Avaliação de Cargos e Desempenho: Métodos e Técnicas

Métodos e Técnicas de Avaliação do Trabalho

Métodos de Gestão (Hierárquicos)

Os cargos são ordenados hierarquicamente de acordo com sua dificuldade ou valor relativo para a empresa. É um método menos preciso, mas conveniente para avaliar alguns cargos quando uma pessoa conhece todos eles. Podem-se usar o método de ordenação alternada (alterna-se a escolha do cargo mais e menos importante sucessivamente) e a comparação de pares (compara-se cada cargo com todos os outros, dois a dois, marcando o mais importante; no final, os cargos são ordenados de forma decrescente pelo número de vezes que dominaram outros cargos).

Método de Classificação de Cargos

Semelhante ao anterior, mas são definidas categorias para incluir os cargos dentro delas. Os cargos são considerados avaliados por um único fator ou um resumo de fatores preditivos.

Vantagem: Pode ser aplicado a um grande número de cargos.

Desvantagem: A avaliação é feita com base em um único fator ou um resumo de fatores preditivos.

Método de Avaliação por Pontos

1. São atribuídos valores a fatores previamente estabelecidos. Estes devem representar aspetos importantes do conteúdo do cargo, evitar duplicações, ser mensuráveis e definíveis, de fácil compreensão, não muito caros e respeitar a lei.
2. Analisa-se quão presentes estão os fatores nos cargos (escala para cada fator).
3. Atribuem-se pesos aos diferentes fatores. Pode-se recorrer a um comité de peritos ou análise estatística, tomando como referência cargos-chave (com conteúdo estável, conhecido, aceite e com remuneração representativa).
4. Somam-se os valores dos elementos para calcular o valor total do cargo.

Vantagens: Permite comparações entre empresas, é simples, estável e objetivo.

Limitações: Adiciona a carga de subjetividade do analista; pode ocorrer discriminação salarial.

Método de Perfis e Escalas (Ex: Plano Hay)

Desenvolvido na década de 50, é uma combinação do método de avaliação por pontos e do método de comparação de fatores.

1. Realiza-se uma descrição do cargo (incluindo experiência, responsabilidades, autonomia para decidir, etc.).
2. Os fatores identificados são divididos em categorias (ex: conhecimento, resolução de problemas). A descrição do cargo é comparada com padrões.
3. Cada descritor tem uma pontuação associada.
4. Aplica-se a todos os cargos da empresa.
5. O total de pontos de cada cargo é interpretado como representativo da sua importância na empresa.
6. Se o sistema está relacionado com os vencimentos, ao total de pontos atribuídos ao cargo é associado um nível de compensação.

Vantagens: Permite comparações entre empresas, pois utiliza descritores genéricos, não usa termos especializados e utiliza pesquisas de mercado para estabelecer relações entre cargos e salários.

Problemas: Os descritores genéricos são vagos na sua descrição e, portanto, subjetivos. É um sistema focado em aspetos técnicos em vez de recursos humanos.

Método de Comparação de Fatores

Processo: Divide o cargo em fatores, comparando-os com os cargos de uma tabela de referência quando há semelhança acentuada. Somam-se as atribuições monetárias dos diversos fatores para obter o valor monetário do cargo.

Similar ao método de avaliação por pontos, pois ambos utilizam fatores. No entanto, no método de avaliação por pontos, usam-se escalas e pontuações para cada fator para medir os cargos, enquanto na comparação de fatores utilizam-se cargos de referência e valores monetários para os fatores.

Os valores de referência são definidos pelo mercado.

Desvantagens: Subjetividade dos analistas.

Avaliação Baseada em Habilidades e Competências

Habilidades (Skills): Remunera-se a pessoa, integrando programas de formação.

Competências (Competencies): Refere-se à aquisição de novas aptidões pelo pessoal de nível superior, relacionadas com o desenvolvimento estratégico da empresa.

Aspetos Discriminatórios nos Métodos de Avaliação

• Considerar que o trabalho realizado por mulheres tem menor status, atribuindo-lhe um menor nível de remuneração.
• Cargos tradicionalmente femininos ou administrativos são frequentemente subvalorizados.
• As escalas salariais são ajustadas para refletir os preços de mercado, que podem incorporar preconceitos, e avaliações subjetivas dos avaliadores.
• A subjetividade na seleção de cargos de referência.

Medidas para Reduzir Vieses Discriminatórios

• Consciencializar os analistas sobre os potenciais aspetos discriminatórios do sistema em relação às mulheres e outros grupos.
• Analisar o conteúdo do cargo, não da pessoa que o ocupa.
• Realizar uma análise de cargos abrangente e estruturada.
• Ponderar de forma equitativa os fatores do cargo, incluindo aqueles tipicamente associados a trabalhos desempenhados por mulheres e por homens.
• Estudar os aspetos do trabalho frequentemente desempenhados por mulheres para garantir uma avaliação justa.
• Verificar se não existem aspetos discriminatórios nos sistemas utilizados.
• Manter registos da Avaliação de Postos de Trabalho (APT).
• Informar os funcionários sobre os procedimentos de avaliação.

Identificação das Classes de Trabalho

Devem-se criar famílias e níveis de cargos. As famílias de cargos agrupam todos os cargos que estão relacionados no seu conteúdo.

Métodos e Abordagens para Avaliação de Desempenho

Abordagens Comparativas (Baseadas em Normas)

Classificação Simples

O superior hierárquico ordena os seus subordinados numa lista do melhor para o pior, com base no desempenho global. Útil em pequenas empresas.

Classificação Alternada

Coloca-se no topo da lista o melhor colaborador e no final o pior. Em seguida, escolhe-se entre os restantes o melhor e o pior, sucessivamente, até preencher toda a lista. Útil para medir o desempenho em grupos de trabalho.

Comparação de Pares

Cada colaborador é comparado com todos os outros, um a um, para determinar quem é o melhor. Aquele que for selecionado mais frequentemente como o melhor é classificado em primeiro lugar.

Método de Distribuição Forçada

O superior deve atribuir os subordinados a categorias predefinidas de desempenho, seguindo uma proporção fixa para cada categoria (ex: curvas de avaliação como A, B, C, D, E).

Todas estas abordagens baseiam-se na premissa de que o desempenho é melhor medido por um critério único: o desempenho global.

O resultado pode ser influenciado pela subjetividade do avaliador.

No método de classificação simples, não se especifica o quão bom é o melhor nem o quão mau é o pior.

O método de comparação de pares é moroso para organizações com muitos funcionários.

Nos quatro métodos, assume-se que existem pessoas com bom desempenho e outras com mau desempenho em todos os grupos.

Nos métodos de distribuição forçada, nem todos os empregados podem ser avaliados como excelentes.

Abordagens e Escalas de Avaliação Comportamental

Relatórios Descritivos (Ensaios Narrativos)

O avaliador descreve os pontos fortes e fracos do avaliado e sugere formas de melhorar o seu desempenho. Se não forem estruturados, variam em tamanho e profundidade. Nem todos os avaliadores possuem boas capacidades de comunicação escrita. Podem ter um formato estruturado.

Escalas de Avaliação Gráficas (Convencionais)

São as mais usadas. Frequentemente avaliam características ou traços de personalidade como indicadores de desempenho (ex: agressividade, independência, maturidade). Por vezes, adicionam-se indicadores como quantidade ou qualidade do desempenho.

São fáceis de elaborar, mas podem incorrer em erros como leniência, severidade, tendência central ou efeito de halo. O avaliador deve classificar em que medida o avaliado possui determinada característica; palavras descritivas podem levar a diferentes interpretações.

São suficientes para fornecer informação útil para avaliação adicional. Geralmente, incluem um espaço para adicionar uma breve descrição.

Método dos Incidentes Críticos

O superior observa e regista comportamentos do subordinado que são particularmente eficazes ou ineficazes na realização do seu trabalho. Isto fornece uma descrição do comportamento da pessoa, da situação e do contexto em que ocorreu.

Vantagens: Aumenta a probabilidade de o subordinado modificar e melhorar o seu comportamento. É simples, foca-se no comportamento e não está sujeito ao viés do comportamento recente (pois os registos são feitos ao longo do ano). Permite definir melhor a remuneração, e a falta de registos (incidentes) pode ser atribuída a um desempenho medíocre.

Desvantagens: Pode levar à criação de "listas negras". É difícil comparar subordinados quando os incidentes são diferentes.

Listas de Verificação Ponderadas (Weighted Checklists)

Após a recolha de incidentes por diferentes avaliadores, podem-se produzir listas ponderadas. O avaliador observa a frequência de cada categoria de incidente para cada colaborador. Economiza tempo, mas dificulta o feedback, pois o avaliador pode não conhecer a importância relativa de cada incidente.

Método da Escolha Forçada

Para reduzir o erro de leniência (avaliar todos positivamente) e permitir comparações mais objetivas, foi criado o método da escolha forçada. Difere da lista ponderada porque exige que o avaliador decida qual de dois (ou mais) elementos de um conjunto melhor descreve o colaborador. O avaliador desconhece a relevância da descrição selecionada. Não fornece feedback direto aos indivíduos.

Escalas de Avaliação Comportamental Ancoradas (BARS)

Recolhem-se incidentes comportamentais que representam desempenhos eficazes e ineficazes, agrupando-os em categorias. Em seguida, atribui-se um valor numérico (peso) a cada incidente em relação à sua contribuição para a máxima eficiência.

Problemas: Os avaliadores podem não encontrar categorias adequadas para descrever o comportamento dos seus subordinados, ou podem não conseguir associar o comportamento observado com o comportamento padrão. Um subordinado pode apresentar comportamentos associados tanto a um desempenho excelente como a um inaceitável, dificultando uma avaliação global.

Escalas de Observação Comportamental (BOS)

Pede-se aos avaliadores para indicar a frequência com que os colaboradores realizam determinados comportamentos. É atribuído um valor numérico à frequência.

Vantagens: Análise sistemática do trabalho, clareza dos itens e comportamentos predeterminados. O avaliador participa na criação das dimensões. Fornece feedback sobre o desempenho. A confiabilidade e validade são relativamente elevadas.

Limitações: Custo e tempo de desenvolvimento. Pode ser menos adequado para trabalhos complexos e não rotineiros onde os comportamentos críticos são difíceis de predefinir.

Abordagens Focadas em Resultados

Gestão por Objetivos (GPO)

É o método mais utilizado para avaliar gestores. Permite maior coerência entre os objetivos da organização e os do indivíduo.

1. Primeiro passo: Estabelecer os objetivos a serem alcançados por cada subordinado.
2. Segundo passo: Estabelecer um prazo para o subordinado cumprir os objetivos.
3. Terceiro passo: Comparar o nível atual de realização com os objetivos acordados.
4. Quarto passo: Decidir sobre possíveis novos objetivos e novas estratégias para alcançar os objetivos não atingidos anteriormente ou definir novos.

É eficaz para motivar o desempenho dos gestores, mas nem sempre é possível avaliar o trabalho apenas em termos de resultados, pois a forma como o trabalho é realizado também é importante.

É importante assegurar que os objetivos acordados sejam adequados aos conhecimentos, habilidades e capacidades do colaborador para evitar a desmotivação.

Em algumas empresas, a gestão por objetivos é combinada com outros métodos de avaliação para obter uma visão do desempenho global.

Foco em Medidas de Desempenho

• Não se aplica a cargos que não são de gestão (geralmente).
• As medidas específicas devem estar ligadas a um período de tempo e ser consonantes com os objetivos da organização.
• Vantagens: Guia os ocupantes do cargo sobre os resultados desejados.
• Desvantagem: Custo, tempo e necessidade de cooperação para o seu desenvolvimento.

Foco em Índices Diretos

Mede o grau de desempenho individual com base em critérios objetivos e impessoais (ex: produtividade, absentismo, rotatividade).

• A medida da produtividade é apropriada para cargos não de gestão (operacionais), e divide-se em medidas de qualidade e quantidade.

Histórico de Realizações

• Registos profissionais relacionados com a realização de dimensões relevantes do trabalho. Uma equipa de especialistas avalia esses registos.
• Custo elevado e tempo necessário.
• Permite prever o sucesso em algumas profissões.