíveis.

Estamos perante sociedades de pessoas, uma vez que as votações em assembleia-geral são feitas na base do princípio «um homem, um voto», independentemente do capital subscrito por cada sócio. Mais, a participação de cada cooperante nos resultados da empresa não está dependente do capital que cada um possui na sociedade, mas do seu contributo para a atividade cooperativa. Assim, por exemplo, na cooperativa de consumo, os lucros podem ser distribuídos em função dos gêneros adquiridos; nas cooperativas de distribuição, de acordo com o volume de bens e serviços canalizados.
O capital das cooperativas é variável em função do movimento de entradas e saídas dos seus cooperantes.

Agrupamento Complementar de Empresas (A.C.E.)
O A.C.E., como o seu próprio nome indica, é um grupo de empresas, ou seja, uma entidade com personalidade jurídica, constituída por duas ou mais pessoas singulares ou coletivas com o objetivo de melhorarem as condições de exploração ou de resolverem um problema comum que se coloca ao desenvolvimento da sua atividade económica.
O regime jurídico dos A.C.E. está consagrado na Lei n.º 4/73, de 4 de Junho e no Decreto - Lei n.º 430/73, de 25 de Agosto, aplicando-se-lhe, subsidiariamente, o Código das Sociedades Comerciais, nomeadamente os artigos 175º a 196º (Sociedades em nome coletivo).
A constituição de um A.C.E. tem sempre, forçosamente, de ter por objeto o desenvolvimento de uma atividade complementar da atividade das empresas agrupadas e não pode ter por fim principal a realização e partilha de lucros, sendo estes, no entanto, possíveis, como fim acessório, desde que o clausulado do pacto social o permita. As empresas, ao decidirem constituir o A.C.E., devem ter como grande objetivo a melhoria das suas condições produtivas e não o lucro.
A denominação social dos agrupamentos complementares de empresas termina obrigatoriamente em A.C.E. Exemplo: ALVICRO - Recuperação de Crómio A.C.E.
De realçar as seguintes particularidades dos A.C.E.:

• No que se refere às dívidas, as pessoas singulares ou coletivas que se agruparem respondem solidariamente pelas dívidas do agrupamento, a não ser que o contrato social disponha doutra forma;
• O apuramento dos resultados é efetuado de acordo com o POC, não competindo ao A.C.E. o pagamento de qualquer IRC. Os lucros ou prejuízos são imputados a cada uma das empresas agrupadas, na proporção da sua participação social, ou de acordo com outro critério previsto no pacto social, que os incluirá nas contas do exercício e na declaração anual de rendimentos.

Exemplo: As empresas de curtumes sediadas na região de Alcanena constituíram a ALVICRO A.C.E. para, em conjunto, resolverem um problema comum relacionado com os resíduos industriais - tratamento e recuperação das águas de crómio.

Classificação Quanto à Dimensão

Micro-Empresas <250 trabalhadores;
Pequenas Empresas <=10 milhões €;
Médias Empresas <=2 milhões de €;
Grandes Empresas
São consideradas grandes empresas todas aquelas que não cumprem os critérios acima referidos.

Classificação Quanto à Globalização
Existem quatro tipos de alternativas quanto à globalização (Freire, 1997):

• Empresa Local: Os produtos desenvolvidos e comercializados no mercado doméstico são vendidos nos mercados externos de uma forma relativamente independente e sem alterações significativas;
• Empresa Multinacional: A empresa procura desenvolver produtos adequados às preferências dos clientes dos diversos mercados geográficos e gere com elevada autonomia as operações de cada país;
• Empresa Global: Uma gama pouco variada de produtos é fabricada num número restrito de plataformas de produção, com vista a alcançar a liderança de custos à escala mundial;
• Empresa Transnacional: A empresa explora as suas competências centrais à escala mundial, mas prestando atenção às especificidades de cada mercado.

Gestão das Organizações sem Fins Lucrativos (OSFL)
A principal característica das organizações sem fins lucrativos (OSFL) é a sua finalidade social. O não provimento do lucro não elimina, a priori, a possibilidade de existir excedente financeiro, mas obriga a que esse excedente seja reinvestido integralmente na própria organização. Ao gerar superávit, essas organizações asseguram a sua sustentabilidade.
As OSFL incluem, para além das instituições que compõem o setor público, todas aquelas que, sendo privadas, se movem pelo prosseguimento de fins coletivos que não passam necessariamente pela obtenção de lucro (por exemplo: instituições públicas, instituições de solidariedade social, clubes recreativos, fundações, igrejas, etc.).
As fronteiras entre o setor público e privado são cada vez mais ténues. São indícios dessa tendência quer a crescente regulação das atividades privadas, quer a adoção de práticas empresariais na gestão das entidades públicas e as numerosas parcerias entre estes dois tipos de organizações.

Semelhanças e Diferenças
As tarefas de gestão (planeamento, organização, direção e controle) são tão válidas para todo o tipo de organizações (com ou sem fins lucrativos).
Apesar de, em grande medida, estas organizações assentarem no contributo de indivíduos através de impostos ou voluntarismo, estão também sujeitas ao princípio da concorrência na obtenção de fundos e às exigências dos clientes, alargando-se este princípio até mesmo no caso da prestação de serviços associados à caridade e aos serviços sociais.
Os fundos podem assumir caráter material ou imaterial (tempo e trabalho) e provêm, quer do Estado sob a forma de subsídios, quer dos particulares (pessoas singulares ou empresas) que reconhecem o mérito dos seus projetos sob a forma de donativos.
No centro da gestão das OSFL está a necessidade de coordenação e compatibilização de tarefas com vista à obtenção de fundos, para tal é necessário:

• Formulação de uma missão;
• Estabelecimento de objetivos operacionais;
• Escolha das atividades chave para a captação de fundos.

Os stakeholders fundamentais deste tipo de organizações são, portanto, os clientes e as entidades que as financiam (Estado e doadores).
O marketing assume um papel bastante importante neste tipo de organizações na medida em que permite a compreensão dos fatores que levam o indivíduo a financiar determinadas instituições e auxilia a organização a transmitir a sua mensagem, no sentido de alargar as suas fontes de financiamento.

Alguns aspectos colocam desafios próprios em várias áreas da gestão deste tipo de organizações. Essas particularidades derivam essencialmente de (Lisboa, 2004, p. 680):

• Sentirem com mais intensidade os fatores políticos, legais e ambientais;
• Serem essencialmente dedicadas ao fornecimento de serviços (output intangível);
• Confrontarem-se com uma diversidade de stakeholders (visões contrastantes);
• Enfrentarem uma multiplicidade de objetivos;
• Estabelecerem relações e mecanismos complexos de responsabilização perante os clientes, eleitores e sociedade em geral;

Alguns Aspectos Específicos das OSFL
Estratégia
A existência de planeamento estratégico formal, regular e sistemático nas OSFL é fundamental para que estas sejam capazes de demonstrar que têm uma missão e que mobilizam, de forma apropriada e eficaz, recursos para a sua prossecução.
A definição da missão ou dos propósitos da organização encontra-se muitas vezes limitada pelos estatutos, assim como o estabelecimento de prioridades acaba por se tornar numa tarefa bastante complexa devido à multiplicidade de objetivos e ao conflito de interesses entre os diversos stakeholders.
O planeamento estratégico poderá assim contribuir para a criação de uma base de consenso em torno dos grandes objetivos a atingir, ou seja, é importante que a estratégia, além de privilegiar a obtenção de recursos e relações de financiamento, se focalize igualmente no propósito último deste tipo de organizações e consiga fazer com que as pessoas acreditem que podem contribuir significativamente para os objetivos da organização e, através deles, beneficiar a sociedade e as comunidades em que vivem.

Medição e Avaliação do Desempenho das OSFL
A avaliação de desempenho baseia-se na definição de indicadores que permitam aferir o êxito alcançado na mobilização dos recursos, a eficiência e a eficácia com que as pessoas que nelas trabalham estão a realizar as funções e as tarefas que lhes foram atribuídas e no sucesso da concretização da missão/grandes objetivos traçados.
É muito difícil medir o desempenho dada a diversidade de objetivos e de stakeholders. A relação meios/fins e inputs/resultados também são particularmente complexas e difusas, assim como a quantificação resulta numa tarefa difícil, pois os resultados, muitas vezes, não são económicos e mercantis.
Os indicadores a considerar dependem da organização em causa. Alguns exemplos:

• Montante de fundos angariados;
• Crescimento do número de membros, associados, …;
• Número de visitantes;
• Número de pessoas servidas;

Estas organizações estão particularmente sujeitas à avaliação pública, sendo esta mais visível quando o Estado atribui recursos (subsídios). No entanto, também a opinião pública pode condicionar a sua gestão, quer através do voto, quer pelo seu papel enquanto fonte de financiamento.

A liderança e a gestão das OSFL
Particularidades na gestão de pessoas - as organizações sem fins lucrativos enfrentam muitas vezes um quadro distinto que lhes coloca limitações no que toca aos instrumentos de que dispõem para motivar e recompensar o bom desempenho dos seus colaboradores. Destacam-se as organizações públicas, que têm regras formais mais ou menos restritivas no que se prende com a progressão na carreira e avaliação de desempenho.
Dada a especial importância do voluntarismo para as OSFL, é natural que a motivação dos trabalhadores e dos colaboradores decorra de recompensas não monetárias e de um sentimento de realização associado à prossecução de um fim coletivo e social.
Igualmente importante é a gestão do conhecimento, na medida em que muitos dos voluntários são trabalhadores qualificados, cuja experiência e saber devem ser aproveitados convenientemente.

Tipos de Departamentalização
Os tipos de departamentalização mais frequentes são os seguintes:
- Por Funções
Agrupam as atividades da organização de acordo com as grandes funções desempenhadas. É provavelmente, o mais usado na maior parte das empresas. A formação dos diferentes departamentos é feita pelo agrupamento em atividades especializadas em produção, finanças, marketing, pessoal, etc..

Departamentalização por funções:

Administração: Dir. Financeira; Dir. Produção; Dir. Marketing; Dir. Recursos Humanos

- Por Produtos ou Serviços
Uma departamentalização orientada para as vendas e que leva a uma descentralização do poder de decisão. É usada sobretudo em empresas diversificadas, isto é, com uma estratégia de desenvolvimento e/ou comercialização de vários produtos e/ou serviços, sobretudo quando é importante o conhecimento especializado de cada produto e/ou serviço, eventualmente com características muito diferentes.

Departamentalização por produtos:

Dir. Marketing: Rádio e televisão; Telemóveis; Frigoríficos e máquinas de lavar

- Por Clientes
A divisão das tarefas é feita em função das atividades que têm por objeto o mesmo segmento de mercado. Encontram-se sobretudo naquelas empresas que comercializam produtos ou serviços em que as relações com determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes.

Departamentalização por clientes:

Dir. Marketing:

Empresas; Organismos Oficiais; Público

- Por Áreas Geográficas
Consiste em agrupar as tarefas da organização em departamentos correspondentes às regiões onde vão atuar. É frequente em empresas que têm atividades não interdependentes, dispersas por várias áreas dentro ou fora do país. É mais usada quando, por exemplo, as vendas se processam para vários países além do mercado nacional, tendo os diversos mercados características diferentes ou sendo diferente a forma de comercializar.

Departamentalização por áreas geográficas:

Dir. Marketing: Zona Norte; Zona Centro; Zona Sul

- Por Projetos
Este tipo de divisão de tarefas aplica-se em situações onde o empreendimento é de grande envergadura. É típica das empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes projetos independentes; é o caso de empresas de construção naval ou de construção civil dedicadas a grandes obras como pontes, autoestradas, etc.. Quando um projeto acaba, naturalmente a organização altera-se; pode no entanto acontecer que surja um novo projeto, mas só por acaso o número e a categoria das pessoas serão exatamente os mesmos que estavam afetos ao projeto findo.

Estilos de Liderança
Diferentes estilos de liderança podem combinar-se em um ou mais indivíduos numa determinada organização. Segundo Teixeira (1998), podemos identificar quatro estilos de liderança:

O líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. O líder parte do princípio de que possui toda a informação e decide de uma forma isolada, ou consulta os outros, mas decide por si próprio. Este líder observa-se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente repetitivas, e as relações com os subordinados se processam em períodos curtos (ex.: tarefas de construção civil com empregados temporários).
O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões, mas retém a autoridade formal, isto é, tem sempre a última palavra. Consultam os seus empregados e têm em conta as suas sugestões para o processo de tomada de decisão.
O líder democrático é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Poderá ser potenciador de níveis mais elevados de produtividade.
O líder laissez-faire não está envolvido no trabalho do grupo e deixa que os seus subordinados tomem as suas próprias decisões. É um estilo de liderança aceitável apenas em casos excepcionais, em que os membros de grupo são especialistas, motivados, como poderá acontecer em alguns departamentos de cientistas, por exemplo.

4.1.1 Níveis de Planejamento

O planejamento estratégico é o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), fixa os objetivos organizacionais e a forma de os alcançar (estratégia).
O planejamento tático processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, áreas menos amplas e recursos também mais reduzidos.
Muitas vezes corresponde às áreas funcionais como finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc.
O planejamento tático enquadra-se e está subordinado ao planejamento estratégico e não constitui um elemento absoluto, mas relativo. O planejamento de um departamento da empresa, que é tático relativamente ao planejamento estratégico geral da organização, é estratégico em relação a cada uma das seções que compõem aquele departamento.
O planejamento operacional refere-se essencialmente às tarefas e operações realizadas ao nível operacional. A este nível, o grau de liberdade de realização das tarefas e das operações é reduzido e estreito e o planejamento operacional, consequentemente, caracteriza-se pelo detalhe com que define as tarefas e operações, pelo caráter imediatista com foco no curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.

Análise da Atração da Indústria (Modelo das 5 Forças Competitivas de Porter)

Potencial de Novas Entradas
A possibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria aumenta o nível de rivalidade no setor, concorrendo para a sua perda de rentabilidade.
Quanto maior o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.
O potencial de novas entradas é tanto menor, quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes estabelecidos.
As principais fontes de barreiras à entrada são: Economias de escala, Diferenciação do produto, Requisitos de capital, Custos de mudança, Acesso a canais de distribuição, Diferenças de custos extra-escala, Política governamental.
Pressão de Produtos Substitutos
O impacto da existência de bens alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores da indústria pressiona também a rentabilidade da indústria.
Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.
Produtos substitutos podem afetar a atratividade de uma indústria impondo um limite máximo ao preço de venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração oferecida pelas empresas do mercado.
Poder Negocial dos Fornecedores
A capacidade de os fornecedores influenciarem os termos em que os seus produtos ou serviços são vendidos à indústria reflete-se também na rentabilidade estrutural do negócio.
Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.
Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através da imposição das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos.
O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:

• A indústria fornecedora é dominada por poucas empresas e o seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente;
• A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos;
• A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores;
• Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança;
• Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes;
• Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante.

Poder Negocial dos Clientes
A capacidade dos clientes influenciarem os termos em que os produtos ou serviços da indústria são adquiridos tem também um impacto negativo na rentabilidade estrutural do negócio.
Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.
Os clientes podem afetar a atratividade de uma indústria através da imposição das suas políticas de preço de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade e serviço.
O poder negocial dos clientes tende a ser maior quando:

• A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas compras representam uma percentagem elevada das vendas da indústria fornecedora;
• Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria cliente;
• Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existem custos de mudança;
• A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa;
• Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante;
• Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade dos produtos ou serviços da indústria cliente;
• A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora.

Rivalidade entre Concorrentes Atuais
A intensidade competitiva entre as empresas a operar na indústria afeta igualmente a rentabilidade estrutural da indústria.
Quanto maior for a rivalidade entre os atuais concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.
Quando a rivalidade entre os atuais concorrentes de uma indústria envereda por: guerras de preços, campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia dos produtos, a atratividade do negócio tende a deteriorar-se.
A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando:

• Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes;
• O crescimento do mercado é reduzido;
• Os custos fixos ou de armazenagem são elevados;
• Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança;
• A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos;
• O comportamento dos concorrentes é bastante variado;
• As barreiras à saída são elevadas.

Modelo das Estratégias Genéricas (Modelo das Estratégias Genéricas de Porter)

Ao nível das áreas estratégicas de negócios, Michael Porter mostra as diferentes vias por que as empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes, em cada uma das áreas de negócio em que a empresa atua.
De acordo com o modelo das estratégias genéricas, a empresa deve fazer duas opções-chave na sua estratégia:

• Âmbito Competitivo: optar por servir a globalidade do mercado ou apenas um conjunto restrito de segmentos;
• Vantagem Competitiva: superiorizar-se à concorrência na área dos custos ou da diferenciação.

Assim, da combinação da decisão relativa ao âmbito do mercado com o tipo de vantagem competitiva são sugeridas pelo modelo três estratégias genéricas:

• Liderança de custos;
• Diferenciação;
• Foco (com custos baixos ou com diferenciação).

Liderança de custos é a estratégia definida pela empresa que compete no seu mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes.
Exemplo: A empresa do setor automóvel Renault exemplifica a estratégia de liderança de custos.
Diferenciação (do produto ou serviço) consiste em concorrer no mercado, fazendo com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo cliente como sendo único, diferente portanto dos seus concorrentes.
Exemplo: O fabricante de eletrodomésticos Miele aposta claramente numa estratégia de diferenciação.