Conceitos Fundamentais de Gerenciamento de Projetos

Benchmarking

Benchmarking é um processo executado por uma equipe interdisciplinar que compara a organização com a concorrência e com aqueles considerados os melhores do ramo.

Stakeholders

Os stakeholders, vindos de ambientes tão diversos quanto o político, econômico, social, legal, tecnológico e competitivo, têm o potencial de impactar um projeto. Estamos falando do Gerenciamento de Escopo, de Custos, do Tempo, da Qualidade, de Recursos Humanos, de Aquisições, de Comunicações, de Riscos e de Integração. Este modelo abrange o básico na formatação de um projeto. O sistema é mais complexo do que isto.

• Stakeholders Primários: são aqueles que têm uma obrigação contratual ou legal com a equipe do projeto.
• Stakeholders Secundários: são os que normalmente não têm nenhuma relação contratual formal com a equipe do projeto, mas têm, ou acreditam ter, algum interesse no projeto ou no resultado deste.

Gerente de Projeto

O Gerente de Projeto é aquele que lidera ao longo do ciclo de vida do projeto e atinge os objetivos técnicos dentro do prazo e do orçamento planejados. Gerentes de Projetos colocam-se à disposição para ouvir, debater e coletar informações junto aos membros da equipe, visando a tomada de decisões. Desenvolve e vende uma visão para o projeto. Comunica claramente a visão da meta a ser alcançada, tem atitude positiva, reconhecimento, é supervisor gabaritado e decidido.

Software de Gerenciamento de Projetos

O software de gerenciamento de projetos tem como função inicial programar cronogramas ou a habilidade de sistematizar as tarefas ao longo do tempo e registrar o progresso dos trabalhos. O ideal é que a informação do sistema de gerência de projetos cubra as necessidades do progresso do projeto e do status dos relatórios, fornecendo:

• Para o patrocinador: dados resumidos.
• Aos gerentes: dados para tomar decisões.

Estamos falando do Gerenciamento de Escopo, de Custos, do Tempo, da Qualidade, de Recursos Humanos, de Aquisições, de Comunicações, de Riscos e de Integração. Este modelo abrange o básico na formatação de um projeto. O sistema é mais complexo do que isto.

Project Management Institute (PMI)

O Project Management Institute, ou PMI™, foi fundado em 1969 por seis pessoas que tinham enorme interesse em promover a gerência de projetos. O PMI™ é formado de componentes que prestam serviços aos interesses dos membros em áreas locais, bem como em todas as partes da organização.

Elementos Organizacionais e Planejamento

Os fatores a serem considerados na seleção de um projeto irão diferir de acordo com a missão, os objetivos e as metas da organização. Nenhum elemento tem maior impacto no sucesso de um projeto do que seu planejamento.

Elementos considerados:

1. Missão
2. Valores
3. Lei Orçamentária Anual
4. Lei de Diretrizes Orçamentárias
5. Portifólio
6. Visão
7. Plano Plurianual
8. Projetos
9. Programas
10. Produtos
11. Atividades
12. Itens

Planejamento da Qualidade

O planejamento de qualidade consiste na identificação de padrões relevantes para o projeto e o grau em que eles aplicam-se à mão-de-obra, ao produto e aos processos.

Planejamento da Execução

Para cumprir com as especificações, a equipe deve ser tecnicamente competente e eficiente. A equipe responsável deverá analisar o plano de ação do projeto aprovado para fazer o Planejamento da Execução.

Desenvolvimento de Documentos de Projeto

• O desenvolvimento de um mapa de responsabilidades deve ser feito de forma cooperativa com os membros da equipe do projeto, uma vez completado, pode tornar-se um documento vivo.
• Desenvolver as redes lógicas e os relacionamentos dos blocos de trabalho.
• Determinar como as partes do projeto podem integrar-se. Os projetos são organizados por tarefas que requerem uma integração através da estrutura funcional tradicional da administração.
• Usar o Mapa de Responsabilidade Linear (MRL) para determinar os papéis individuais e coletivos na equipe de projetos.

A documentação de projetos, o estilo de administração, o treinamento e as atitudes, tudo trabalha em conjunto para formar a cultura na qual a gerência de projetos se situa.

Etapas do Detalhamento de Atividades

1. Listar todos os produtos.
2. Detalhar todas as atividades necessárias à implementação dos produtos.
3. Reunir todas as informações possíveis sobre cada atividade a ser executada.
4. Definir tarefas e estimar o tempo de execução.
5. Definir responsáveis pelas tarefas.
6. O que preciso fazer para realizar cada atividade? O detalhamento das atividades dá origem às tarefas.

Iniciar um projeto de forma correta é muito mais fácil do que corrigir expectativas errôneas ou redirecionar os esforços da equipe.

Ciclo de Vida de um Projeto

O Ciclo de Vida de um Projeto compreende:

• Conceitual: Avaliar a ideia e analisar os riscos, custos e requisitos iniciais.
• Planejamento: Organização das atividades, recursos e documentos necessários.
• Execução/Controle: Desenvolver o produto ou serviço até que ele esteja pronto.
• Finalização: Transferência e avaliação dos resultados. Realocação dos recursos.
• Benefícios: Comparar os resultados alcançados e comparar com os planejados. Acompanhar os benefícios gerados pelo projeto.

Gerências de Projetos (PMBOK)

Gerência do Escopo

Processos para iniciar o projeto, definir e planejar seu objetivo, verificando-o e controlando suas mudanças. A EAP, Estrutura Analítica do Projeto, consiste em uma divisão em blocos de trabalho, atribuídas a pessoas, à empresa ou a entidades externas.

Gerência de Tempo

Processos para definir as atividades e ordená-las em sequência, fazer uma estimativa de sua duração, desenvolver a programação e controlar as alterações do cronograma.

Gerência de Custos

Processos para planejar recursos, fazer previsão e orçamentos de custos, bem como seu controle. O controle de custos é alcançado através do acompanhamento de gastos e sua comparação com o orçado.

Gerência da Qualidade

Processos para planejar e garantir a qualidade, bem como seu controle.

Gerência de Recursos Humanos

Processos para o planejamento organizacional, escolha do pessoal e desenvolvimento da equipe do projeto.

Gerência de Comunicações

Processos para planejamento das comunicações, distribuição de informações, relatório do desempenho e encerramento administrativo do projeto. Gestores do projeto devem usar boa parte de seu tempo com comunicações.

Gerência de Riscos

Processos para identificação e quantificação de riscos, desenvolvimento de respostas aos riscos e controle.

Gerência de Aquisições

Processos para planejamento das aquisições, planejamento das solicitações, solicitações, seleção das fontes, administração de contratos e seu encerramento. Planejar contratações, documentar requisitos de produtos, serviços e resultados e identificar possíveis fornecedores.

Integração da Gerência dos Projetos

Processos para desenvolver o plano do projeto, executar esse plano e seu controle de mudanças. Deve-se usar marcos para indicar ocorrências significativas ou pontos de controle em um cronograma, tais como aprovação de um produto em determinada fase.

Liderança e Equipes

Líderes de projeto devem ser gerentes de recursos humanos, assim como negociadores, comunicadores e tecnicamente qualificados na administração ou disciplina. A razão básica para a utilização das Equipes Autogerenciáveis de Projeto é que as pessoas que fazem o trabalho sabem tudo sobre como ele deve ser feito.