Conceitos Fundamentais de Gestão de Projetos

Projeto: Definição e Exemplos

Projeto: Conjunto de atividades únicas, complexas e interligadas com um objetivo que deve ser cumprido dentro de um determinado prazo, de acordo com um determinado orçamento e especificação.

Exemplos de Projetos:

• Construir Autoestrada
• Construir uma Casa
• Desenvolver um novo software

Exemplos de Não Projetos:

• Ir para o trabalho todos os dias
• Prestar assistência aos computadores da empresa
• Outras atividades repetitivas

Intervenientes do Projeto

• Sponsor: Entidade dentro da organização a quem o projeto se destina.

Funções do Sponsor:

• Assegurar a disponibilidade de recursos
• Monitorizar o trabalho do Gestor de Projeto
• Definir políticas gerais
• Aprovar a conclusão de uma fase para início de outra

• Gestor de Projeto: É o responsável pela gestão do projeto.

Funções do Gestor de Projeto:

• Gerir Recursos Humanos
• Fazer a calendarização
• Colocar as brigadas de trabalhadores nos seus lugares
• Contratar fornecedores
• Controlar o desenvolvimento geral do projeto

• Equipa do Projeto: O gestor de projeto e os colaboradores que vão implementar ou gerir.
• Organização que Desenvolve: A entidade empregadora.
• Cliente: É quem recebe e valida o resultado do projeto.
• Influenciadores: Não fazem parte da equipa do projeto, mas podem alterar o rumo do mesmo. Podem ser positivos ou negativos.

Fatores Chave do Projeto (Tripla Restrição)

• Tempo: É definido pelo cliente.
• Custos: São definidos pelo sponsor.
• Âmbito: Definidos pelo cliente.

O Papel da Gestão de Projetos (Gestor do Projeto)

• Planear atividades
• Alocar e orientar os recursos humanos
• Controlar o desenvolvimento do projeto
• Tomar medidas de correção em relação a desvios ou pedidos de alteração
• Manter contacto constante com o promotor do projeto

Aptidões de um Gestor de Projeto

• Profundo conhecimento do negócio
• Capacidades interpessoais e de comunicação
• Saber gerir os riscos (ser crítico)
• Conhecimento da tecnologia
• Ser um bom integrador

Fatores de Insucesso em Projetos

• Desvio de Planeamento: Quando existe um erro da responsabilidade da organização. Planeia-se mais do que é alcançável e no final só se alcança o alcançável.
• Desvio Real: Fraco desempenho da equipa, responsabilidade do GP. Quando o realizado é inferior ao planeado e ao alcançável.
• Curva de Esforço: No início do projeto devemos fazer um grande esforço para levarmos o projeto a bom porto. Se inicialmente fazemos pouco esforço, precisamos depois de compensar, isto é, precisamos de nos esforçar mais do que devíamos para cumprir o objetivo.

Erros Comuns na Gestão de Projetos

Erros do Lado do Cliente:

• Não especificar devidamente o que pretende. Devemos fazer todas as perguntas que acharmos necessárias.
• Alterar o objetivo ao longo do projeto. Fazer o cliente reconhecer que a alteração pode ser impraticável ou que altera o tempo e/ou o orçamento definido.
• Tentar obter serviços gratuitos. Só o sponsor pode autorizar e mesmo assim devemos alertar para as consequências.
• Não acompanhar o projeto. Devemos envolver o cliente e mantê-lo a par de tudo.
• Querer tomar decisões que não lhe competem, p.e., gerir a equipa.

Erros do Lado da Gestão do Projeto:

• Não compreender bem o objetivo do cliente ou tentar fazer as coisas ao nosso gosto.
• Aceitar objetivos irrealizáveis ou superiores às nossas capacidades.
• Não ter os objetivos do projeto bem definidos.
• Não perceber quem tem a capacidade de decisão do lado do cliente.
• Não formalizar por escrito todos os acordos com o cliente antes e durante o projeto (Termo de Abertura).
• Aceitar a alteração dos objetivos sem que sejam redefinidos o tempo, custo e âmbito.
• Não planificar.
• Não acompanhar e gerir o projeto.

Termo de Abertura do Projeto

É o reconhecimento formal por escrito de que existe um projeto. Se for bem delineado, elimina muitos problemas no decorrer do projeto, uma vez que estabelece regras, hierarquias, objetivos e fronteiras de atuação. É emitido pela gestão de topo e distribui os principais papéis do projeto, incluindo a definição da autoridade e competências do gestor do projeto.

Criação da WBS (Estrutura Analítica do Projeto)

Objetivo da WBS:

• Decompor o projeto em pequenas peças de trabalho (pacotes de trabalho) para as quais se pode definir uma duração, um custo e quem o executa.
• Decomposição lógica do trabalho.
• É a base da calendarização das atividades e da afetação de recursos.

A criação da WBS segue a regra dos 100%, que diz que os elementos de nível inferior representam 100% do trabalho do nível superior a que estão associados.

Custos da Qualidade em Projetos

• Custos de Prevenção: Orientados à satisfação do cliente. Representam o planear e executar um projeto corretamente para o isentar de erros. É um investimento.
• Custos de Avaliação: Custos com testes e avaliações do resultado obtido. Controlo de qualidade.
• Custos de Falhas Internas: Custos associados à correção devido a falhas dos processos.
• Custos de Falhas Externas: Custos derivados das queixas do cliente, como tratamento das reclamações, deslocações adicionais ao cliente e perda de futuras oportunidades e clientes.

Plano de Gestão da Qualidade

Documento que relata como a equipa de projeto vai implementar a política de qualidade, ou seja, quais as medidas e procedimentos para garantir, controlar e preservar.

Gestão de Riscos em Projetos

Risco: Condição ou evento incerto que, se ocorrer, tem um impacto positivo (oportunidades) ou negativo (ameaças) sobre um ou vários objetivos do projeto.

Objetivo da Gestão do Risco:

• Aumentar a probabilidade dos que têm impacto positivo (Oportunidades).
• Diminuir a probabilidade e/ou impacto dos que têm impacto negativo (Ameaças).

Planeamento da Gestão de Riscos:

• Identificar: Quais os riscos e características dos riscos.
• Avaliar: Quais os mais prováveis e os que têm maior impacto.
• Planear Respostas: Como aumentar as oportunidades e como diminuir as ameaças.
• Controlar: Executar as respostas, monitorizar a sua eficácia e identificar novos riscos.

Matriz de Exposição ao Risco:

• A Probabilidade: Mede se um determinado risco tem muita ou pouca tendência para acontecer.
• O Impacto: Avalia se o acontecimento desse risco causa muita ou pouca perturbação ao projeto.

Estratégias para Lidar com Ameaças (Riscos Negativos)

• Mitigar a Ameaça: Executar ações por antecipação para diminuir a probabilidade ou impacto de um risco. Ex: Entrevistar previamente os técnicos de informática para verificar se de facto têm ou não competência para o fazer.
• Evitar a Ameaça: Alterar o plano de gestão para eliminar a ameaça. Ex: Se sentirmos que a escolha da empresa externa não é de confiança, devemos contratar a empresa A.
• Transferir a Ameaça: Passar a alguém a responsabilidade pela gestão do risco. Ex: Pedir garantias à empresa externa com indemnizações em caso de incumprimento.
• Aceitar a Ameaça: Assumir que não vamos fazer nada para evitar ou diminuir a ameaça e assumir os resultados desta ação.

Aquisições em Projetos

Na seleção de um fornecedor externo, devemos:

• Solicitar uma proposta.
• Avaliar as propostas por forma a ordená-las.
• Celebrar contratos com o fornecedor escolhido.

Para se obter a Duração Esperada pelo método de PERT, utiliza-se a seguinte expressão: (TO + 4TM + TP) / 6.

Otimização do Projeto

Otimizar o Prazo (Método do Caminho Crítico)

Implica diminuir a duração do projeto através da afetação de recursos, se necessário, ou seja, aumentando os custos. Quando se tenta reduzir a duração de um projeto, utiliza-se o Método do Caminho Crítico.