Descartes ao Novo Paradigma da Complexidade nas Empresas

Descartes foi o primeiro a dividir o corpo da mente. Defendia que a essência do homem está na mente, e não no corpo, pois este é apenas entendido como um instrumento. Dividiu estas partes e, estudando-as intensivamente, chegou às suas conclusões de que o conhecimento detalhado das partes leva-nos ao conhecimento do todo. De acordo com este paradigma, para se entender o todo, divide-se, separa-se e estuda-se as partes para, por fim, entender o todo. Esta fase veio a condicionar todas as áreas científicas. Dividiu-nos, separando o corpo da mente, o que até aí era desconhecido, pois o homem era visto como um todo à imagem de Deus, ou seja, tinham sido criados por Deus como um todo. A essência do homem está na mente, o corpo é apenas uma ferramenta.

Cartesianismo: Caminhou-se do complexo para o simples, do todo para as partes, descontextualizando e separando os elementos do todo. O conhecimento das partes isoladamente vai gerar o todo (tudo na vida é uma relação causa-efeito, logo tudo se pode explicar). No entanto, o paradigma de Descartes já não tinha resposta para as questões que se colocam na atualidade, devido aos avanços da sociedade. O paradigma perdeu o impacto que tinha tido no passado, ficando incapaz de responder às novas questões da atualidade, com o aparecimento de algumas ciências como mecânica quântica, teoria da relatividade, princípio da incerteza e, essencialmente, o projeto genoma humano.

O projeto Genoma Humano dividiu o ser humano em 30.000 genes. É um projeto que estuda, descobre, mapeia e analisa todas as partes pelas quais o ser humano é constituído. Descobriu-se que somos apenas 1% diferentes de um rato e, entre seres humanos, somos 99,9% iguais uns aos outros. Foi aqui que surgiu a insuficiência do cartesianismo, que não era capaz de ver as ligações entre o ser humano, e achava que para conhecer o todo bastava conhecer as partes, o que foi abalado com o genoma humano que afirmou que somos constituídos por 30.000 genes (partes), tal como um rato e, no entanto, somos completamente diferentes (todo). Porquê? Porque o que nos torna diferentes do rato é a maneira como as partes de cada um de nós se ligam, a relação entre as partes. A relação entre as partes gera um resultado completamente diferente, apesar das partes serem iguais. Ou seja, a ciência da altura conseguia estudar as partes do ser humano, no entanto não via as suas conexões, logo seria impossível solucionar as questões do ser humano. O paradigma de Descartes apenas isolava as partes do ser humano, analisava e voltava a colocar no todo, sem qualquer análise das ligações entre elas.

Edgar Morin - Um novo Paradigma? Complexidade: Edgar Morin, propôs o pensamento de que compreender as partes é compreender o todo, e compreender o todo é compreender as partes. Cartesianismo - as partes é igual ao todo. Complexidade - o todo é igual à ligação entre as partes. Não descontextualizando as partes, porque se o fizesse estaria a alterar o todo. Para se conhecer as partes tem de se conhecer os contextos, as ligações. Quando isolamos uma parte, estamos a alterar o seu todo, pois estamos a alterar as suas ligações, e já não estaríamos a analisar a mesma parte que estava no todo, porque além de ter modificado o todo também se modificou a parte porque quando essa parte estava no todo tinha diversas ligações que se perderam quando se isolou a parte para fazer a análise. Para estudar o ser humano realmente como é tem que se estudar as partes como elas são, como se encontram no corpo, estudando as suas ligações e a sua organização. Para estudar a árvore tem que se estudar a floresta. A complexidade não anula o Cartesianismo, apenas estuda de forma diferente. O ser humano não é uma máquina, logo não é uma cadeia de relações causa-efeito. Porque todos os dias vivemos de forma diferente, todos os dias nos levantamos de forma diferentes, o mundo está cheio de possibilidades.

A complexidade e a Empresa: A teoria da complexidade vem colocar em causa a concepção mecanicista da organização, que é um sistema que dá prioridade à produção e ao lucro e só depois pensa nas pessoas. A evolução do sistema dá-se por um processo de auto organização que gera novas respostas em função de adaptações internas e com o meio. A compreensão do sistema complexo tem de fazer-se dentro do próprio sistema. As partes do sistema não existem independentes umas das outras: a parte está no todo assim como o todo está na parte. A teoria da complexidade vem questionar a tentativa reducionista de explicar o processo pelas suas partes. Coloca em causa o pressuposto das verdades absolutas colocando a organização num contexto de incerteza.

A empresa é um SAC, Sistema Adaptativo Complexo, que é um sistema composto por subsistemas, agentes interligados e interdependentes, com capacidade para aprender com a experiência, alterando-se mandando e agregando valor ao sistema, revelando-se assim, adaptativo e que se caracteriza por um complexo número de ligações entre a diversidade e os seus elementos Zimmerman B.

Organização (A organização como sistema aberto): Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a constantes mudanças. Daí que as organizações sejam hoje encaradas como sistemas abertos. A noção de sistema pode ser aplicada a qualquer objeto ou fenómeno que queiramos estudar. Distingue-se do método cartesiano por colocar a ênfase na análise, não nos componentes (partes) do sistema, mas na relação que existe entre eles (Projeto Genoma Humano).

Conceito de sistema - Os sistemas reais compreendem trocas de energia, informação ou matéria com o seu entorno. As células e a biosfera são exemplos de sistemas naturais. Existem três tipos de sistemas reais: abertos (recebem fluxos do seu ambiente, adaptando o seu comportamento de acordo com este), fechados (só trocam energia com o seu meio) e isolados (não há lugar a qualquer tipo de troca com o meio envolvente).

A teoria de sistemas abertos adaptada às organizações

Uma organização não pode resumir-se a uma soma de indivíduos. Pelo contrário, todos estes elementos que não se somam interligam-se, interagem e estão interdependentes para a realização do objetivo comum da organização: produzir bens ou serviços.

Todos os sistemas estão dentro de outro sistema maior o supra-sistema, que constitui o ambiente (envolvente) externo do sistema hierarquicamente inferior. Todos os sistemas são constituídos por sistemas mais pequenos: os sub- sistemas. Todos os sistemas têm fluxos de informação, materiais e energia que procedem do ambiente como entradas, passam por processos de transformação dentro do sistema e saem como saídas ou resultados. - Subsistema de adaptação (à envolvente) - Subsistema técnico ou de produção - Subsistema de manutenção (organização) - Subsistema de apoio (entradas e saídas) - Subsistema de gestão

As organizações: A organização nasce da limitação do ser humano, necessitamos de viver em conjunto. É impossível viver/fazer tudo sozinho. Passa a existir quando há pessoas que querem e conseguem comunicar, formando organizações, construímos em grupo aquilo que não conseguimos construir sozinhos com o objetivo de alcançar um objetivo comum. Quando se entra numa organização, perde-se parte da nossa liberdade individual em benefício da coordenação (organizacional). Quando se fala em organização falamos em organismos complexos, pois há envolvimento das partes, o que o torna complexo. A coordenação é, pois, um elemento essencial para a existência da organização. Por isso, quando falamos em organizações, falamos em organismos complexos, que envolvem interações nos mais variados contextos organizacionais. Temos organizações industriais, comerciais, de serviços, militares, públicas, etc. que influenciam o comportamento das pessoas e são por elas influenciados.

A evolução: Industrialização Clássica 1900-1950; Industrialização Neo-Clássica 1950-1990:

Era da Informação 1990: -Época atual; caracterizada por mudanças rápidas, imprevisíveis e inesperadas. -As novas tecnologias transformaram o mundo numa aldeia global. -Início da globalização da economia: economia internacional transformou-se em economia mundial e global.

Assim, as pessoas deixaram de ser simples recursos da organização e passaram a estar no centro da organização e a ser o seu bem mais valioso: são eles que fazem e marcam a diferença. Passam a ser tratados como seres dotados de inteligência, conhecimento e habilidades. A cultura organizacional passou a privilegiar a mudança e a inovação. A mudança passou a ser fundamental para alcançar a inovação. Já não se trata de gerir pessoas, mas sim de gerir com pessoas.

Learning Organizations: As pessoas trazem conhecimento para as organizações, e cada uma coloca ao serviço da organização o seu conhecimento, a sua experiência. É aqui que reside a diferença para a visão mecanicista: escapa ao conceito de comando e controlo. Por ex: INTERNET: Enquanto rede global de comunicações e de serviços de comércio eletrónico nunca foi planeada como Excelente exemplo do fenómeno de emergência de capacidades nova. um excelente exemplo de sinergias. Hoje a vantagem competitiva reside na inovação, na flexibilidade, na capacidade de mudar e no seu potencial criativo. Trata-se de dar resposta atempada e eficaz aos desafios de uma economia globalizada e turbulenta. As organizações são obrigadas a adaptar-se a um novo ritmo de mudança. As organizações necessitam hoje de fazer um aproveitamento apurado e sinergético dos conhecimentos, das competências, da experiência e da criatividade de todos os seus membros organizacionais, porque o fator diferenciativo são as pessoas, e não a tecnologia. Os conhecimentos que cada um pode dar à empresa fazem desta melhor, e são irreplicáveis, fazendo com que seja importante estar apto à mudança. A organização está imbuída de um desejo profundo de desenvolver e apurar o conhecimento acerca da maneira como as coisas funcionam, do modo como adaptar-se à envolvente e alcançar objetivos. INOVAÇÃO, FLEXIBILIDADE, MUDANÇA, CONSTANTE APRENDIZAGEM, PROMOVER A INICIATIVA.

A organização e o Ambiente: A organização, como sistema aberto que é hoje, é altamente influenciada pelo ambiente envolvente, opera num ambiente que a envolve e rodeia. O ambiente pode ser geral (macroambiente) que é constituído por todos os fatores económicos, tecnológicos, sociais, políticos, que são fatores que geram instabilidade e necessidade de mudança, e se o gestor não conseguir entender o ambiente e como ele influencia a sua organização, provavelmente estará destinado ao fracasso. Ou Ambiente de tarefa (microambiente), a tarefa de administração é atrair clientes e relacionar-se com eles, oferecendo-lhes valor e satisfação. No entanto, essa tarefa não pode ser realizada apenas pelos gerentes de marketing pois o sucesso deles depende de outros atores do microambiente da empresa, que são eles: os clientes, fornecedores, intermediários, concorrentes, público etc.

A organização bem sucedida é aquela que consegue operar dentro das restrições, responder às demandas e tirar vantagens das oportunidades que surgem no ambiente. Características globais desse ambiente: Complexidade, mudança e incerteza.

Dinâmica Ambiental: O ambiente da tarefa pode ser abordado quanto ao seu dinamismo: Estabilidade vs. Instabilidade.

Estabilidade: Ambiente caracterizado por poucas mudanças ou mudanças leves e previsíveis. É conservador e previsível e permite reações padronizadas e rotineiras da organização. As regras e regulamentos internos são de rotina já que clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras quase nunca mudam as suas ações e reações. Predominou durante a primeira metade do séc. XX. Instabilidade: Ambiente dinâmico, mutável, imprevisível e turbulento. Por isso, impõe reações diferentes, novas e criativas da organização (adequadas às ameaças e oportunidades ambientais que a organização precisa de enfrentar). Principais características deste tipo de organização: mudança e inovação permanentes.

Complexidade Ambiental: O ambiente de tarefa também pode ser abordado quanto à sua complexidade: Homogeneidade vs. Heterogeneidade. Homogeneidade: Quando a organização produz um único produto ou serviço. Focaliza-se apenas num único tipo de cliente e/ou fornecedor. Tem também apenas um tipo de concorrente ou autoridade reguladora. Permite à organização uma estrutura organizacional simples (poucos departamentos) e centralizada.

Heterogeneidade: Quando a organização produz uma variedade de produtos ou serviços diferenciados. Diversidade de fornecedores, clientes, concorrentes e grupos reguladores. Estrutura organizacional complexa (unidades ou órgãos diferenciados que correspondam aos respetivos segmentos diferenciados do ambiente de tarefa). Impõe variedade de departamentos.

Análise Ambiental: Nem sempre é fácil obter informações sobre o ambiente (dificuldades em prever tendências económicas, o nível de vendas dos produtos e reações do mercado, etc. Em suma, normalmente, os gestores trabalham em clima de incerteza ambiental. Conforme a incerteza aumenta o gestor precisa de desenvolver técnicas e métodos para interpretar e reagir às informações do ambiente.

Mapeamento Ambiental

O Mapeamento Ambiental envolve tanto a busca de informações disponíveis como a seleção desses dados para identificar o que é ou não importante. A respostas a estas perguntas ajudam o gestor a desenvolver inteligência competitiva, ou seja, as informações necessárias para escolher o melhor método de gestão do ambiente competitivo identificado. Cenário, Previsão e Benchmarking. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA.

As pessoas: Atualmente, a GRH trata fundamentalmente da articulação e ajustamento entre as pessoas que trabalham na organização. Assim, a GHR não diz respeito apenas às ações a atrair e selecionar os futuros empregados, mas também a todas as ações orientadas para a fidelização dos mesmos. As pessoas são quem implementa os planos estratégicos por isso terão de estar alinhadas com a organização. As organizações desenvolvem uma vantagem competitiva quando possuem ou desenvolvem através das pessoas, coisas valiosas, raras, e imitáveis. Criação de valor, rareza, difícil de imitar e ser organizado. Estes quatro critérios mostram a importância das pessoas nas organizações e a importância de conciliação de GRH com a estratégia da empresa.

Por isso a organização precisa de 4 alavancas indispensáveis:

- Autoridade: dar poder as pessoas para que possam tomar decisões e sentirem-se envolvidas. - Informação: fomentar acesso à informação. - Recompensa: proporcionar incentivos que beneficiem o trabalho bem feito. - Competências: ajudar as pessoas a desenvolver as suas capacidades e competências.

As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização. A longo prazo as pessoas são a única vantagem, pois as máquinas ficam desatualizadas e as pessoas estão em constante evolução. O objetivo de fidelizar as pessoas seria esse mesmo, certificar-se que as pessoas continuam com a empresa e continuam a dar o seu contributo único e raro, pois esse é o bem mais valioso de qualquer organização. O ser humano é único e irrepetível, proativo, social, tem diferentes necessidades, percebe e avalia, pensa e escolhe e tem limitada capacidade de resposta.

Problemática dos Grupos/Equipas: Os grupos assumem uma extrema importância na nossa vida e influenciam o nosso sucesso. É fundamental saber como trabalhar em grupo. Trabalhar em grupo implica um pouco a perda de liberdade individual e isso é o que o torna complicado.

Mourinho, diz que não ensina os jogadores a jogar futebol, ensina-os a jogar em equipa, em grupo. A equipa pode fazer de nós melhores. A definição de grupo não é sabida concretamente hoje em dia mas a mais acertada é: Entende-se por grupo a reunião de dois ou mais indivíduos que interagem numa relação de interdependência, tendo em vista a realização de objetivos específicos. Palavras chave: interação, relação, reunião, interdependência, objetivos.

As pessoas reúnem-se em grupos devido a: segurança, status, auto estima, afiliação, poder e alcance de objetivos.

Tipos de grupos: Goldstein, existem 4 vertentes enquanto características da dinâmica grupal: - Dimensão: influência da dimensão na interação: Quanto maior for o grupo mais se dilui a interação dos membros, logo, mais se dilui o conceito de grupo entre os mesmos membros. - Formalização: podem ser formais onde as relações entre o grupo regem-se por normas e regras já estabelecidas e tendem a fechar-se, ou informais onde o relacionamento é mais próximo, o que facilita a entrada de ideias. - Composição: homogéneos onde os membros são mais semelhantes e desenvolvem melhor a funcionalidade e os objetivos são mais facilmente conseguidos e heterogéneos onde a individualidade de cada um tende a sobressair. - Intimidade: primária promove-se o contacto direto entre os elementos, na secundária o contacto é distante, não pessoal e fundamentado em papéis bem definidos.

Formação e desenvolvimento do Grupo: Os grupos formam-se, em geral, segundo um previsível padrão de comportamentos dos seus membros. OBERT 1979, este propõe 5 fases: - Filiação: primeiros contactos com elementos e tarefas, todos se preocupam mais consigo próprios e as tarefas são secundárias (dificuldade de comunicar, tensão, e superficialidade). O líder deve ajudar. - Sub-agrupamento: começam a criar-se laços, relações interpessoais, agrupamento por afinidades. - Confrontação: pode haver luta pelo poder, papel dos elementos e divisão do trabalho, dúvidas relativas à contribuição e avaliação dos elementos. A coexistência pacífica deixa de existir, que podem originar confrontos. - Diferenciação individual: início da estabilidade, já são aceitáveis as diferenças entre todos, relações interpessoais mais autênticas, cada um assume o seu lugar no grupo. Desta forma o ambiente vai-se tornando coeso e forte, vivendo-se um sentimento de confiança e progresso. - Colaboração: último estado de desenvolvimento, Mais alto nível de coesão no grupo, o que leva à eficácia do mesmo.

As pessoas e os papéis no Grupo - Previsibilidade: Conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição numa qualquer unidade social. Na temática comportamental lidamos com a previsibilidade. Conhecer alguém é, em boa parte, antecipar os seus comportamentos, portanto, conhecer alguém assenta sempre numa premissa de futuro; numa antecipação do futuro. É com base neste comportamento especializado que, mais tarde ou mais cedo, os integrantes de um grupo adquirem papéis dentro do mesmo. Os papeis dividem-se quanto à sua finalidade:

- Papéis que se direcionam para a execução das tarefas: este papel será dado ao lançador de ideias, coletor de info, e fornecedor de info. - Papéis que contribuem para o desenvolvimento das relações inter-grupais: papel dado ao harmonizador, vigia, protetor, transigente. - Papéis fechados sobre os seus detentores: para os queixosos, preguiçosos, etc.

Tomada de Decisão: O ser humano toma sempre decisões com a razão. Como Descartes disse, Penso, logo existo. E o objetivo seria que no processo decisório se colocassem de lado as emoções para que supostamente se tomasse uma decisão 100% racional. Normalmente quando se tomam decisões erradas diz-se que foi por culpa das emoções, como estar nervoso. No entanto, o ser humano vive no presente e está constantemente no presente, apesar de ser com base no futuro que tomamos as nossas decisões e somos como somos. The Inner Theatre de Kets de Vires é a ideia de representar a nossa capacidade de nos projetarmos no futuro, fazemo-lo porque pensamos mas também porque sentimos. Até para a parte das consequências este exemplo é aplicado. De acordo com a projeção que fazemos do futuro, tomamos decisões, desde as mais simples às mais importantes. No caso das decisões mais complexas, envolvendo, por exemplo, decisões estratégicas, o estabelecimento de objetivos como resposta à antecipação de problemas constitui o ponto crítico da decisão. Tomamos decisões para resolver problemas. Decisões mais complexas e ambíguas demoram mais tempo a tomar. Cada vez mais estamos a ter de tomar decisões mais complexas, porque cada vez mais o mundo está em mudança, acentuada. Logo, existe também a incerteza, e isto demonstra que esta tudo ligado ao anteriormente dito no paradigma da complexidade (climas de instabilidade nas organizações de modo a proporcionar a mudança e sucessivamente a inovação). - A certeza na tomada de decisões é quase sempre rara. - A incerteza, é a regra geral na tomada de decisões, no entanto o gestor possui informações suficientes para saber as consequências das ações diferentes que possa tomar. - O risco surge quando se pode estimar a probabilidade de várias consequências mas ainda não se sabe com certeza o que acontecerá, no entanto há hipótese de sucesso. O risco existe quando a probabilidade de uma ação ser bem sucedida é menor que 100% e podem ocorrer perdas ou danos.

Os três níveis da tomada de Decisão

Individual: Modelo racional - assenta no pressuposto que estamos na posse de toda a informação necessária para a tomada de decisão. Modelo de Racionalidade Limitada - esta teoria apresenta uma visão do decisor que procura uma decisão satisfatória, que não analisa todas as opções possíveis, antes seleciona alternativas relevantes para encontrar uma solução que atinja um determinado nível de aceitabilidade. Grupal - Não tem boa reputação, considerada improdutiva e frustrante. Mas há indícios que contrastam com esta ideia, e cada vez mais os grupos são responsáveis pela tomada de decisão nas organizações.

Organizacional - É difícil marcar fronteira entre a decisão individual e organizacional. Por isso a questão passa mais pelos efeitos do contexto organizacional sobre a decisão individual.

Quando se toma uma decisão tentamos responder às seguintes perguntas: - O que queremos mudar? - O que está a impedir-nos de alcançar o que queremos? - Como podemos fazer a mudança?

Passando pela identificação > diagnóstico do problema > geração de soluções alternativas > avaliação de alternativas > escolha > implementação da decisão > avaliação da decisão.

Inteligência Emocional

O mundo emocional é um fator bastante importante. É preciso sabermos adaptar-nos às situações em que nos encontramos não só com os nossos conhecimentos mas também com as emoções, saber lidar, saber ouvir, sentir e integrar-se em certas posições. O mundo das emoções tem tendência para ser afastado, porque é associado ao fracasso ou sempre que se faz algo mal ou não se tem sucesso diz-se sempre que foi causa das emoções.

Penso, Logo existo, eu penso por isso sou um ser racional. Se fizermos background check os maiores erros da nossa vida ocorreram por estarmos nervosos ou assustados etc. Por isso hoje em dia tenta-se afastar as emoções para prevenir o erro.

As decisões devem ser racionais, mas quem pensa que se toma decisões apenas com a razão está enganado. Porquê? Porque por algum motivo se não tivéssemos o sistema emocional a funcionar não conseguiríamos tomar decisões. António Damásio provou-nos cientificamente que sem emoções não decidimos.

António Damásio, no seu livro fala sobre um dos seus pacientes, Elliot, que era um americano bem sucedido, com um bom cargo no seu trabalho, um Q.I elevado e que era considerado o perfeito exemplo de um americano bem sucedido. No entanto, Elliot ficou a saber que tinha um tumor no cérebro que lhe foi dito que podia ser retirado e assim Elliot o fez. Depois da operação, Elliot continuar o mesmo, super inteligente, com o mesmo emprego, mas no entanto a sua vida piorou bastante, e não se sabia porque.. divorciou-se, não arranjava forças para sair da cama, mal saía de casa, e não reagia a imagens chocantes que qualquer ser humano reagiria. Durante a operação foi-lhe retirado o tumor do cérebro, que infelizmente estava localizado na parte emocional do cérebro, o que fez com que Elliot ficasse sem a capacidade de usar as suas emoções para tomar as suas decisões. Isto serve apenas para provar que as pessoas necessitam das suas emoções para tomar decisões, porque o que escolhemos é sempre baseado nas noção emoções para com essa coisa.

As decisões são para ser tomadas racionalmente, e com as emoções juntamente. Devemos puxar as emoções para o processo decisório. Inteligência emocional é sermos inteligentes sobre as nossas emoções e sobre a dos outros.

Outro exemplo, as crianças não tem racionalidade, no entanto quando pedem algo aos pais, estes sabem bem que não necessita daquilo e acabam por dar à mesma, apenas tomando uma decisão relacionada com o apelo emocional. Ou seja, os pais apesar de terem poder racional, acabam por ceder ao pedido da criança fazendo uma decisão baseada nas emoções mesmo sabendo que está errado.

Devemos ter uma balança com dois cérebros, um com um cérebro racional e outro cérebro emocional. Apenas se a conseguirmos equilibrar tomaremos decisões emocionais inteligentes, que é a junção entre a emoção e a racionalidade.