Entendendo o Ciclo de Vida das Empresas e Negócios

Ciclo de Vida

Fase de Emergência: Aparecimento de novas competências ou oportunidades que permitem o surgimento de empresas ou a entrada em novos negócios de empresas já existentes (outras iniciativas que a empresa queira fazer). Aqueles que mais rapidamente conseguirem dominar essas competências e aproveitarem as oportunidades, adquirirão vantagens competitivas sobre os seus concorrentes. Surgem assim novos produtos e novas respostas a necessidades. É uma fase de grandes investimentos e reduzida rentabilidade, visto que há poucas vendas e, por isso, pouco lucro. Os negócios online encontravam-se estabilizados. No entanto, com a pandemia atual, as empresas viram-se obrigadas a modificar a sua maneira de estar no mercado e criar um novo canal/método de venda, expandindo o negócio.

Fase de Crescimento: A rentabilidade aumenta, visto que o mercado já está consolidado e já tem clientes, pelo que a empresa torna-se mais conhecida, o que aumenta as vendas e o lucro. A taxa de expansão é mais elevada, fazendo aumentar a atratividade do negócio, chamando assim mais concorrentes (através de campanhas de marketing e introdução de outros produtos que complementam o anterior, por exemplo). O fator chave de sucesso nesta fase é dotar-se de meios que permitam que a empresa cresça mais rapidamente do que os seus concorrentes. É a altura ideal para lançar novos produtos.

Com a situação atual de pandemia, os empreendedores que tinham o negócio de porta aberta/loja tiveram de se adaptar e arranjar alternativas para continuar a ter rentabilidade no negócio. Por exemplo, os restaurantes fecharam, mas arranjaram outras opções, como take-away e uso de plataformas de entrega de comida (Uber Eats, Glovo...). No entanto, nem todos os restaurantes o fizeram. Algumas empresas foram mais rápidas que outras e são essas empresas que conseguem ter crescimento. Adotaram novos canais de distribuição e novas filosofias, reforçaram a sua presença nas redes sociais.

Fase de Maturidade: Nesta fase, o produto já está muito conhecido no mercado. Há estabilização do volume de vendas e lucros, pelo que é importante a fidelização dos clientes, a estabilidade das tecnologias e a fraca atratividade para novos concorrentes, que concorrem para fixar as posições no mercado e estruturá-lo. Nesta fase, é normal o desaparecimento de empresas (se o produto for muito volátil, o produto pode acabar), bem como fusões e aquisições entre os concorrentes, o que é visível na indústria farmacêutica, nas tecnologias de informação ou nos fabricantes de automóveis. O fator chave de sucesso nesta fase reside na adoção de uma estrutura que permita o melhoramento da produtividade e a redução de custos, pois as margens têm tendência a diminuir. Já não há a preocupação da inovação (da fase anterior), mas sim para manter o nível de compras constante. As empresas querem baixar o máximo possível de custos percentuais e melhorar a produtividade, ou seja, aumentar a produção com novos recursos.

Fase de Declínio: É acompanhada por uma modificação progressiva da estrutura da concorrência, na linha de evolução anunciada na fase de maturidade. Os principais concorrentes que se mantêm repartem entre si o mercado, cujo volume vai decrescendo a um ritmo mais ou menos acelerado (são aqueles produtos que as pessoas já não necessitam). É normal darem-se reestruturações nas empresas e, se as barreiras à saída não são muito elevadas, os concorrentes poderão ir desaparecendo. O fator chave de sucesso nesta fase é a redução de custos. O mercado do tabaco é normalmente apresentado como estando em declínio, porque foi regulamentado e não podem fazer campanhas de publicidade, para além de se saber que fazem mal à saúde.

Ao contrário do que muitos pensam, a melhor fase para lançar novos produtos é a fase de crescimento (e não de maturidade). A fase de crescimento é uma fase com grande rentabilidade, pelo que se consegue poupar e fazer novos investimentos e investigação sobre que produtos colocar no mercado. É uma fase muito interessante do ponto de vista financeiro. O produto é novo, tem uma grande aceitação de mercado, pelo que as empresas devem aproveitar para complementar o produto ou criar um novo produto relacionado. A taxa de expansão é mais elevada, mencionando a aceitação de mercado, o que significa que há clientes que estão a comprar e que a relação qualidade-preço é do agrado do cliente. O fator-chave de sucesso é dotar-se de meios que permitam que a empresa cresça mais rápido que os seus concorrentes, ou seja, ter um departamento de investigações em desenvolvimento ou associar-se a uma universidade para aprimorar a investigação.

Red Ocean

• Competir num mercado existente;
• Preocupa-se com a competição em função do preço;
• Foca-se nos consumidores existentes;
• Trabalha com a demanda existente;
• Trabalha com a relação criar valor versus custo (criação de valor a um custo maior ou criação de um valor razoável a um custo menor);
• Companhia está alinhada com a estratégia de diferenciação ou de custo baixo.

Blue Ocean

• Cria um novo mercado através da inovação;
• Torna a competição irrelevante (compete pela inovação, pelo canal de distribuição mais adequado aos meus clientes, pela comunicação mais assertiva e inovadora);
• Foca nos “não-consumidores” (podem não usar o táxi, mas passaram a usar a Uber);
• Cria uma nova demanda e uma nova parcela de mercado;
• Não trabalha na relação criação de valor versus custo (mais valor e menor custo);
• Organização está alinhada com a estratégia de diferenciação e baixo custo.

Antes de haver a Uber, havia um mercado altamente concorrencial de táxis que já existia há bastante tempo. Os táxis estariam localizados em pontos específicos e, para falar com quem trabalha, teria de ligar para uma central de táxis. Os veículos eram bastante antigos e as pessoas eram indiferenciadas. Quando surgiu a Uber, entrou-se num oceano azul, porque quando se faz uma viagem, a app informa logo quem vai buscar o cliente, o tempo e o custo da viagem, enquanto que no táxi não se sabe o custo da viagem. A Uber criou um novo mercado para responder à questão do transporte pessoal - oferecem revistas, doces e água nos carros.

Modelo de Negócio

Método de fazer negócio, pelo qual uma empresa se rege de modo a obter rendimentos. Conjunto de processos que fazem com que a empresa atinja o sucesso. Descreve a forma de obtenção de receitas de uma empresa e especifica qual sua posição na cadeia de valor. O modelo de negócio é importante para o empreendedor identificar os recursos, competências e parcerias de que dispõe e aqueles que necessita encontrar, para tornar claro as atividades e processos que lhe permitem criar propostas de valor, identificar os seus segmentos de clientes e o modo de se relacionar com eles.

Osterwalder (2004) afirma que o modelo de negócio é composto pela palavra “modelo” (descreve de forma simplificada um processo complexo) e “negócio” (descreve a atividade desenvolvida na oferta de produtos e serviços de forma a ir ao encontro com os clientes e, no final, ter algum lucro). Para criar valor para o negócio e ser inovador, é importante ter estratégias de modo a que se ganhe mais dinheiro que os outros. Uma boa estratégia tem 3 componentes:

USP (Unique Selling Proposition) - Reflete a inovação e as propostas únicas dos produtos e serviços. Slogan atraente que comunique a estratégia

Tudo isto vai gerar vantagens competitivas sustentáveis, isto é, lucros sustentáveis. Através da boa gestão dos recursos, a organização tem sempre rendimentos.

Foco Produção vs Foco Cliente

O mercado não é estático: o mundo está em constante mudança. A globalização e internacionalização das empresas aumentaram a dificuldade da fácil colocação de produtos no mercado. Atualmente, é muito fácil comprar produtos de vários países através de um clique na internet, tornando os clientes globais. Exige competências dos profissionais e trabalho de equipa, pois para saber o que os clientes querem é preciso fazer estudos de mercado, são empresas específicas parceiras que fornecem informação sobre as tendências do mercado. O valor da organização não depende só dela, mas sim também dos seus parceiros. A base da mudança está, efetivamente, na evolução do mundo, com o apoio do desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação. Até ao século XX, as empresas produziam aquilo que queriam com base nos recursos que tinham disponíveis: faziam o produto, embalavam, distribuíam, viam o feedback do cliente, faziam a propaganda e colocavam no mercado à espera que o cliente consumisse. Se isso acontecesse, o processo continuaria a fluir. Se o produto não vendesse, não geraria lucro para continuar a produção, pelo que a empresa acabaria por falir e sair do mercado. Quando o foco é na produção, a organização ficava dependente do mercado. O produto é o centro da atenção.

Quando o foco é no cliente, a empresa deve orientar todas as suas energias para atender as necessidades dos clientes de uma forma que os surpreenda positivamente, oferecendo uma solução que supera suas expectativas, o que vai levar à sua fidelização. Para isso, é essencial conhecer o cliente de perto e fazer a gestão do relacionamento com ele de forma sistemática, de preferência com o auxílio da tecnologia.

Quem manda no mercado é o cliente e não a empresa produtora. A empresa apenas produz o que os clientes querem, porque não vale a pena produzir lápis amarelos se os clientes gostam de lápis azuis. Se a empresa não quiser saber das necessidades dos clientes e continuar a produzir lápis amarelos, muito provavelmente irá encher o estoque e não irá vender, pelo que não terá lucro suficiente e irá falir. Porém, se a empresa ouvir os clientes e perceber que estes querem lápis azuis, vai produzir os lápis azuis para os clientes, porque sabe que vai vender e gerar lucro. Eles sabem o que os clientes querem através de pesquisas de mercado e das novas tendências. Neste momento, as empresas estão sujeitas à ditadura do cliente, que é o rei neste processo de negócio. Se o cliente quer ter acesso a uma experiência de enoturismo ou uma almofada mais baixa no quarto de hotel, as organizações vão atender os seus pedidos, adaptando-se aos consumidores. Por vezes, as pessoas fazem filas de espera em dias como “Black Friday” apenas para comprar produtos da marca Apple, por serem considerados inovadores. Os clientes não se importam de esperar horas e horas para comprar o produto, porque acham que se adequa às suas necessidades.

Objetivos SMART

Os objetivos são declarações operacionais/ações concretas que tenho de tomar para atingir as metas e que especificam exatamente o que deve ser feito para as alcançar. Os objetivos não são mais do que o esforço que tenho que fazer para atingir a minha meta. Geralmente, são associados a números e datas, assim é fácil determinar se um objetivo foi alcançado. Os objetivos podem ser estratégicos da organização, do departamento, da secção/grupo, individuais.

Specific (Específico) – Indica que quero fazer, respondendo às seguintes questões: O quê? Onde? Como? Quando?, que têm de ser concretas e claras e devem estar relacionados com a meta definida.

Measurable (Mensurável) – Indica como é que vou saber quando atingir a meta, trabalhando com unidades mensuráveis, onde existe uma medida de sucesso. É importante medir para depois ver os objetivos finais e poder comparar com a meta estabelecida previamente.

Achievable (Atingível) – Indica se tenho poder para atingir a meta. A meta tem de ser realista e alcançável com empenho.

Realist (Relevante/Realista) – Indica se posso atingir a meta de forma realista e o quão relevante é. Tem de ser delineado em linha com os objetivos gerais.

Timely (Temporal) – Existe uma medida temporal de sucesso para perceber quando quero atingir verdadeiramente a meta.

Canvas

O Canvas é um gráfico que, de uma forma visual muito clara, refere quais são as nove secções mais importantes de uma organização. É uma ferramenta usada para compreender profundamente o cliente e criar produtos e serviços que se conectam diretamente aos seus desejos.

O Canvas está dividido em duas partes: lado emocional e de valor para a organização (segmento de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento e receitas) e parte lógica e eficiente do processo (recursos, atividades, parcerias e estrutura de custos).

Permite entender as necessidades dos consumidores e desenvolver produtos conforme as mesmas (visto que é possível perceber qual o segmento de clientes da empresa em si), economizar tempo e dinheiro e comparar o que a empresa dispõe no seu portfólio com o que os clientes querem.

Segmento Cliente - Nicho de clientes, ou seja, vários grupos de pessoas ou organizações que a empresa quer atingir e servir. Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspetiva do cliente, porque é ele quem vai pagar pelo produto ou serviço que se irá entregar. É importante saber que um negócio não se consegue desenvolver sem clientes. As empresas podem trabalhar para outras empresas (B2B) - serviço de catering, para consumidores finais (B2C) - refeições diárias, ou para o governo (B2G). Antes de tudo, é preciso fazer esta escolha.

Proposta de Valor - Conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento específico. A proposta de valor mostra o que as empresas podem oferecer de benefício aos consumidores. É, por isso, fundamental explicitar quais são estes benefícios que os produtos entregam para os clientes. É a razão pela qual os clientes preferem uma empresa e não outra e soluciona os problemas dos clientes.

Canais - Descrevem o modo como o produto chega ao cliente, isto é, quais são os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Pela perspetiva do marketing-mix, este conceito representa a Praça e a Promoção. Os canais servem para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e usá-lo. Os canais podem ser de comunicação, distribuição e vendas (loja física – entrega diretamente o produto ao cliente / online) do produto, ou seja, qualquer tipo de interface da empresa com o cliente.

Relacionamento - Retrata o tipo de relações que a empresa estabelece com os seus segmentos de clientes e descreve estratégias que façam com que o cliente compre à empresa e não à concorrência. Evitam que os clientes corram para o concorrente por questões como “preço mais baixo”, retendo os clientes através de benefícios e promoções (é preciso ter cuidado com promoções, porque a rentabilidade está a ser reduzida). Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém é fundamental para a retenção de clientes.

Há vários tipos de relação para os diferentes segmentos. A forma como se dá benefícios ao cliente usual é diferente da forma como se dá benefícios ao cliente empresarial. O último não precisa de cartão, mas sim de desconto segundo o volume de vendas. O relacionamento com clientes descreve o tipo de contacto que se estabelece com cada segmento de clientes: Pessoais - Loja física e atendimento face a face, Self-service - Disponibilidade de produtos e no final paga (supermercados - caixa). Automatizado - Disponibilidade de produtos e pagamento automatizado (ATM/supermercado self-service). São este tipo de disponibilidade que as organizações devem ter para ir de acordo com os benefícios dos clientes.

Fontes de Rendimento - Determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos e representa o montante líquido que a empresa gera a partir de cada segmento de clientes. Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Todos eles são vendas, mas há diferentes maneiras da venda ser finalizada. Alguns exemplos são: venda de produtos, assinatura (revistas), aluguer, licença, leilão, etc. Há situações em que o fornecedor não é visto, desde que entregue os produtos ao cliente. Os hipermercados têm um modelo de pagamento: o cliente vai e paga na hora. No entanto, só pagam aos fornecedores passado 90 dias, rentabilizando um dinheiro que não é deles. O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Inúmeras empresas estão a transformar os seus mercados ao cobrar por assinatura em vez de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo.

Recursos-Chave - São os ativos fundamentais para fazer o negócio funcionar. Permitem que a empresa crie e ofereça uma proposta de valor, chegue aos mercados, mantenha uma relação com os segmentos de clientes e gere receitas. Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa. Por exemplo, se eu tiver uma fábrica de sapatos, tenho de ter as matérias-primas, o local da fábrica, as matérias-primas. Não interessa ter uma quinta agrícola para a minha indústria se a quinta não contribui para o meu negócio de sapatos. Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc.

Atividades-Chave - Devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o negócio funcione corretamente. Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a manutenção desta plataforma. Alguns exemplos de atividades são: produção de bens, resolução de problemas, gestão de plataformas, vendas consultivas, desenvolvimento de produtos, etc.

Parcerias-Chave - Consiste na rede de fornecedores dentro e fora do core que fazem o modelo funcionar. Enquanto seres humanos, precisamos sempre de ajuda e nunca conseguimos fazer nada sozinhos. Nas organizações, acontece o mesmo - têm fornecedores que vão ajudá-los no processo de produção. Isto pode-se chamar “terceirização”. Os bancos são parceiros das organizações porque emprestam dinheiro.

Os sócios também são parceiros, porque investem nas organizações. A Autoeuropa tem um conjunto de parceiros-chave para a sua atividade. Quando pretende lançar um automóvel, tem um conjunto de parceiros que contribuem para que o carro saia ao final de x tempo. Sem parceiros, não conseguiriam, porque era preciso ter gente especializada em todas as áreas e com formação - isso custa dinheiro. O lado esquerdo trata de temas operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor. Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do negócio deve ser listada neste bloco. Tem-se como exemplo de parcerias: alianças estratégicas, cooperação, empreendimentos conjuntos e relações comprador-fornecedor para garantir fornecimentos.

Estrutura de Custos - Refere o dinheiro que se precisa de gastar para manter um negócio a funcionar (custos com matérias-primas, recursos como eletricidade, água, internet, humanos…). Os custos principais dos restaurantes são impostos e rendas e recursos humanos, porque engloba mão de obra intensiva. É por isso que mesmo estando fechados continuam com custos fixos. Os custos variáveis estão relacionados com a compra de alimentos para a confeção de pratos - estando fechados, poupam dinheiro em alimentos que não vão utilizar. Este bloco descreve todos os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da operacionalização do negócio - oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados, como, por exemplo, comissão de vendedores.

Fases de Negociação

Na preparação da negociação, é necessário analisar o mercado, tentar saber o que o cliente pode querer e o que eu posso dar. No fundo, é preciso olhar de fora e procurar informações para que se possa planear a negociação e, ao mesmo tempo, conectar-se ao outro lado, ou seja, ler e ouvir o interlocutor.

1. Preparar o valor mínimo e identificar todas as variáveis - Enquanto negociadores, devemos definir desde logo a combinação de valor, condições e ofertas que representam o mínimo que se pode aceitar; Evitar situações “pegar ou largar”; Aumentar o número de variáveis com que se negoceia, uma vez que, quantas mais forem, maior a sua flexibilidade e maior quantidade de opções pode propor; A maior parte dos negociadores centra a sua discussão na questão “preço”, o que se torna fatal; Procurar incluir na negociação aspectos e serviços que não acrescentem custos diretos.

2. Quando estiver debaixo de ataque, ouça - Recolher a maior quantidade possível de informação sobre o cliente (quais os seus interesses, estilo de vida, etc.), essa informação pode ser crucial para compreender os verdadeiros interesses subjacentes à posição tomada (e incluir os serviços da empresa); Sob ataque, a tendência das pessoas é reagirem com um contra-ataque. Isto só contribuirá para aumentar a tensão e a discórdia, prejudicando seriamente a negociação; Recolher informação adicional, potencialmente útil; Eliminar a tensão; Enquanto escutamos, não fazer concessões.

3. Manter registo de evolução das negociações - Uma negociação pode ser confusa, com volte-faces, avanços e recuos. Devemos manter registos escritos do que foi combinado e validá-los com o cliente; Enquanto falamos, devemos resumir o que vai sendo dito, principalmente as conclusões importantes e as soluções alcançadas.

4. Ter sempre presente as necessidades da empresa - Compreender o cliente e a sua posição é importantíssimo, mas ter os valores da empresa sempre presentes é ainda mais, podendo ser prejudicial caso o mesmo não aconteça; O objetivo da negociação é alcançar uma solução benéfica para ambas as partes.

5. Comprometer-se como uma solução quando tiver a certeza que funciona para ambas as partes - Não nos podemos esquecer que algumas pessoas tentam “ficar com o bolo todo”, “comendo uma fatia de cada vez”, ou seja, procuram concessões parcelares e, a pouco a pouco, obtêm tudo aquilo que queriam; Devemos garantir que se obtém um acordo numa determinada área, desde que se alcance uma boa solução noutra área de discussão.

6. Guardar os assuntos mais difíceis para o fim - Ao começarmos por resolver os assuntos mais simples, estaremos a: Criar “ambiente” para o tipo de negociação que quer desenvolver; Descobrir novas variáveis relevantes para a negociação.

7. Não fazer concessões sem ter algo em troca - Se dermos algo, temos de garantir que teremos algo em troca, caso não o façamos, o cliente assumirá em todas as negociações que existirão concessões.

8. Não ceder a chantagem emocional - Frequentemente, os clientes utilizam a agressividade para pressionar o empresário a realizar concessões. Devemos usar estratégias de:

Fuga: Pedir um intervalo; Dizer que temos de falar com o outro sócio; Marcar nova data para a reunião.

Silêncio: Manter uma postura neutra enquanto o cliente reclama; Não acenar com a cabeça ou reforçar o comportamento dele; Aguardar que ele termine para avançar, mas com postura construtiva.

Esclarecimento: Dizer claramente que a postura do cliente não está a ser produtiva e sugerir abordar um assunto emocionalmente neutro; Evitar contradizer todos os pontos que o cliente foca, sob o risco de o enfurecer ainda mais; Não repetir o mesmo argumento várias vezes e/ou de formas diferentes, porque o cliente poderá sentir-se menosprezado.

Negociação

1. Win/Lose - Isto acontece quando se decide conseguir o que se quer sem se ter em conta a outra pessoa: os fins justificam os meios. Se escolher esta abordagem, pode ganhar a batalha, mas perder a guerra: da próxima vez que tiver de negociar com a outra pessoa, ela terá a sensação de que há uma dívida a saldar e, portanto, o processo será muito mais difícil. Este tipo de negociador opta por ignorar os sentimentos dos outros.

Lose/Lose - Quando se tem uma visão negativa da nossa própria situação, podemos decidir fazer a vida igualmente difícil e penosa aos outros. Este tipo de pessoas procura áreas de incompatibilidade e gosta de desenterrar os problemas. Estão muitas vezes presas a uma visão limitada do mundo e rejeitam quaisquer soluções criativas que poderiam ser um passo em frente no seu desenvolvimento.

Lose/Win - Se, à partida, em qualquer situação, sentir que não tem nenhuma hipótese de conseguir o que quer, é isso mesmo que acaba por acontecer. Este estado de espírito leva a um mau desempenho e funciona como desculpa para nem sequer se tentar ter êxito. Muitas vezes designado por “síndrome da vítima”, quem assim procede parece distanciar-se de qualquer responsabilidade relativamente aos resultados.

Win/Win - Se ambas as partes almejam um resultado positivo, é muito provável que encontrem soluções razoáveis. Isto significa, na maioria dos casos, que nenhuma das partes terá tudo o que deseja. Contudo, as áreas onde fazem concessões são consideradas de importância secundária, pois procura-se uma solução mutuamente vantajosa.

Negociação por Princípios vs Posicional.

A negociação posicional está associada à competição, onde o objetivo se torna em vencer o outro. O foco está nas necessidades da minha facção, ignorando os objetivos e interesses dos outros. Um dos lados começa com a sua oferta, rejeitada pela outra facção, que desde logo manifesta a sua posição. Ambos os lados vão alterando as suas exigências até se chegar a um acordo.

Os participantes são adversários, não em função do que estão a negociar, mas sim no aspeto de ambos quererem ganhar. Pretende-se vencer uma batalha de vontades. Ambos desconfiam um do outro, insistem e mantêm a posição tanto tempo quanto possível, naquilo que é “pegar ou largar”. A grande força desta negociação são as ameaças, omissão de informação e pressão. Há orientação para as necessidades da sua facção, não ligando ao que o outro quer. A negociação posicional pretende mostrar ao outro lado o que nós queremos, funcionar como uma âncora em situações imprevisíveis e de elevada pressão e demonstrar o envolvimento e interesse de ambas as partes em atingir um resultado, ou seja, ganhar. No entanto, apresenta desvantagens: O negociador tende a centrar-se em demasia na sua posição; Torna difícil às facções alterarem a sua posição sem “perder a face”; As posições iniciais tendem a ser exageradamente extremadas, criando animosidade e tensão entre as partes; A negociação passa a ser uma competição que implica “vencedores” e “vencidos (WIN-LOSE).

A negociação por princípios surge como um método de negociação para dar origem a resultados eficientes para ambas as partes, baseado não em posições, mas em interesses. O foco é na cooperação. Os participantes estão lá para resolver problemas. Pretende-se um resultado que vá de encontro às necessidades de ambos. Os envolvidos avançam apesar da confiança, explorando interesses e inventando soluções para ir ao seu encontro. A grande força desta negociação são os critérios objetivos, ouvir e criar opções. Há orientações para as necessidades de ambos os lados e reação aos princípios e não à pressão.