Conceitos Fundamentais de Planejamento Estratégico

1.0 Planejamento Estratégico: Atitudes e Tempo (1.0 a 1.5)

Atitude Programática

Baseada em eventos, fatos, notícias, boatos ou palpites que tomaram conhecimento sobre seu ambiente interno ou externo.

Atitude Estratégica

• Pessimistas: A situação está ruim e vai piorar.
• Otimistas: A situação está boa e vai melhorar.

O Futuro como Extrapolação do Presente

Continuidade do passado e do presente.

Atitude Estratégica (Visão do Presente)

Olhando o presente a partir do passado (desenvolver uma mentalidade mais imaginativa e criativa). O que pode ser feito no presente para que no futuro se concretize.

O Mau Uso do Tempo

• 60% assuntos internos, 40% o que acontece fora da empresa.
• 70% fatos do presente ou do passado, 30% questões relativas ao futuro da organização.
• 80% visão individual do futuro da organização, 20% visão compartilhada do futuro.

Ferramentas Estratégicas

Planejamento estratégico, missão, visão, benchmarking, satisfação do cliente.

Mudanças Frequentes e Inesperadas

Área econômica, tecnológica, política e mercadológica.

2.0 Desafios para a Estratégia (2.0 a 2.4.2)

Dificuldades de Percepção

Bloqueios de toda espécie que impedem a visualização de riscos de um lado e de oportunidades de outro. Exemplo: ir ao supermercado e procurar um produto que não está no lugar que esperávamos que estivesse ou não está na mesma embalagem que estamos acostumados (olhamos, mas não vemos). Esses são os bloqueios da percepção, dificuldades em visualizar aquilo que não imaginamos (barreiras mentais).

Dificuldades de Percepção de Oportunidades

A oportunidade passa em nossa frente, mas não somos capazes de vê-las. Exemplo: procura de táxi livre em uma esquina, mas ele não vem; se olhar em outra direção, teria condições de ver vários táxis livres. Pois não se vê aquilo que não se espera ver.

Dificuldades de Percepção de Riscos e Ameaças

Quando não acreditamos que algo seja realmente possível de acontecer, por não querermos que ocorra, por nunca ter acontecido com ninguém, ou por termos uma falsa sensação de segurança.

Mudanças Estratégicas

Mudanças tecnológicas (internet, home banking); no estilo de vida (preocupação com segurança, educação), demográficas, leis e regulamentações e geopolíticas. Assim, na procura de oportunidades e ameaças para as organizações, devem-se investigar os cruzamentos ou intersecções de duas ou mais mudanças simultâneas.

Obstáculos Culturais

Representados por um conjunto de verdades consagradas que ninguém lembra ou tem coragem de questionar. É a maneira pela qual a organização vê o mundo e a si própria, é o modo como se resolvem os problemas naquela organização.

Tabus

Cada empresa tem um conjunto de regras de sucesso: algumas deram certo no passado e que se acredita que devem ser mantidas como padrão, ou, ao contrário, as que deram errado no passado devem ser proibidas.

Cultura Centenária

Tendência a estabelecer políticas, práticas, crenças, estratégias e estruturas rígidas que dificultam uma visão crítica e objetiva com relação ao futuro. Embora tenham o seu valor específico, muitas vezes elas bloqueiam as inovações, impedindo o surgimento de novas ideias.

Cultura de Sucesso Garantido no Passado

O sucesso do passado e talvez do presente pode provocar o fracasso do futuro, caso não haja mudanças na mentalidade e no comportamento dos dirigentes.

Obstáculos Organizacionais

Decorrem da maneira pela qual a empresa se organizou ou se cristalizou ao longo do tempo. Quando foram estruturadas, havia um propósito básico e claro; com o passar do tempo e com as mudanças no ambiente interno e externo, as antigas estruturas podem ter se tornado inadequadas ao negócio. A empresa bem organizada e de sucesso no passado tende a ser a chave do fracasso futuro.

Organizações Burocráticas

O "como fazer as coisas" é mais importante do que o propósito da atividade em si, pois a burocracia tende a colocar a forma acima do conteúdo. Baseada na formalização de procedimentos, na divisão de trabalho e na hierarquia.

Organizações em Feudos

Organizações familiares. Exemplo: Pais fundadores foram envelhecendo, desinteressando-se e se desligando progressivamente do negócio sem passar o poder a ninguém. Com isso, os chefes dos departamentos vão criando mais poder sobre as pessoas.

Obstáculos Gerenciais

Estão ligados ao estilo gerencial da empresa, forma de agir, decidir, fixar prioridades, dar ordens, acompanhar resultados, avaliar, remunerar, promover funcionários e colaboradores.

3.0 Conceitos Básicos de Estratégia

O Propósito Básico da Organização

É um conjunto de elementos básicos que caracteriza aquilo que a organização gostaria de ser no futuro, vontade/desejo de ser, agir (visão, missão, princípios e valores).

Visão e Missão

São dois elementos fundamentais distintos, complementares e intimamente ligados entre si.

Visão da Organização

É um conceito operacional muito preciso que procura descrever a autoimagem da organização (como ela gostaria de ser no futuro).

OBS: Sem visão e sem missão não se monta uma estratégia.

Missão

É o objetivo de propósito básico e permanente da organização. Sempre ligada à oferta de produtos e serviços para satisfação das necessidades do cliente. A missão é a base sobre a qual a empresa deve desenvolver suas estratégias.

Elementos da Missão

• Finalidade: Razão de ser da empresa, implica em saber por que o negócio existe.
• Espaço Estratégico: Fornece indicações da lógica comercial (produto e serviços oferecidos).
• Valores e Cultura: Representam a opinião do grupo que gerencia e trabalha o negócio.

Princípios e Valores

• Princípios: Toda organização tem suas crenças básicas e as virtudes que querem exaltar e manter. Princípios são pontos e tópicos os quais a organização não está disposta a mudar, aconteça o que acontecer.
• Valores: São características e virtudes, qualidades da organização que podem ser objeto de avaliação, atributo importante para a organização.

Abrangência da Organização

Descreve as limitações reais ou autoimpostas para a atuação da organização.

• Natureza Externa: Geográfica, legal e política.
• Natureza Interna: Autolimitação.

Princípios da Organização

Tópicos os quais a organização não está disposta a mudar (código de ética, honestidade, lisura nos negócios, fidelidade e compromissos assumidos).

Opção Estratégica

Concentrar sua atenção, foco e busca por excelência em uma das opções: fornecer produtos e serviços de ponta, busca de excelência operacional, ou estreitamento de sua identidade com os seus clientes.

Triângulo Estratégico

• Propósito da Organização: O que queremos ser.
• Ambiente Externo: O que nos é permitido fazer.
• A Capacitação: O que nós sabemos fazer.
• As Estratégias: (o centro do triângulo) O que nós vamos fazer.

4.0 Gestão Estratégica

Conceito de Gestão Estratégica

Processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da administração e da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização. Deve ser preventiva para evitar futuros problemas estratégicos, operacionais e administrativos.

Finalidade da Gestão Estratégica

Visa assegurar o crescimento e a continuidade da instituição através da adaptação contínua de sua estratégia, capacitação e estrutura, possibilitando enfrentar as mudanças observadas ou previsíveis no ambiente externo ou interno, antecipando-se a elas.

Diagnóstico da Satisfação Estratégica

É um processo formal e estruturado que procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização.

O que o diagnóstico de satisfação avalia?

• Competitividade da empresa;
• Portfólio (serviços ou produto);
• Flexibilidade em relação a mudanças;
• Vulnerabilidade em relação às ameaças;
• Capacitação para transformações necessárias;
• Disponibilidade de recursos estratégicos;
• Desenvolvimento e inovações.

O que significa Prontidão Estratégica?

• Dedicação da empresa em relação ao futuro;
• Ações da alta administração;
• Atenção a mudanças estratégicas;
• Inexistência de obstáculos institucionais e culturais.

Direcionamento Estratégico

Processo que permite selecionar as prioridades em função da gravidade dos problemas enfrentados pela organização, estabelecendo uma sequência lógica nos processos de intervenção.

Gestão da Estratégia Competitiva

Resultado positivo ou negativo de um confronto real ou potencial, atual ou futuro da empresa com seus concorrentes reais ou potenciais em um ambiente de livre concorrência. Essa ferramenta permite medir a competitividade.

Benchmarking

Técnica que permite avaliar o seu produto, serviço ou processo contra os melhores do ramo na região, país e no mundo.

Gestão Estratégica do Portfólio

Assegura a rentabilidade, caixa e resultados para sustentar a organização no futuro.

Gestão de Flexibilidade e da Vulnerabilidade

Existência de mudanças rápidas; novas leis e regulamentações; riscos no ambiente externo e na organização.

Gestão Estratégica da Capacidade

Deficiências no corpo dirigente; inexistência de desenvolvimento de fornecedores; instalações físicas; métodos de processo.

Sistema de Vigilância Estratégica

Observar, perscrutar, acompanhar e questionar no tempo e no espaço à procura de riscos e oportunidades que possam exigir ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.

Tema Estratégico

Evento que poderá afetar significativamente as atividades da organização de maneira negativa (-) ou positiva (+). Exemplo: preço de uma matéria-prima chave vai sofrer aumento, ou sair de linha.

Merecem Monitoramento Contínuo

• Projeto de lei;
• Um boato (concorrente internacional);
• Rumores (preço de um insumo essencial);
• Informes (uma nova tecnologia).

5.0 Transformação Estratégica

Mudanças nas organizações geralmente abrem novas perspectivas; para alguns é constrangimento, para outros, ameaça a posições consagradas.

Fase Pioneira

Abrir um novo negócio ou iniciar uma nova atividade, percepção de uma lacuna real a ser preenchida, constatar uma necessidade declarada ou potencial, voltada para o atendimento de alguma necessidade real ou presumida.

Fase do Crescimento

• O que queremos ser? (Atender às possibilidades existentes no mercado externo);
• O que nos é permitido fazer? (Atender ao menos parcialmente);
• O que nós sabemos fazer? (Quesito capacitação).

Fase de Maturidade

Mudar a estratégia de acordo com o ambiente externo da empresa, tais como: novos concorrentes, surgimento de novos produtos ou serviços mais adequados, mudanças nas preferências do consumidor, mudança no estilo de vida dos clientes e funcionários, nova tecnologia.

Vigilância Estratégica

Processo de transformação contínua em que as mudanças são feitas em tempo real, implantação das transformações estratégicas, sobre as necessidades de novas revisões operacionais ou estratégicas.

6.0 Análise do Ambiente Externo

Análise SWOT

Forças, fraquezas, oportunidades e riscos. Capaz de afetar o desenvolvimento e a lucratividade de uma empresa. Pode ser utilizada para construir a própria base de conhecimento e de capacidades.

Tendências

Variações no ambiente externo:

• Lentas: Raramente citadas no rádio ou TV, apenas em ambientes científicos e acadêmicos.
• Rápidas: Citadas com frequência em livros, revistas, jornais e palestras.

Efeito Gatilho

Essas mudanças lentas que provocam descontinuidades repentinas podem gerar grandes oportunidades ou perdas perceptíveis.

Fatores Atuais

• Catalisadores: Fatores externos que afetam positivamente (+) de imediato as atividades da organização. Exemplo: opinião de admiração e de fidelidade dos consumidores.
• Ofensores: Fatores externos que afetam negativamente (-) de imediato as atividades da organização. Exemplo: chegada de serviços ou produtos similares e mais baratos no mercado.

Fatores Futuros

• Oportunidades: Fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetam positivamente (+) as atividades da empresa. Exemplo: aumento da terceirização ou subcontratação, uso progressivo da internet como meio de comércio eletrônico.
• Ameaças: Fatores externos previsíveis que, se ocorrerem, afetam negativamente (-) as atividades da empresa. Exemplo: uso progressivo da internet como meio de comércio eletrônico, que afeta as tradicionais empresas que vendem através de distribuição em lojas.

Ambiente Geral

É constituído dos elementos mais amplos, que influenciam o setor e as empresas correlatas.

• Segmento Demográfico: Tamanho da população; composto étnico; estrutura etária; distribuição de renda.
• Segmento Econômico: Taxa de inflação, taxa de poupança individual; taxa de juros; PIB; déficit ou superávits da balança comercial.
• Segmento Político Geral: Leis tributárias; trabalhistas e políticas educacionais.
• Segmento Sociocultural: Questões ambientais; atitudes em relação à qualidade de vida e ao profissional.
• Segmento Tecnológico: Inovação de produtos; investimento em pesquisa e desenvolvimento.
• Segmento Global: Países recém-industrializados (fornecedores); eventos políticos importantes.

Análise do Ambiente Geral

• Investigação: Minuciosa, para identificar sinais de mudanças e tendências do ambiente.
• Monitoramento: Interpretar através de observações contínuas das mudanças e tendências.
• Previsão: Desenvolver projetos e resultados antecipados com base no acompanhamento das mudanças e tendências.
• Avaliação: Determinar a importância das mudanças e tendências para as estratégias da empresa.

As Cinco Forças de Porter

• Ameaça de Novos Entrantes: Barreira de entrada; economia de escala; produtos diferenciados; capital e canal de distribuição.
• Poder de Barganha dos Fornecedores: Pequenas quantidades de grandes empresas (não há produto substituto).
• Poder de Barganha dos Compradores: Compra grande quantidade (%) de sua produção.
• Ameaça de Produtos Substitutos: (Etanol x gasolina, açúcar x adoçante).
• Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes: Muitos concorrentes; crescimento lento do setor.

Análise da Concorrência

O que são Concorrentes?

Outras organizações que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou público-alvo.

O que impulsiona o concorrente?

• Objetivos futuros;
• O que o concorrente está fazendo e o que pode fazer? (Estratégia atual);
• Aquilo que o concorrente acredita a respeito de si próprio e do setor;
• Qual a capacidade do concorrente?

Coleta de Dados e Informações

• Informações disponíveis ao público;
• Feiras e exposições do setor;
• Palestras e demonstrações comerciais.

Componentes de Análise da Concorrência

• Objetivos Futuros: Comparar nossas metas à meta do concorrente.
• Estratégias Atuais: Como estamos concorrendo, nossa estratégia suporta mudança?
• Suposições: Supor o que os concorrentes fazem a respeito do setor e de si próprio.
• Capacidades: Analisar nossos pontos fortes e fracos, qual a classificação em comparação a nossos concorrentes.

8.0 Análise do Ambiente Interno

A Importância da Análise Interna

• Século XX: Mão de obra, capital, materiais, mercado.
• Século XXI: Habilidade de mudar rapidamente, aprender a aprender.

A primeira tarefa para uma análise de ambiente interno é elaborar uma lista de pontos fortes e fracos e os que precisam ser melhorados, ou seja, os que favorecem e os que prejudicam a instituição.

Pontos Fortes

Características positivas de destaque na empresa que favorecem o cumprimento do seu propósito. Exemplo: Marca conhecida e respeitada no mercado.

Pontos Fracos

Características negativas na instituição que prejudicam no cumprimento do propósito. Exemplo: Ausência de estacionamento para os clientes, ausência de recursos para pagamento com cartão de crédito.

Pontos a Melhorar

Características positivas na instituição, mas em nível insuficiente para contribuir com o cumprimento do propósito da instituição.

Os 10 Ms do Autodiagnóstico

Esses 10 Ms cobrem praticamente todos os pontos fracos e fortes de qualquer instituição, e devem ser classificados nessas categorias:

1. Management (Administração): Administração geral de todos os departamentos administrativos.
2. Mão de Obra: Recrutamento e seleção de pessoal, treinamento, etc.
3. Máquinas: Equipamentos de manuseio e transporte, máquinas, manutenção.
4. Marketing: Lançamento de produto, conhecer mercado, concorrência.
5. Materiais: Fornecedores, cadeia de suprimentos, logística, estoque.
6. Meio Ambiente: Gestão e proteção ambiental.
7. Meio Físico: Fluxo interno, limpeza, infraestrutura.
8. Mensagens: Comunicação para clientes, fornecedores, imprensa, público.
9. Métodos: Fluxograma do processo produtivo e administrativo.
10. Money (Dinheiro): Fluxo de caixa, resultados, contas a pagar e contas a receber.

Vantagem Competitiva

Competências essenciais + tática de produto-mercado.

Recursos

• Recursos Tangíveis: Financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos.
• Recursos Intangíveis: Humano (conhecimento), de inovação, de reputação.

Capacidade

É representada pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram integrados para alcançar uma condição final desejada (estratégia).

• Capacidade Valiosa: Geram valor ao cliente e à empresa.
• Existem também as capacidades difíceis de imitar e as insubstituíveis.

Cenário

Quadro de referência, conjunto de hipóteses básicas, um consenso dos administradores sobre o plano estratégico é construído. Mudanças no cenário devem levar a reflexões e revisão do plano de estratégias e do plano de ação.

Análise da Cadeia de Valor

Valor

É constituído pela característica e atributos de desempenho que as empresas proporcionam sob a forma de bens ou serviços, pelos quais o cliente está disposto a pagar.

Geração de Valores das Atividades Primárias

• Logística interna (armazenagem e movimentação);
• Operações (produção, processo);
• Logística externa (distribuição);
• Marketing e vendas (propaganda, relacionamento);
• Serviços (assistência técnica, entrega).

Geração de Valores das Atividades de Apoio

• Suprimentos, tecnologia, Administração de pessoal (RH), infraestrutura.

9.0 Análise da Turbulência e da Vulnerabilidade

• Turbulências: Incertezas em relação ao futuro.
• Vulnerabilidade: A capacidade da empresa em tratar a turbulência.

Brainstorming

Processo coletivo de criação de solução, de identificação de problemas ou de oportunidades.

Eventos Futuros

1. Gravidade: Qual é o resultado para a organização se aquele evento provável se materializar?
2. Urgência: Qual é o prazo para preparar e aproveitar a oportunidade ou se esquivar da ameaça?
3. Tendência: Qual é a sua tendência ao longo do tempo? Tende a se estabilizar ou se agravar a cada dia que passa?

Fatores do Grau de Turbulência

• Quantidade de eventos prováveis;
• Concentração de eventos e a relevância de seu impacto provável;
• Os efeitos de potencialização que podem surgir pelo efeito acumulativo de dois ou mais eventos.

Pontos para Avaliação da Vulnerabilidade

• Eventos futuros, identificados, avaliados e mapeados;
• Eventos mapeados foram classificados?
• Há planos de ação em andamento para os eventos prioritários?
• Há planos futuros já aprovados e detalhados para eventos de menor importância?

A ausência, insuficiência, inadequação ou deficiência em qualquer um dos pontos mencionados acima, caracteriza situações de maior vulnerabilidade da organização.

10.0 Portfólio e Estratégias Típicas (Matriz BCG)

a) Nascedouro (Novas Ideias)

O primeiro quadrante, à direita em baixo, abriga estratégias que estão em fase de nascimento. Selecionar cuidadosamente áreas que oferecem maior probabilidade de sucesso a médio prazo e avaliar os investimentos necessários para que possam chegar à posição de estrela. Nessa fase, as decisões são mais difíceis, em vista da presença de grandes riscos associados a grandes benefícios potenciais.

Estratégias

Selecionar áreas que oferecem maior probabilidade de sucesso a médio e longo prazo.

Quadrante das Estrelas

Abriga áreas estratégicas que estão em fase de grande crescimento e sucesso. Há bons resultados, tudo vai bem, mas existe grande expectativa e muita demanda por mais investimento. Precisa continuar recebendo investimentos e cuidados para não perder sua competitividade e continuar gerando bons resultados.

Estratégias

Continuar reinvestindo, utilizando todos os recursos gerados pela área.

Quadrante Vacas Leiteiras

Abriga áreas estratégicas que estão na fase da maturidade lucrativa, mantendo o sucesso por anos, até mesmo décadas. Há bons resultados, tudo vai bem, mas não se espera um crescimento significativo naquele mercado.

Estratégia

Cautela e controle de produção e dos custos, sem novos investimentos.

Quadrante dos Cães de Estimação

Abriga áreas estratégicas que estão em fase terminal. Resultados negativos, apenas problemas e perdas de dinheiro. Tudo que se tenta fazer para reverter o quadro é ineficiente ou ineficaz.

Estratégia

Desinvestimento, liquidação, descontinuação de produto.

b) Administrador

Pessoas de espírito pioneiro, criativo e inovador, com perfil empreendedor, dispostas a assumir riscos e a trabalhar em condições extremas em ambientes de grande turbulência e de incertezas.

A Sinergia do Portfólio

a) Fatores que podem aumentar a sinergia

• Comerciais: Distribuição, CDAs (Centros de Distribuição Avançados) e propaganda;
• Produção: Equipamento, Mão de Obra;
• Tecnológicos: Centro de pesquisa;
• Financeiros: Empréstimos internos.

b) Providências acauteladoras para manter um bom portfólio

• Diversificar os negócios no setor;
• Diversificar os mercados;
• Evitar que os negócios estejam sujeitos a único tipo de descontinuidade ou tendência forte (ex: câmbio, tecnologia).