Canais de Distribuição, Suprimentos e SRM na Logística

Canais de Distribuição e Logística

Conceitos Fundamentais

• Inbound Logistics (Logística de Suprimento): Processo de abastecer a manufatura com matéria-prima e componentes.
• Outbound Logistics (Distribuição Física de Produtos): Segmento da logística que desloca e controla os produtos acabados desde a manufatura até o consumidor final.

Importância Econômica

Esses conceitos têm grande importância econômica, pois estão associados à instalação de novas unidades industriais.

Ponto Final da Distribuição Física

• Loja de varejo;
• Entrega direta ao consumidor final.

Elementos da Distribuição Física

Os responsáveis pela distribuição física operam elementos específicos, de natureza predominantemente material:

• Depósitos;
• Veículos de transporte;
• Estoques;
• Equipamentos de carga e descarga, etc.

Perspectiva de Marketing e Vendas

O pessoal de marketing e vendas encara a cadeia de suprimentos focando mais nos aspectos de comercialização dos produtos e sua propriedade.

O Papel dos Intermediários

A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega aos consumidores através de intermediários, como:

• O fabricante;
• O atacadista ou distribuidor;
• O varejista;
• Eventualmente, outros intermediários.

Definições de Canais de Distribuição

1. Um canal de distribuição representa a sequência de organizações ou empresas que transferem a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final.
2. Canais de distribuição constituem conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para uso ou consumo.

Relação entre Distribuição Física e Canais

• Há uma estreita relação entre a distribuição física de produtos e os canais de distribuição.
• A empresa primeiramente define o canal de distribuição para, posteriormente, definir a distribuição física dos produtos.

Dificuldade de Alteração dos Canais

• É importante ressaltar que, depois de estabelecidos pela empresa, os canais de distribuição são de difícil alteração.
• Geralmente, eles se mantêm fixos por muito tempo porque envolvem outras empresas, agentes, acordos comerciais, etc.

Evolução das Formas de Distribuição

Por que Intermediários são Necessários?

• Os varejistas oferecem aos consumidores uma gama razoavelmente ampla de mercadorias (variedade).
• Dedicar-se à produção dessa grande variedade de produtos implicaria na utilização excepcional de recursos financeiros, além de forçar a empresa a atuar fora do seu core competence.
• Uma forma intermediária utilizada por grandes varejistas para entrar, ainda que marginalmente, no setor de manufatura é encomendar a fabricação de produtos com marcas e especificações próprias.

Por que Fabricantes Não Gerenciam Toda a Distribuição?

Se a manufatura fosse responsável por todas as funções dos canais de distribuição, incluindo as vendas no varejo, verificar-se-ia que não seria economicamente produtiva, pois:

• Seria difícil atingir um volume de vendas que justificasse todas as instalações e equipes de vendas.
• A empresa seria obrigada a comercializar produtos dos seus concorrentes, o que não seria interessante para qualquer indústria.
• A empresa seria forçada a ter lojas menores, oferecendo apenas seus próprios produtos, o que não seria viável e não atenderia aos interesses dos consumidores.

Ganhos de Eficiência e Core Competence

• Para a indústria, é interessante ter ganhos de eficiência através da concentração no seu core competence.
• Cada tipo de negócio pode obter um retorno maior quando concentra seus investimentos em seu ramo principal de atividades.
• Assim, a utilização de intermediários na cadeia de suprimentos se justifica por sua maior eficiência na colocação dos produtos no mercado.

Transformações nos Canais de Distribuição

As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuição têm se alterado substancialmente nas últimas décadas devido a:

• Mercado cada vez mais competitivo;
• Maior atenção dirigida ao consumidor final;
• Uso crescente da tecnologia da informação;
• Maior diversificação da demanda;
• Distribuição física mais ágil e mais confiável.

Tipos de Canais de Distribuição

1. Fabricante abastece diretamente as lojas de varejo.
2. Fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição e, a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo.
3. Fabricante abastece os centros de distribuição dos varejistas, que por sua vez, abastecem as lojas.
4. Fabricante abastece os depósitos dos atacadistas ou distribuidores que, por sua vez, abastecem as lojas.
5. Fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuição de um operador logístico, que posteriormente faz as entregas às lojas de varejo.
6. Fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor final, utilizando correio ou serviço de courier (vendas pela Internet, telefone, fax, vendas por catálogo e outros).

Objetivos dos Canais de Distribuição

• Garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos de mercado identificados como prioritários.
• Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em questão.
• Buscar cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribuição.
• Garantir um nível de serviço logístico preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimentos.
• Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes.
• Buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos, atuando não isoladamente, mas em parcerias.

Funções dos Canais de Distribuição

1. Gerar ou induzir demanda para os produtos e serviços.
2. Comercializar os produtos e serviços para satisfazer a demanda.
3. Disponibilizar/auxiliar nos serviços de pós-venda.
4. Trocar informações ao longo da cadeia, incluindo consumidores, que fornecem feedback valioso para os fabricantes e varejistas da cadeia.

Extensão dos Canais de Distribuição

A extensão está relacionada diretamente ao número de níveis intermediários, desde a manufatura até o consumidor final:

• Canal Nível Zero: Empresas que vendem "porta a porta" (vendedor do fabricante). Exemplo: Avon.
• Canal Nível Um: Grandes varejistas compram produtos diretamente dos fabricantes e os revendem em suas lojas (apenas o varejista na cadeia).
• Canal Nível Dois: Quando a venda passa antes do varejo, pelo atacadista.

Tendências em Canais de Distribuição

• Os papéis de alguns intermediários na cadeia de suprimentos, incluindo principalmente o atacadista e o distribuidor, estão sendo revistos por muitas empresas.
• Em muitos tipos de comércio, a participação desses intermediários está ameaçada.
• Novas formas de canais estão surgindo e os canais indiretos estão cada vez mais curtos.
• As mudanças visam obter maior valor final para o consumidor, tirando partido das mudanças tecnológicas e de mercados observadas atualmente.
• As informações partem do consumidor, e assim, é possível ver qual é o melhor canal de distribuição: foco nas funções dos canais de distribuição e não nos intermediários em si!
• O processo de escolha do canal de distribuição não é realizado no fim do processo de planejamento da empresa.
• A escolha deve ser formulada como uma parte integrante da estratégia competitiva da empresa.

Questão para Reflexão

Os varejistas, por exemplo, poderiam fabricar eles mesmos os produtos que comercializam?

Gestão de Relacionamento com Fornecedores (SRM)

Compras

Gonçalves (2004) conceitua a função de compras como:

• O processo de planejamento da aquisição, licitação, julgamento das propostas de fornecimento de materiais e serviços, bem como a contratação de fornecedores destinada ao fornecimento dos materiais e serviços utilizados pelas empresas.
• Desta forma, garante que os materiais e serviços exigidos sejam fornecidos nas quantidades corretas, com qualidade e no tempo desejado.

Suprimento

• Bowersox e Closs (2001) definem que suprimento abrange a compra e a organização da movimentação de entrada de materiais, de peças e de produtos acabados dos fornecedores, nas fábricas ou montadoras, depósitos ou lojas de varejo.
• O suprimento engloba a disponibilidade do sortimento desejado de materiais onde e quando necessários, tanto no recebimento de materiais quanto nas operações de separação ou montagem.

O processo de suprimentos de longo prazo busca por fontes que cubram as necessidades, seleciona fornecedores, negocia acordos e gerencia tais fornecedores, focando no desenvolvimento de relacionamentos e assegurando a minimização de preços e custos.

Impacto e Estratégia do Suprimento

• Baily (2000) especifica que uma empresa do ramo de manufatura emprega, em média, 50% de seus recursos em materiais, suprimento e serviços e que, em alguns casos, pode chegar até a 90%.
• Quando as empresas adotam abordagens de vantagem competitiva na administração de materiais, elas estão integrando estratégia e compras.

Evolução da Função de Compras

• As atividades de compras, até meados dos anos 90, possuíam características meramente funcionais.
• Com a evolução da logística no mercado global, as empresas despertaram para o importante papel dessa atividade.
• Geralmente, o setor tinha o foco na redução do custo unitário, comprando grandes lotes de matérias-primas, sendo, desta forma, subordinado ao setor financeiro.
• A atividade de compras era transacional, com muita burocracia e não havia comunicação com outras áreas da empresa.

Estágios da Atividade de Compras

1. O primeiro estágio da atividade de compras era efetuado indiscriminadamente por encarregados da produção, chefes dos mecânicos, de departamentos, superintendentes, ou quem quer que precisasse do material.
2. Num segundo estágio, um funcionário ficava responsável pela atividade que, ao menos, mantinha os registros. A função era altamente burocrática, porém foi um avanço nas normas de procedimentos e do desempenho do departamento de compras.

Modernização e Novos Conceitos

• Em meados dos anos 90, as atividades de compras começaram a focar na redução de custos totais, interagindo com outros setores, tais como: produção, qualidade e expedição.
• Ganharam, então, um novo enfoque e uma nomenclatura também nova, que o mercado adotou: Suprimentos ou Sourcing, criando-se Diretorias de Logística ou de Suprimentos.
• Com a estratégia de compras com embarques em menores quantidades e mais frequentes, alguns fornecedores aderiram ao just-in-time (JIT), estreitando relações com seus clientes.
• Desta forma, com a busca de fornecedores em nível global, a visão logística começou a ser incorporada pelas empresas.

Procurement e Supply Chain

• Posteriormente, a área de compras começou a ser chamada de Procurement, ficando subordinada à Diretoria de Supply Chain, focando na redução dos custos logísticos totais.
• O setor possui grande interação com as outras áreas da empresa e os outros elos da cadeia de suprimentos.
• A estratégia de compras é direcionada à criticidade e valor dos itens, resultando na utilização de diferentes ferramentas.
• Os fornecedores viraram parceiros, tornando o seu serviço tão importante quanto o preço do produto.
• Pode-se verificar que, atualmente, devido à evolução da logística de suprimentos, a distância entre fornecedores e a manufatura vem diminuindo.
• A área de gestão de redes logísticas tem despertado interesse crescente, pois na nova competição entre cadeias, o sucesso depende da adoção da melhor estratégia para cada cadeia.
• Com a nova concorrência, as prioridades mudaram. Se não for possível a fabricação e entrega de produtos de forma lucrativa e adequada, sua comercialização acaba enfraquecendo.

Relacionamento com Fornecedores

Decisão de Fazer ou Comprar (Make or Buy)

• Tradicionalmente, as decisões estratégicas de suprimento eram pautadas pelo critério do fazer ou comprar (make or buy), que estabelecia que, a partir de um determinado volume, era mais econômico para a empresa produzir internamente no lugar de comprar de fornecedores.
• A decisão apoiava-se exclusivamente no critério de custo.

Evolução do Conceito e Importância Estratégica

• Tal conceito começou a evoluir na década de 90.
• De acordo com este novo conceito, outras preocupações estratégicas deveriam ser consideradas na decisão de suprimentos, entre elas destacam-se a ideia de competências centrais (core competencies) e custos de troca.
• O relacionamento entre fornecedores e compradores pode fazer diferença estratégica para uma organização, pois promove uma melhoria contínua na satisfação do cliente, derivada da procura por novas e melhores maneiras de gerenciar estas relações entre compradores e vendedores.
• Algumas empresas que, na década de 80, mantinham estreitas relações com os fornecedores – o que foi visto como elemento chave para alcançar qualidade, entregas rápidas e melhorias contínuas.
• As primeiras empresas a utilizarem parcerias nos EUA foram: Xerox, Motorola, IBM e algumas empresas automotivas.

Parcerias Estratégicas

• O estágio mais avançado da parceria é denominado processo de cooperação, no qual cada parceiro conhece o seu potencial e, ainda, suas vantagens competitivas para o aperfeiçoamento dos processos e reduções de custos, aumentando consideravelmente a sinergia, com ganhos substanciais para todos os parceiros envolvidos no negócio.

Supplier Relationship Management (SRM)

• A tentativa das organizações de obterem diferenciação no mercado e redução de custos criou um grande movimento para que o setor de suprimentos reforçasse seus relacionamentos com fornecedores.
• Um dos processos-chave do Supply Chain Management (SCM) é justamente gerenciar o relacionamento com fornecedores, para se ter flexibilidade a fim de atender o mercado no tempo e na forma demandados.
• A garantia dos relacionamentos de longo prazo está baseada em contratos que estabelecem direitos e obrigações das partes, gerando estabilidade e resguardando a confiança dos parceiros.
• A SRM (Supplier Relationship Management), a gestão da relação com os fornecedores, tem como principais vantagens a redução de custos na cadeia de suprimentos (Supply Chain) através da otimização dos processos de compra.
• A gestão de relacionamento com os fornecedores representa uma oportunidade para melhorar as operações entre o comprador e o vendedor na medida em que implementa melhorias nas práticas de trabalho de forma a alcançar um sucesso mútuo.
• A SRM veio assim permitir às empresas a criação e otimização de relacionamentos estratégicos com os seus principais fornecedores.
• Assim como o CRM visa relacionar e tornar mais eficaz as relações entre empresas e os clientes, a SRM tem como principal objetivo simplificar e tornar mais eficazes os processos entre a empresa e os seus fornecedores.

Exercícios de Fixação

Conceitos Chave

Explique, com suas palavras, os conceitos de:

• SRM (Gestão de Relacionamento com Fornecedores): Suas principais vantagens são a otimização dos processos de compras e a redução de custos na cadeia de suprimentos (Supply Chain).
• Suprimentos: Abrange a compra e a organização da movimentação de entrada de materiais, de peças e de produtos acabados dos fornecedores, nas fábricas ou montadoras, depósitos ou lojas de varejo. O suprimento engloba a disponibilidade do sortimento desejado de materiais onde e quando necessários.
• Core Competency (ou Core Competence): Trabalhar (focar) no negócio principal da empresa (foco no produto que faz).
• Procurement: Função de compras no setor.

Objetivos e Impacto Estratégico do SRM

Quais são os objetivos de se trabalhar com SRM? Como isso pode impactar na estratégia das empresas?

O objetivo é integrar e melhorar o relacionamento com fornecedores, buscando sempre redução de custo, redução de lead time e melhoria no serviço logístico.