Dinâmica de Grupos e Liderança nas Companhias Aéreas

O
Liderança de grupos e
organizações
no início dos anos 1990, numa empresa, passaram-se mais discussões internas do que na 1itd
airlines. Os comissários de bordo tinham relações ásperas com os pilotos, devido ao que consideravam
como tratamento desigual. Os pilotos, por sua vez, tinham relações ásperas com os mecânicos,
já que cada lado culpava o outro pelas condições precárias de muitas das válvulas aeronáuticas. Os
mecânicos sindicalizados, que faziam serviços externos sujeitos às mais diversas condições, não sentiam
nada além de desprezo pelos grandes administrativos, que trabalhavam no interior da pomposa
sede da companhia. Realmente, a única coisa que unia esses grupos era a opinião de que o líder da
companhia, Stephen M. Wolf, não era de confiança para fazer o melhor por qualquer um deles. Como
declarou um funcionário: "Esse é o tipo de lugar onde a direção acha que está lá em cima, e o resto de
nós aqui embaixo. Eles querem ter certeza de que os acionistas obtenham aquilo que desejam, mas
não se preocupam muito com os funcionários".
Como era de se esperar, esse tipo de dinâmica interna anômala desgastava severamente a capacidade
competitiva da empresa num mercado pouco regulamentado. No caso específico, a companhia
estava sendo arrasada pela Southwest Airlines, cujo presidente brincalhão e popular, Herb Kelleher,
criara o oposto exato de cultura organizacional (ver o criando vantagem competitiva do capítulo 1). A
United concorria diretamente com a Southwest em 20% de suas rotas, mas o custo do transporte
aéreo de um passageiro por milha aérea pela 1itd, durante os primeiros anos da década, estava perto
de dez centavos, contra os cinco centavos da Southwest. Quando se está transportando tantos passageiros
e tantas milhas como fazem essas companhias, a diferença pesa bastante, e a 1itd acumulou
perdas enormes durante esse período - 332 milhões de dólares em 1991, 1 bilhão em 1992 e 50 milhões
em 1993. Em 1994, numa medida de desespero, os acionistas da 1itd concederam 55% das ações da
companhia a vários grupos de funcionários, em troca de 4,9 milhões de dólares em salários. Também
como parte da negociação, os novos "donos" exigiram a saída de Wolf.
241
O novo líder escolhido para dar uma virada na 1itd foi Gerald Grenwald. Embora não tivesse
nenhuma experiência no setor de linhas aéreas, ele observou um dos pilotos da empresa, "ele tem
um ótimo currículo em relacionamento com funcionários, e a confiança é a chave para todo o futuro".
Essas palavras se mostraram proféticas. Em pouco mais de dois anos, Grenwald levou a 1itd a
uma das mais drásticas reviravoltas da história. Em 1996, as margens operacionais estavam elevadas,
os custos reduzidos, as queixas dos trabalhadores quase não existiam mais e o preço das ações da
companhia havia dobrado. A duplicação no preço das ações foi particularmente importante porque
todos os funcionários também eram acionistas.
Logo de início, o estilo de liderança de Grenwald foi o da formação de consenso e do igualitarismo.
Em seu primeiro encontro com os acionistas, ele apareceu usando um botton que dizia "proprietário
orgulhoso" e pregando a participação dos funcionários. Garantiu a todos seu compromisso com a
não-demissão. Quatro assentos do conselho diretor da 1itd foram destinados a representantes dos
trabalhadores. Políticas como as normas de pagamento e limites obrigatórios de bagagens para comissários
de voo foram abolidas, e a companhia começou a ouvir realmente os funcionários. De fato, a
decisão de 1996 de não fundir a empresa com a US Airways baseou-se - em grande parte, em dados fornecidos
pelos funcionários a partir da criação de diálogos abertos no sistema de correio eletrônico da
empresa. Segundo Grenwald, os tempos de antagonismo nas relações entre a mão-de-obra e a gerência
haviam terminado porque
"as ineficiências provocadas por essas alterações dificultam muito mais a competitividade das
companhias no mercado mundial... se mantivermos a cabeça no lugar e continuarmos a construir
um registro de aumento nos lucros, se continuarmos tomando decisões em benefício dos
passageiros, e quase certo que a Wall Street nos recompensará com um preço mais alto nas
ações".
' Labix, K. "Why 1itd Fly?" Fortune, 22 de agosto de 1994, pp. 70-77.
2 Agberg, R. "Rambos in Pinstripes: Why So Many CEOs Are Lousy Leaders", Fortune, 24 de junho de 1996,
p. 147.
Labix, K. "When Workers Rate Count", Fortune, 14 de outubro de 1996, pp. 212-213.
Conforme observamos no capítulo 8, poucas tarefas ou muitas importantes podem ser
realizadas por uma pessoa que trabalha sozinha. De fato, essa é a razão principal para que
existam tantas organizações em nossa sociedade. Mas também, poucos grupos ou organizações
podem realizar grandes ações sem a ajuda de um indivíduo que atue como líder. A
liderança é a força que ativa e dirige os grupos. Dado o caráter fundamental da liderança
para o funcionamento das pessoas nos grupos e para o sucesso da organização, é importante
que entendamos como surgem os líderes e que qualidades os tornam eficazes. Neste
capítulo, abordaremos este tópico e mostraremos como a liderança é uma função complexa
de líder, seguidores e situações.
242 Parte 3 - Comportamento Organizacional
Existem muitas teorias sobre liderança. Seria difícil tentar explicar todas elas sem
deixar você mais confuso do que quando começamos. Entretanto, ignorar abordagens
importantes para simplificar nossa discussão poderia dar-lhe uma falsa impressão relativa
à real sutileza e complexidade do processo de liderança. Se a liderança fosse um processo
simples, todo mundo seria um grande líder. Mas isso dificilmente acontece.
Para facilitar o entendimento das muitas teorias diferentes sobre liderança atualmente
existentes, começaremos apresentando uma única estrutura conceitual, o modelo
transacional, que abrange todas as outras teorias. Equipados com esta estrutura de referência,
podemos então examinar teorias adicionais e ajustá-las em um único esquema global.
Essa estrutura isolada também nos permitirá, na última seção do capítulo, elaborar um
modelo integrado de liderança que irá incorporar aspectos importantes de cada teoria
discutida. O modelo resultante será amplo na manifestação dos diversos ingredientes que
contribuem para a liderança eficaz. Ao mesmo tempo, porém, o modelo será conciso na
classificação desses ingredientes e na apresentação de como podem ser combinados e
aplicados em diferentes situações organizacionais.
Definindo a Liderança e o Modelo Transacional
A maioria das pessoas encontra muita dificuldade para expressar o que quer dizer
exatamente com a palavra liderança, e as definições apresentadas por especialistas muitas
vezes entram em conflito. Ao mesmo tempo, quando solicitadas a nomear os grandes
líderes da história, as pessoas respondem com notável coerência. O quadro 9.1 lista várias
pessoas que quase sempre são citadas como grandes líderes e deve dar a você uma ideia
de como é difícil propor uma definição de liderança que seja específica o bastante para ser
útil, ainda que ampla o suficiente para incluir pessoas muito diferentes entre si. Que traços
comuns possuem as pessoas relacionadas no quadro?
Quadro 9.1 Exemplos de Grandes Líderes
Adolf Hitler
Mahatma Gandhi
Mao Tsé-Tung
Franklin D. Roosevelt
Winston Churchill
John F. Kennedy
Martin Luther King Jr.
Napoleão Bonaparte
Moisés
Abraham Lincoln
Getúlio Vargas
Mikhail Gorbachev
Uma característica comum às pessoas listadas no quadro 9. 1 é sua capacidade para
influenciar as outras. O uso da influência deve ser claramente fundamental em qualquer
definição de liderança. No entanto, será que consideraríamos como líder um assaltante
que entra no metrô e induz os passageiros a lhe entregarem seus pertences pessoais? A
maioria das pessoas admitiria que essa pessoa tem influência, mas não considerariam isso
um ato de liderança.
Liderança de Grupos e Organizações243
Ao contrário, a influência de um líder deve ser, em certa medida, sancionada pelos
seus seguidores. Em algumas situações, uma pessoa pode ser compelida a liderar e, em outras, pode ser que o líder seja tolerado somente naquele momento.
Portanto, a ideia de que os seguidores entregam voluntariamente o controle de seu
próprio comportamento a outra pessoa é parte integrante de qualquer definição de liderança.
Uma definição completa de liderança também precisa descrever o contexto e o simbolismo
captados no líder. A liderança acontece no contexto de grupos voltados para
metas. Isso não quer dizer, porém, que o avanço do grupo rumo à sua meta seja função
apenas de um líder. Os líderes também desempenham uma importante função simbólica
tanto para os membros do grupo quanto para os de fora do grupo. É impossível a todo
funcionário entender tudo aquilo que se passa na organização. Como vimos no capítulo 3,
quando a complexidade de um estímulo excede a capacidade cognitiva de uma pessoa, a
pessoa tenta simplificar o estímulo. No contexto organizacional, o líder fornece os meios
para grande parte dessa simplificação. O líder oferece um ponto focal logicamente convincente
e emocionalmente gratificante para as pessoas que estão tentando entender as causas
e as consequências da atividade organizada. Concentrar-se no líder reduz as complexidades
organizacionais a condições simples que as pessoas conseguem entender e comunicar.
Com esses pontos em mente, a definição que adotaremos é sugerida por Arthur Jago,
que definiu liderança como o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e
coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização dos objetivos
do grupo. Entretanto, é importante distinguir entre liderança e administração. Uma
maneira de fazer isso é basear-se na visão de Mintzberg sobre os papéis gerenciais (ver
capítulo 1) em que o papel de líder é apenas um dentre os dez comuns desempenhados
pelos gerentes. Liderança, de acordo com Mintzberg, diz respeito explicitamente à
orientação e à motivação dos funcionários. Do ponto de vista, liderança é uma dentre
muitas tarefas gerenciais.
Edward O. Schein sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido
como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro
de um determinado contexto situacional. Seu modelo é conhecido como modelo
transacional. Como mostra a figura 9.1, o locus da liderança no modelo transacional
encontra-se na junção desses três vetores - líderes, seguidores e situações. Na visão de
Schein, podemos entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características
importantes desses três fatores e dos modos pelos quais interagem.
Para considerar a influência dos seguidores sobre a liderança, faça as seguintes perguntas:
A abordagem pacifista e pacífica dos direitos civis, de Martin Luther King Jr., teria
funcionado com os muçulmanos da Europa Central em sua recente oposição aos sérvios - que pareciam não querer nada além do extermínio dos muçulmanos? Uma pessoa com as características totalitárias de Hitler poderia ter subido ao poder nos Estados Unidos logo após a guerra do Vietnã, quando a oposição a praticamente todo ato governamental era quase um passatempo nacional? É possível que alguém estabeleça uma posição de liderança em um grupo de intelectuais que rejeitam mesmo a ideia de que precisam ser líderes?
244 Parte 3 - Comportamento Organizacional
Figura 9.1 O Modelo Transacional da Liderança
Considerando as características da situação, o programa de desobediência civil de
Mahatma Gandhi teria tido êxito se estivesse se opondo aos nazistas e não aos ingleses?
Em 1989, Tadeusz Mazowiecki poderia ter ascendido como primeiro líder não-comunista
da Polônia em 40 anos, se a economia polonesa não estivesse em total instabilidade?
Essas perguntas ressaltam a natureza complexa da liderança e a contribuição da situação
para o sucesso de um líder.
Abordagens Universais da Liderança
Nem todas as abordagens teóricas da liderança enfatizam o caráter tridimensional do
processo de liderança proposto por Schein. As primeiras investigações sobre a natureza
da liderança concentravam-se quase exclusivamente nas características do líder (mais que nos
seguidores ou nas situações). Essas teorias universais enfatizavam os traços e as habilidades
pessoais, estilos de decisão e comportamentos típicos que distinguiam os líderes dos
não líderes.
Na características do líder
As primeiras abordagens de liderança sustentavam que os líderes não
eram produzidos, mas já nasciam líderes. Francis Galton afirmava em 1869 que os traços
dos grandes líderes eram herdados geneticamente. Mais tarde, pesquisadores influentes
e escolas de pensamento comportamentalistas descartaram essa ideia, sugerindo, ao
contrário, que muitas características associadas à liderança efetiva podiam ser adquiridas. Estudos
s sobre os traços físicos dos líderes descobriram correlações frágeis, mas constantes,
Liderança de Grupos e Organizações245
entre o nível de energia de uma pessoa e sua habilidade para galgar posições de liderança.
Projetos de pesquisa de grande escala, envolvendo centenas de líderes e milhares de
seguidores, sugerem que a quantidade de tempo e energia de um líder em sua dedicação
ao trabalho é um dos fatores preponderantes nas avaliações dos seguidores sobre a eficácia
do líder. Certamente, existem relatos esporádicos que também sustentam a noção
de que muitos líderes simplesmente trabalham com mais afinco do que os indivíduos
comuns. Bill Gates, fundador e diretor executivo da Microsoft, é famoso por trabalhar
de 80 a 90 horas por semana. Cargas horárias semelhantes foram registradas para presidentes
de companhias como a Symantec e a AIG.
Resultados consistentes foram encontrados para características como a altura.
Curiosamente, tendemos a pensar nos líderes como pessoas altas, embora muitos não o
sejam. Considere os líderes listados no quadro 9.1. Apenas metade deles poderia ser
considerada pessoas altas ou fisicamente imponentes. Pesquisas sobre aptidões mentais
produziram poucos indicadores significativos da qualidade e eficácia da liderança, embora
algumas descobertas consistentes também tenham sido registradas. A aptidão cognitiva
parece ser um dos melhores indicadores globais de habilidade de liderança. Aptidões
ou conhecimentos técnicos específicos sobre a tarefa de um grupo também apresentam
relações modestas com o sucesso na liderança.
Em termos de personalidade, existem indícios de que os líderes tendem a exibir o
traço social da dominação. A auto-estima (autoconfiança ou auto-afirmação) também parece
estar relacionada à liderança em uma ampla variedade de situações e seguidores. Não obstante essas descobertas, para cada traço de personalidade que parece estar relacionado
ao potencial, habilidade ou eficácia da liderança, provavelmente existem outros dos quais não há nenhuma evidência nesse sentido. Foi esse fracasso em descobrir
relações significativas entre liderança e os traços pessoais dos líderes que levou os pesquisadores
a explorarem outras abordagens na compreensão desses importantes conceitos.
Ultimamente, os pesquisadores começaram a propor várias teorias não-universais
de liderança que, como os modelos universais anteriores, estão centradas em uma
característica particular do líder e excluem os seguidores e as situações. Entre essas teorias,
encontram-se as da liderança carismática, que enfatizam a habilidade do líder de comunicar
aos seguidores novas visões de uma organização. Os líderes carismáticos, ou, como
às vezes são chamados, os líderes transformacionais, despertam a consciência de seus
seguidores para a importância das metas do grupo, geralmente conseguindo que as pessoas
transcendam seus interesses pessoais. Eles também "aumentam as apostas" do desempenho
organizacional convencendo os subordinados da importância da visão do líder e dos
perigos de não adotar essa visão (ver criando vantagem competitiva). Segundo essa
teoria, é essa visão que distingue os maiores executores dos líderes mais comuns. Embora
o carisma possa parecer difícil de captar em termos operacionais, recentemente foram
desenvolvidas medidas padronizadas do carisma e descobriu-se que estavam relacionadas
com a eficácia do líder.
246 Parte 3 - Comportamento Organizacional
15 criando vantagem competitiva
adicionando valor ao modelo da liderança
carismática
Quem quer que já tenha "navegado na internet" provavelmente já ouviu falar na Netscape
Communications, uma das maiores concorrentes da Microsoft pela liderança em software
de internet e serviços de browsers da World Wide Web. No entanto, em janeiro de 1995,
quando o presidente Jim Barksdale entrou em cena, não se tinha certeza se a atormentada
companhia flutuaria e muito - se navegaria. Naquele momento, a Netscape era um
grupo pequeno e talentoso, mas caótico, de cerca de uma centena de funcionários.
Grande parte eram engenheiros muito jovens, com pouca experiência profissional, que
estavam em apuros para atender os prazos finais de entrega do produto. Os gerentes da
Netscape, diante de um mercado novo e incerto, estavam desorientados quanto à estratégia
e como conseguir ficar sem dinheiro, haviam acabado de iniciar um conglomerado nas
contratações e uma redução nas despesas com pesquisa e desenvolvimento. Nas palavras
do fundador da Netscape, Marc Andreessen, "éramos como um tornado... estávamos numa
busca desesperada de liderança".
Entra em cena um novo presidente, Jim Barksdale, que logo demonstrou as três
pedras angulares da liderança carismática. Primeiro, como todos os líderes carismáticos,
Barksdale falava com metáforas e analogias, criando mensagens que poderiam ser igualmente
bem entendidas pelos engenheiros técnicos e pelos faxineiros do turno da noite.
Ele comparava a Netscape, por exemplo, com um foguete e observava que "se não
conseguirmos alcançar a velocidade de fuga, cairá de volta na terra". Os primeiros passos de
Barksdale reforçaram essa analogia da decolagem quando voltou a contratar, elevou os
gastos com P&D, abriu escritórios no exterior e alargou o mercado visado pela Netscape.
Em segundo lugar, ele criou uma mentalidade de crise, aumentando, na cabeça dos
funcionários, os perigos enfrentados pela empresa. Enfatizou a ameaça de outras pequenas
empresas iniciantes, alertando para as poucas barreiras ao ingresso delas no mercado.
Destaque também a ameaça representada por gigantes consolidadas, como a Microsoft,
que era personificada como "o império", liderada por Bill Gates. Com palavras simples,
Barksdale transmitia a mensagem clara de que "se não pudermos consolidar nossa presença
e nossa marca, morremos".
Finalmente, ele estabeleceu na empresa uma cultura voltada para a ação e para a
assunção de riscos, que desafiava todos a alcançar padrões mais altos de excelência. Seu
programa bugs bounty ("recompensa por bugs"), por exemplo, oferecia prêmios em
dólares para hackers de fora da empresa que conseguissem decifrar o código da Netscape
ou encontrar erros em sua programação. Muitos no setor achavam que os hackers já eram
bastante perversos - será que alguém realmente iria querer lhes proporcionar uma motivação
adicional? Entretanto, esse programa era essencial tanto para a direção de problemas
lidar com a garantia aos investidores de que os bugs restantes do software da Netscape
logo seriam identificados.
Embora o capítulo final sobre a Netscape e a internet ainda esteja por ser escrito, está
claro que o foguete continua subindo. Antes de ser comprada pela AOL em 1998, o preço
das ações da Netscape havia quintuplicado entre agosto de 1995 e agosto de 1996, e
grande parte disso foi atribuída à liderança carismática de Jim Barksdale. Nas palavras de
um investidor de risco, "ele tem uma grande habilidade para transmitir confiança e
tranquilizar... uma fração enorme do que vale a Netscape se deve a Jim Barksdale".
' Syers, P. "What Exactly Is Charisma?" Fortune, 15 de janeiro de 1996, pp. 68-75.
ibid.
S. Kotter, J. P. "Kiy Complacency", Fortune, 5 de agosto de 1996, pp. 168-170.
4 Rao, R. M. "Webmasters: Deciding the Fate of the Internet Leaders", Fortune, 15 de abril de 1996, p. 47.
5 Syers, "What Exactly Is Charisma?"
Na estilos de decisão dos líderes
Conquanto esta pesquisa discutida acima estava voltada para os traços pessoais do líder,
um trabalho anterior na área de liderança concentrava-se mais especificamente no modo
como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade
e satisfação geral dos subordinados. Enfocava três estilos diferentes de decisão:
autoritário, democrático e liberal. Os líderes autoritários tomam praticamente todas as
decisões por si mesmos. O líder democrático trabalha com o grupo para ajudar seus
membros a chegar às suas próprias decisões. O líder liberal deixa que o grupo por si só
faça o que quiser.
Os resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que a maioria
dos grupos prefere um líder democrático. Nesses estudos, membros de grupos conduzidos
por um líder autoritário eram extremamente submissos ou extremamente agressivos em
sua interação. Também eram os mais propensos a deixar a organização. Grupos autoritários
também eram os mais produtivos, mas apenas quando seus membros eram supervisionados
de perto. Quando deixados à vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar.
Na época em que foram publicados, esses resultados foram considerados interessantes e
provocadores. Assim como acontece com os traços do líder acima discutidos, esses
estudos revelaram apenas relações modestas entre o estilo do líder e o comportamento do
seguidor. Pesquisas posteriores sugeriram que a liderança democrática e participativa nem
sempre é o melhor método para todos os seguidores. De fato, pesquisas recentes sobre
diferenças culturais sugerem que os trabalhadores russos desempenham muito mal com
líderes participativos.
No ambiente que vivemos hoje, orientado por projetos e movido pelo trabalho em
equipes, a liderança autocrática está se tornando cada vez mais rara. O trabalho na Hewlett-Packard (HP), por exemplo, é organizado em torno de equipes de projeto sem nenhuma
hierarquia definida, nas quais os funcionários não possuem títulos formais ou descrições
de cargos. Os líderes dessas equipes interfuncionais geralmente não são supervisores diretos
de quaisquer membros do projeto; não os avaliam formalmente nem determinam seus
aumentos de salário. Nesses tipos de situações, os líderes que desejam ser bem-sucedidos
a curto prazo precisam desenvolver um estilo de decisão mais democrático, que permita
aos diversos membros da equipe extrair o máximo de seus conhecimentos ou talentos únicos. Uma dessas equipes de projeto foi responsável pela redução no prazo de entrega
do produto de 26 para oito dias. Esse tipo de velocidade confere à HP uma maior vantagem
competitiva e mostra como a liderança eficaz pode ser convertida em satisfação e
retenção de clientes. Por sua vez, isso resulta em satisfação e retenção de acionistas.
De fato, desde 1961, quando as ações da HP passaram a ser publicamente comercializadas,
tiveram um aumento de 7.885% em seu valor.
Na comportamento do líder
Uma terceira escola de pesquisas sobre liderança enfocava os comportamentos manifestados
pelos líderes. Com base em entrevistas com os supervisores e os funcionários
administrativos da seguradora Prudential, os pesquisadores concluíram que havia duas
classes gerais de comportamento de supervisão: o comportamento orientado para o funcionário, visando a satisfazer necessidades sociais e emocionais dos membros do
grupo, e comportamento orientado para a tarefa, voltado para a supervisão cuidadosa
do trabalho dos funcionários e para a execução das tarefas. Estudos anteriores
indicavam que as atitudes no trabalho eram melhores e a produtividade mais alta nos
grupos liderados por supervisores que manifestavam comportamentos orientados para os
funcionários.
Outro conjunto de estudos anteriores, que recorriam mais a questionários do que a
entrevistas, chegou a uma conclusão semelhante sobre o comportamento do líder. Analisando
as respostas dos trabalhadores a um questionário por meio de um sofisticado
procedimento estatístico, chamado de análise de fator, os pesquisadores concluíram que a
maioria dos comportamentos de supervisão poderia ser atribuída a uma dentre duas dimensões:
consideração ou estrutura iniciadora. O quadro 9.2 apresenta alguns itens
do questionário de descrição do comportamento do líder (QDL), desenvolvido a partir
destes estudos originais. Como você pode notar, a dimensão da consideração é muito
parecida com a do comportamento orientado para o funcionário, no sentido de que ambas
as dimensões se voltam para as necessidades individuais e sociais dos trabalhadores. De
modo similar, o comportamento de estrutura iniciadora é como o comportamento orientado
para a tarefa, já que ambos dizem respeito ao esclarecimento dos processos de trabalho
e expectativas. Entretanto, em lugar de serem mutuamente exclusivas (isto é, se uma
pessoa tem pontuação alta em uma delas, deve ter pontuação baixa na outra), essas duas
dimensões são um tanto independentes (isto é, uma pessoa pode ter pontuação alta em uma
delas, e alta, média ou baixa na outra). No mínimo, há, de fato, uma pequena correlação
positiva entre as duas, no sentido de que os líderes que são atenciosos parecem ter
também pontuação ligeiramente mais alta na estrutura iniciadora.
Liderança de Grupos e Organizações249
Quadro 9.2
Itens similares aos encontrados no questionário de descrição
do comportamento do líder
Itens de consideração
1. É fácil conviver com ele
2. Põe em prática as ideias criadas pelo grupo
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
5. Explica as ações a todos os membros do grupo
[Itens de estrutura iniciadora
1. Conta aos membros do grupo o que é esperado
2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
Com base em nossa pesquisa anterior, Blake e Mouton desenvolveram a noção de grade
gerencial, republicada em 1991 por Blake e McCanse como figura da grade de liderança.
Blake e Mouton identificaram duas dimensões de atitudes que captavam estilos de comportamento.
Como mostra a figura 9.2, a grade de liderança propõe cinco estilos diferentes de
liderança baseados na interação entre preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção. Cada uma dessas duas dimensões é medida em uma escala de 1 (baixa) a 9 (alta).
Blake e Mouton afirmaram explicitamente que o estilo 9,9 de gerenciamento de equipe (ver
canto superior direito da grade) é "a melhor maneira" de liderar (isto é, independente
dos seguidores ou situações), e desenvolveram um elaborado programa de treinamento para
levar os gerentes nessa direção. Os gerentes acham o programa atraente porque aponta
para dois conjuntos específicos de comportamentos - consideração e estrutura iniciadora -
nos quais eles podem se empenhar para melhorar as atitudes e o desempenho de seu grupo.
Apesar de sua atração, a abordagem da grade gerencial carece de sustentação de
estudos científicos rigorosos. De fato, alguns pesquisadores chegaram mesmo a rotular a
ideia toda de 9,9 como um mito. Na verdade, existe um número considerável de pesquisas
que questionam a noção de que haja uma maneira melhor de liderar, independente
dos seguidores e das situações. O problema básico de todas as abordagens que discutimos
é que elas especificam uma maneira melhor de liderar (como, por exemplo, o estilo dominador,
ou da estrutura iniciadora, ou da liderança democrática), independentemente das
características dos seguidores e situações.
Características dos Seguidores e das Situações
Na vinculação da diada vertical
Uma abordagem da liderança que enfatiza as características dos seguidores, bem como
as dos líderes, é a teoria da liderança do vínculo da diada vertical (VDV). Uma diada vertical
consiste em duas pessoas unidas hierarquicamente, como, por exemplo, um supervisor e um
subordinado. A maioria dos estudos que utilizam medidas de consideração ou estrutura
250 Parte 3 - Comportamento Organizacional
iniciadora calculam a média das pontuações atribuídas aos líderes pelos subordinados. Entretanto,
os proponentes do VDV argumentam que não existe algo como uma pontuação
"média" de liderança. Ao contrário, insistem, cada relação supervisor-subordinado é
única. Um supervisor pode ser atencioso com uma pessoa e não com outra. Da mesma
forma, o líder pode iniciar estrutura com alguns trabalhadores e não com outros.
Alta
91,9 1 1 1 1
Estilo clube de campo
A atenção meticulosa às
necessidades das pessoas de
relações satisfatórias leva a um
clima organizacional e a um ritmo
de trabalho confortável e
amistoso.
5,5
Estilo de equipe
ou democrático
O
estilo meio do caminho ou moderado
0 desempenho adequado da organização é possível
graças ao equilíbrio entre a necessidade de terminar
o trabalho e a manutenção do moral das pessoas
num nível satisfatório.
A realização do trabalho advém
de pessoas dedicadas; a
independência em meio de
uma "aposta comum" no
propósito da organização leva a
relações de confiança e respeito:
1 1
1 1
1
Baixa
Estilo empobrecido
ou laissez-faire
0 empenho de esforço mínimo
para conseguir que seja feito
o trabalho necessário e
adequado para manter a
filiação à organização.
1,1
1 2 3 4
Baixa
5
1 1 1 1
Estilo de obediência à
autoridade ou autoritário
A eficiência nas operações
resulta do arranjo de condições
de trabalho de tal modo que haja
um mínimo de interferência aos
elementos humanos.
6 7 8
Preocupação com a produção
9,1
9
Alta
Fonte: reproduzido com permissão dos proprietários dos direitos de Blake, R. R. e McCanse, A. A. Liderança: Dimensões - Soluções de Grade (Houston: Gulf Publishing Company, 1991), p. 29. Copyright (c) 1991, by Scientific
Methods, Inc.
Figura 9. 2 A Grade de Liderança
Considere, por exemplo, a seguinte citação de Jimmy Johnson, que conquistou dois
títulos do Super Bowl como treinador do Dallas Cowboys, quando perguntado se dava um
tratamento diferenciado a seus jogadores:
"Pelo - estou sendo honesto quanto a isso. Tratar todo mundo do mesmo jeito?
Isso é besteira. Você não trata [o lançador profissional] Troy Aikman do jeito que você
trata um atacante calouro com passe livre. Não temos muitas regras, mas se tivéssemos,
seriam basicamente em favor dos camaradas da categoria mais baixa".
Liderança de Grupos e Organizações251
Da mesma forma, Mickey Drexler, presidente da Gap, observou que usa estilos diferentes
de liderança para modelos de roupas de "astros do rock" e para "grandes de lojas
de roupas comuns".
A importância da distinção entre pontuações diádicas e pontuações médias encontrou
ampla sustentação nas pesquisas. A figura 9.3, por exemplo, mostra a força da
relação entre (1) consideração do líder e satisfação do seguidor e (2) estrutura iniciadora
pelo líder e clareza do papel para o seguidor, segundo suas medições de pontuações
diádicas e médias. Como você pode ver, as relações baseadas nas pontuações das
diadas eram muito mais fortes do que as baseadas em pontuações médias. Isso sugere
que os líderes se comportam de forma diferente com subordinados diferentes e que essas
diferenças afetam as razões para os trabalhadores.
,uu
0,80
0,66
0,60
0,40 0,37
0,33
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Pontuações diádicas Pontuações médias de grupos
Correlação consideração-satisfação
Correlação estrutura iniciadora /clareza de papel
Figura 9.3 Avaliação das relações entre comportamentos de líderes e resultados para
seguidores por pontuações médias e médias
A abordagem do vínculo da diada vertical de Graen também sugere que os líderes
tendem a classificar os subordinados em membros intragrupo e membros extra-grupo.
Segundo Graen, os membros intragrupo estão dispostos e são capazes de fazer mais do
que as tarefas estabelecidas em uma descrição de cargo formal. Uma vez identificados, o líder
dá a essas pessoas mais liberdade, autoridade e atenção. Os membros extra-grupo, por
outro lado, não podem ou não querem expandir seus papéis além das exigências
formais. Os líderes designam a esses indivíduos tarefas mais rotineiras, dedicam-lhes menor
atenção e comunicam-se com eles com menor frequência. Essa distinção entre os subordinados pode melhorar a eficácia de um líder dependendo das razões do líder para colocar algumas pessoas no intragrupo e outras no extragrupo.
Pesquisas demonstram que nem sempre o desempenho é a razão para separar os
membros em intragrupos e extra-grupos, e quando esses tipos de distinção são baseados
em informações não relacionadas ao desempenho, podem interferir na eficácia do líder. Trabalhadores extremamente competentes e dedicados podem diferir de seus supervisores,
mas podem superar desde que recebam status e apoio como intragrupos. Influência,
evidentemente, sugere que as seleções de intragrupos geralmente são feitas de modo volúvel.
Foi verificado que a similaridade demográfica e fatores como interesses mútuos externos
ao trabalho podem determinar a filiação ao intragrupo.
Na substitutos da liderança
A teoria dos substitutos da liderança é uma abordagem que enfatiza o papel da
situação na liderança. Essa teoria afirma que os comportamentos dos líderes tradicionais,
como os de iniciar estrutura e dar atenção, muitas vezes se tornam irrelevantes devido a
certas características da situação. Em outras palavras, as características das situações
podem atuar no sentido de substituir o comportamento do líder. A figura 9.4 ilustra o
efeito de um substituto. Nesse caso, a atenção resulta em satisfação do seguidor quando é
preciso executar tarefas enfadonhas. Quando as tarefas são intrinsecamente gratificantes,
veja, o caráter gratificante da tarefa substitui o comportamento do líder, e a atenção do
líder não exerce nenhum efeito porque a satisfação já é alta.
Alta
Tarefa intrinsecamente gratificante
Baixa
Baixa Alta
Consideração do líder
Figura 9.4 Como uma característica situacional pode substituir o comportamento do líder
Liderança de Grupos e Organizações253
De fato, uma recente revisão da literatura científica sobre o assunto sugere que o
impacto de muitos substitutos da liderança é mais de três vezes maior do que o efeito da
liderança por si só. Os substitutos mais fortes da liderança dizem respeito a características
tanto da tarefa quanto da organização como um todo. Em geral, a liderança tende a ser
neutralizada em situações nas quais as tarefas são intrinsecamente gratificantes e existe um
retorno objetivo quanto ao desempenho das tarefas. A liderança também é neutralizada
em organizações altamente formalizadas (isto é, organizações nas quais existem regras e
procedimentos escritos para a maioria dos trabalhos) e carentes de flexibilidade.
Teorias Abrangentes da Liderança
Conquanto as teorias do vínculo da diada vertical e dos substitutos da liderança
abordem dois dos três vetores identificados no modelo transacional de liderança (o líder,
o seguidor e a situação), as teorias abrangentes da liderança, discutidas nesta seção, incorporam
os três vetores. As três teorias que examinaremos agora distinguem-se apenas pelo
fato de que cada uma tende a se concentrar em uma determinada característica do líder -
seja um traço pessoal, uma orientação de comportamento ou um estilo de decisão.
Na modelo contingencial de Fiedler
Pense por um momento em alguém com quem você não gosta de trabalhar. De fato,
considere todas as pessoas com as quais você alguma vez trabalhou e veja de quem você
se lembra como a pior. Agora, avalie essa pessoa pelas qualidades listadas na escala
apresentada no quadro 9.3.
Quadro 9.3
Itens similares aos encontrados na escala de colegas de trabalho
- preferido
Agradável Desagradável
8 7 6 5 4 3 2 1
Obtuso Aberto
1 2 3 4 5 6 7 8
Polido Rude
8 7 6 5 4 3 2 1
Agitado Calmo
1 2 3 4 5 6 7 8
Chato Fascinante
1 2 3 4 5 6 7 8
Se você descreve seu colega de trabalho - preferido (comum) em termos
relativamente ásperos, então, de acordo com Fred Fiedler, é muito provável que você
tenha uma liderança orientada para a tarefa. Na visão de Fiedler, os líderes orientados
para a tarefa enfatizam a execução satisfatória das tarefas, mesmo que em detrimento das
relações interpessoais. Para um líder orientado para a tarefa, é difícil não levar em conta as
características negativas de um subordinado de desempenho fraco. Por outro lado, se você
descreve seu colega de trabalho - preferido em termos relativamente positivos, é
provável que você tenha uma liderança orientada para a relação. Líderes orientados
para a relação, de acordo com Fiedler, são líderes permissivos e atenciosos que conseguem
manter boas relações interpessoais, mesmo com trabalhadores que não estão contribuindo
para a realização do grupo.
A orientação do líder, seja para tarefas ou para as relações, é um elemento central na
teoria complexa e controversa de liderança proposta por Fiedler. A teoria de Fiedler é
chamada de modelo contingencial da liderança porque sustenta que a eficácia da orientação
de um líder depende tanto dos seguidores do líder quanto da situação. Uma situação
de liderança pode ser colocada em um continuum de favorabilidade, dependendo de três
fatores (ver figura 9.5) a seguir descritos.
Relações Líder-Seguidor Estrutura da Tarefa Poder da Posição
Boas Alta Forte
Boas Alta Fraco
Boas Baixa Forte
Boas Baixa Fraco
Fracas Alta Forte
Fracas Alta Fraco
Fracas Baixa Forte
Fracas Baixa Fraca
Quando se necessita de um líder orientado para as relações: Moderadamente favorável
Quando se necessita de um líder orientado para a tarefa: Altamente favorável ou altamente desfavorável
1 = Altamente favorável - = Moderadamente favorável.. = Altamente desfavorável
Fonte: reproduzido com permissão do editor, de Fiedler, F. E. The Theory of Leadership Effectiveness (Nova
York: McGraw-Hill, 1967), p. 29.
Figura 9.5 A favorabilidade da situação é determinada pelas relações líder-seguidor, estrutura das tarefas e poder da posição
Liderança de Grupos e Organizações255
As relações líder-seguidor são boas se os seguidores confiam no líder e o respeitam.
Obviamente, boas relações são mais favoráveis à eficácia do líder do que relações
fracas. A estrutura da tarefa é alta quando um grupo possui muitas e claras metas a serem alcançadas. A estrutura da tarefa alta é mais favorável ao líder do que a estrutura
da tarefa baixa. Finalmente, poder de posição é a habilidade de recompensar ou punir
os subordinados por seu comportamento. É evidente que quanto mais poder um líder
tem, mais favorável é a situação do ponto de vista do líder.
A análise feita por Fiedler de vários estudos que utilizaram a escala de colegas de
trabalho - preferido sugeriu que os líderes orientados para a tarefa são mais
eficazes em situações que sejam extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis
(1, ii, iii e viii, na figura 9.5). Líderes orientados para a relação, segundo ele, eram muito
bem-sucedidos em situações de favorabilidade moderada (iv, v, vi e vii, na figura 9.5).
A figura 9.6 mostra os resultados de estudos mais recentes sobre o modelo de Fiedler,
realizados ao longo de 25 anos. Para cada uma das oito situações descritas pelo modelo,
são plotadas as correlações médias entre a pontuação do comportamento de um líder e sua eficácia
como líder e a amplitude dessas correlações.
100
80
d
e 60
e
e 40
n
co
20
q
e
co
0l - 20
e
- 40
60
o
- 80
-100
Sim
1
Não
A teoria é verificada?
Não Sim Sim Não
iii iv v
A situação
vi
Não
vii
Figura 9.6 Dados sobre o modelo contingencial da liderança de Fiedler
Sim
Os resultados apresentados na figura 9.6 sugerem que o modelo funciona muito bem
nos extremos. Tanto a correlação média quanto a amplitude das correlações entre uma
pontuação de comportamento de um líder e a eficácia do líder são negativas nas situações i e viii, como prevê o modelo. De modo similar, nas situações iv e v, a correlação média e a amplitude das
correlações são ambas positivas, novamente como prevê o modelo. As pontuações de
comportamento, veja, não indicam eficácia do líder nas situações ii, iii, vi e vii.
Apesar desses problemas, parece que existem algumas situações (i, iv, v e viii) nas
quais a teoria funciona bem. Em particular, designar líderes orientados para as tarefas e
com baixa pontuação de comportamento a grupos em situações de extrema favorabilidade ou
desfavorabilidade pode ser uma receita desastrosa.
Na modelo da árvore de decisão de Vroom- Yetton
O modelo abrangente desenvolvido por Fiedler concentrava-se nos traços de personalidade
do líder. Em compensação, o modelo de liderança da árvore de decisão, criado
por Victor Vroom e seus colegas, enfatiza o fato de que os líderes alcançam sucesso por
meio de decisões eficazes. O modelo de Vroom identifica quatro estilos principais de decisão
da liderança: autoritário (ou autocrático), consultivo, delegador e baseado no grupo (ou
Liderança de Grupos e Organizações257
participativo). Esses quatro alternativas são, em seguida, divididas em seis estilos específicos
de decisão. Três deles são apropriados tanto para decisões individuais quanto para
decisões em grupo, dois são apropriados apenas para decisões que envolvam seguidores
individuais, e dois são apropriados apenas para decisões que envolvam um grupo inteiro
de seguidores (ver quadro 9.4).
Os estilos de decisão no modelo de liderança da árvore de decisão de Vroom-Yetton
p.n.i t ara;, , 4sr --d)if li !1) : 1-
ai - você resolve o problema ou toma você mesmo a decisão, valendo-se de informações disponíveis
na ocasião.
ali - você obtém as informações necessárias de seus subordinados, e então decide pessoalmente
qual a solução do problema. Você pode ou não falar quais são o problema para o qual
está obtendo informações. O papel desempenhado por seus subordinados na tomada da decisão
é claramente um papel de fornecimento das informações específicas que você solicita e
não um papel de criação ou avaliação de soluções.
ci - você compartilha o problema individualmente com os subordinados pertinentes, obtendo
suas ideias e sugestões sem reuni-los em grupo. Em seguida, você toma a decisão. Essa decisão
pode ou não refletir a influência de seus subordinados.
xa problema, individuais
gi - você compartilha o problema com
um de seus subordinados e, juntos,
analisam o problema e chegam a
uma solução mutuamente satisfatória
em uma atmosfera de troca
livre e aberta de informações e
ideias. Ambos contribuem para a resolução
do problema, e a respectiva
contribuição de cada um depende
mais de consenso do que
de autoridade formal.
di - você delega o problema a um de
seus subordinados, fornecendo todas
as informações pertinentes que
você possui, mas dando a ele a responsabilidade
e autonomia para resolver
o problema. Seja qual for a
solução encontrada pela pessoa,
contará com seu apoio.
xa problema de grupo
cii - você compartilha o problema com seus
subordinados em uma reunião de grupo.
Nessa reunião, você obtém ideias e sugestões
do grupo. Em seguida, você toma
a decisão que pode ou não refletir a influência
de seus subordinados.
gii - você compartilha o problema com seus
subordinados em grupo. Em conjunto,
vocês produzem e avaliam alternativas e
tentam chegar a um acordo (consenso)
em torno de uma solução. Seu papel é
muito semelhante ao de um moderador,
coordenando a discussão, mantendo-a
focada no problema e garantindo que
os assuntos cruciais sejam discutidos. Você
não tenta influenciar o grupo a adotar a "sua" solução e está disposto a
aceitar e implementar qualquer solução
que conte com o apoio de todo o grupo.
Nota: a é a abreviação para autoritário, c para consultivo, d para delegador e g para baseado em grupo.
Como todas as teorias abrangentes da liderança, o modelo da árvore de decisão
propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende de características da situação e dos
seguidores. O modelo faz oito perguntas específicas - três sobre a situação e cinco sobre
os seguidores - para determinar qual dos estilos de liderança esboçados no quadro
9.4 é melhor. A árvore de decisão apresentada na figura 9.7 facilita o processo de pergunta-
258 Parte 3 - Comportamento Organizacional
a. Há uma exigência de qualidade tal que uma solução provavelmente será mais racional do que outra? (situação)
b. Disponho de informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade? (situação)
c. O problema está estruturado? (situação)
d. A aceitação da decisão pelos subordinados é crucial para a implementação eficaz? (seguidores)
e. Se eu tivesse que tomar a decisão sozinho, existe razoável certeza de que ela seria aceita pelos subordinados?
(seguidores)
f. Os subordinados compartilham das metas organizacionais a serem alcançadas na solução deste problema?
(seguidores)
g. É provável que haja conflito entre os subordinados em termos de soluções preferidas? (esta pergunta é
irrelevante para problemas individuais) (seguidores)
h. Os subordinados têm informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade? (situação)
a b c d e f g
não 1
não' sim
estado
não
sim não
sim 3
do não 5 não 4
d^_^
sim q sim
problema não
não
não f-l si. sim q sim
sim
não
não
q sim
não
sim
sim 6
q im 8
não qnão 7
qnão 10 não 9 sim 11
sim q
não 13 não 12
q
sim 14
sim q
não 15
sim
não q
sim 16
18
não 17
f
Problemas e respostas49. Respondendo às perguntas de i a h, você chegará a uma dentre 18
respostas, cada uma das quais identifica um ou mais estilos de decisão apropriados para o
problema que você enfrenta. Para escolher entre dois ou mais estilos, o líder precisa
decidir se prioriza a velocidade na tomada de decisões ou o desenvolvimento pessoal dos
subordinados. As abordagens autocráticas privilegiam a velocidade, enquanto as abordagens
consultivas ou com base no grupo privilegiam o crescimento dos funcionários.
Usando a árvore de decisão
Imagine que você seja o vice-presidente de uma empresa que acabou de receber a
responsabilidade de abrir uma nova fábrica em outro país e que você precisa escolher
um gerente para essa fábrica. Deveria ser um de seus 5 gerentes atuais da fábrica e altamente
experiente? Deveria ser alguém de fora da empresa, que passou por experiência de trabalho
no exterior? Deveria ser um cidadão do país em questão?
Como vice-presidente, você poderia percorrer a árvore de decisão da seguinte maneira:
Questão a: sim. Alguns gerentes podem ser mais adequados do que outros.
Questão b: não. Você, o vice-presidente, pode não conhecer todos os interesses ou
experiências passadas que seriam pertinentes à designação.
Questão c: não. Este é um problema novo para a companhia e, por isso, não há
nenhuma diretriz clara ditando quais passos devem ser dados.
Questão d: sim. Qualquer um de seus gerentes atuais poderia encontrar bons cargos
em outras empresas em seu próprio país, se recusassem o cargo no exterior.
Questão e: não. A decisão traz um impacto muito grande na vida dos subordinados.
Questão f: sim. Já estão com a companhia há muito tempo e são dedicados à organização.
Questão g: não. Existem muitos detalhes da designação sobre os quais só você, vice-presidente,
sabe.
Responder não à questão leva à resposta 17. Essa resposta, aplicada a um problema
de grupo, elimina os estilos autocrático, delegador e consultivo e recomenda o gii, o
estilo de decisão baseado no grupo.
Evidências
Os primeiros estudos sobre a utilidade do modelo pediam aos gerentes que pensassem
em decisões passadas que haviam sido eficazes ou ineficazes e os levavam a analisar seus
processos de decisão para ver se haviam seguido as prescrições do modelo. Quando os
processos de decisão dos gerentes eram compatíveis com o modelo, 68% das decisões eram
eficazes, comparadas a apenas 22% quando as decisões violavam o modelo. Donald Fitz,
por exemplo, presidente da Caterpillar, observou que, ao atender pedidos de vendas da
África, muitas vezes era obrigado a acatar decisões de preço ditadas pela sede da companhia,
que faziam pouco sentido no mercado local. Admitia que "estava no local e sabia o que
precisava ser feito, mas alguém lá do escritório central tomava decisões que não se
ajustavam à situação". É evidente que essa era uma situação na qual os que estavam na
sede não dispunham de todas as informações necessárias (ver questão b), e um estilo
centralizado e autocrático de decisão deveria ter sido eliminado.
260 Parte 3 - Comportamento Organizacional
A pesquisa também sugere que a maioria dos processos naturais de decisão dos gerentes
tende a violar as prescrições do modelo. Os gerentes tendem, sobretudo, a exagerar no uso do
estilo consultivo cii e a subutilizar o estilo baseado no grupo gii. A diferença entre os dois é
sutil, mas crucial; o líder detém a responsabilidade última pela tomada de decisão no primeiro
estilo, mas não no segundo. Para muitos líderes, é difícil abrir mão dessa responsabilidade
última, sobretudo para aqueles que lideram organizações outrora pequenas, mas agora grandes.
Joseph Montgomery, por exemplo, fundador e presidente da Cannondale Corporation (fabricante
de bicicletas IG-TX), observa que nos "velhos tempos, eu fazia de tudo, desde vendas
até cobrança de faturas". Entretanto, seu negócio agora vale 95 milhões de dólares e é impossível
gerenciar, da cúpula, todos os detalhes. Como comenta seu vice-presidente de marketing,
"ele precisa entender sua própria posição e acostumar-se a delegar mais autoridade".
Na teoria do caminho-objetivo
Até hoje, a teoria mais abrangente da liderança e a que melhor exemplifica todos os
aspectos do modelo transacional é a teoria do caminho-objetivo. No cerne dessa teoria
encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar seus seguidores,
esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las. Uma vez que a motivação
é essencial ao papel de líder, essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da
motivação descrita no capítulo 4 e enfatiza as três variáveis motivacionais que os líderes
podem influenciar por meio de seus comportamentos ou estilos de decisão: valências,
instrumentalidades e expectativas (isto é, vis).
Manipulando a Motivação
O trabalho do líder, de acordo com a teoria do caminho-objetivo, é manipular essas três
fatores de maneiras desejáveis. Consequentemente, os proponentes da teoria recomendam
que os líderes cumpram três papéis principais. Primeiro: os líderes precisam manipular as
valências dos seguidores, identificando ou despertando necessidades de resultados que os
líderes podem controlar. Segundo: os líderes também são responsáveis pela manipulação
das instrumentalidades dos seguidores, certificando-se de que o desempenho gera
resultados satisfatórios para os seguidores. Terceiro: os líderes precisam manipular as expectativas
dos seguidores por meio da redução de barreiras frustrantes do desempenho. Um bom exemplo do uso da teoria do caminho-objetivo pode ser encontrado no comportamento de Rick Melman, que criou uma rede de 32 restaurantes com faturamento anual de 110 milhões de dólares. Melman usou muitas ferramentas diferentes, incluindo
cotas de participação, treinamento para funcionários, pacotes de benefícios e um sistema de
promoção interna, para desenvolver um núcleo de trabalhadores ao mesmo tempo empreendedores
e leais. Luis Garcia começou como lavador de pratos em um dos restaurantes de Melman, em 1987, e naquela época não falava nada em inglês. Melman ajustou o horário de Garcia de forma que ele pudesse frequentar aulas de inglês e, depois, Garcia foi sendo promovido a uma série de cargos que, por fim, o levaram a gerente do mesmo restaurante em que começou lavando pratos. Garcia, um funcionário leal, diz que "se você quer se tornar alguém, Rick Melman abre a porta para você". Esse tipo de atividade de criação de oportunidades é o ponto-chave, segundo a teoria do caminho-objetivo.
262 Parte 3 - Comportamento Organizacional
Estilos de Comportamento
A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos de comportamento que podem
permitir aos líderes manipular as três variáveis motivacionais: liderança diretiva,
encorajadora, participativa e orientada para a realização. Como você pode ver no quadro
9.5, esses estilos se constituem tanto de comportamentos quanto do da estrutura iniciadora,
como de dois estilos de decisão e da abordagem autoritária. Observe que a eficácia do líder
em cada caso depende do seguidor e das características da situação. De modo muito
similar à abordagem dos substitutos da liderança, a teoria do caminho-objetivo reconhece
que as características situacionais podem tornar o comportamento do líder desejável
ou impossível.
Quadro 9.5
Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do
Caminho-Objetivo
Liderança diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente
o que é esperado deles, e o líder fornece direções
específicas. Os subordinados não participam da
tomada de decisões.
Liderança encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação
genuína com os subordinados.
Liderança participativa O líder pede e usa as sugestões dos subordinados,
mas ainda toma as decisões.
Liderança orientada para a realização O líder estabelece metas desafiadoras para os subordinados
e demonstra confiança de que eles alcançarão
essas metas.
Felizmente, os pesquisadores testaram pequenos componentes do modelo do caminho-objetivo.
Eles constataram que:
O comportamento do líder participativo resulta em satisfação em situações nas
quais a tarefa não é rotineira, mas apenas para seguidores que não são autoritários.
O comportamento do líder diretivo produz satisfação e desempenho, mas só entre
seguidores que sentem grande necessidade de clareza.
O comportamento do líder encorajador resulta em satisfação do seguidor, mas só
em situações nas quais a tarefa esteja altamente estruturada.
O comportamento do líder orientado para a realização resulta em melhoria moderada
do desempenho, mas só quando os seguidores são dedicados às metas.
Talvez porque a teoria do caminho-objetivo seja tão complexa, ninguém ainda montou
um estudo abrangente, no qual todas as variáveis sejam testadas. O arcabouço teórico fornecido
pela teoria do caminho-objetivo, no entanto, é excelente para gerar, testar e entender as
complexidades do processo de liderança. Além disso, seu vínculo com a teoria da expectativa
da motivação torna-o particularmente adequado para a liderança tal como concebida
por Mintzberg, ou seja, um processo no qual o líder é visto como um motivador do grupo.
264 Parte 3 - Comportamento Organizacional
O modelo transacional revisitado
Começamos este capítulo com uma discussão da teoria de liderança de Schein.
Schein concebia a liderança como uma transação complexa que envolve traços do
líder, os seguidores e a situação. Essas ideias forneceram uma referência para nossa discussão
das diversas teorias de liderança, que variam em amplitude e ênfase.
As relações dinâmicas entre os elementos dessas diversas teorias em seu encaixe
conjunto em um modelo transacional integrado de liderança são descritas na figura 9.8. No
cerne desse modelo encontra-se a noção de que os líderes existem para atender às necessidades
de desempenho e satisfação de cada membro do grupo. Por meio de suas aptidões
e traços de personalidade, seus comportamentos e estilos de decisão, os líderes precisam
influenciar as valências, instrumentalidades e expectativas dos seguidores. O primeiro fator
é aplicar esse modelo à situação de liderança em que você se encontra e dedicar-se a uma autoavaliação para descobrir sua postura em vários traços (como, por exemplo,
autoconfiança, opiniões de comportamento), tendências de comportamento (em dimensões
como consideração e estrutura iniciadora), e estilos de decisão (autocrático, consultivo,
participativo e delegador). Níveis altos de autoconsciência são cruciais para a eficácia da
liderança, e os níveis desses traços muitas vezes podem ser melhorados por intervenções de
feedback de 360 graus, como discutidas anteriormente, no capítulo 3.