Estratégia Empresarial: Posicionamento, Recursos e Transformação

Notas Introdutórias:

• Não podemos olhar só para o negócio.
• Importância da envolvente dos meios e dos fins.
• Daquilo que planeamos, nem tudo realizamos.

1. O Problema da Estratégia Organizacional

O objeto da estratégia organizacional consiste no estudo das relações das organizações com o seu meio envolvente numa perspetiva a longo prazo.

Na evolução do pensamento estratégico, podemos distinguir dois momentos principais:

1. Momento do Posicionamento: Pressupõe uma adaptação ao meio envolvente que permite adquirir uma posição dominante e proceder seguidamente à sua defesa. Este momento inicia-se com a análise SWOT, que serve de base à reflexão sobre as vantagens competitivas.
2. Momento do Movimento: Coloca em evidência uma estratégia centrada na intenção e no movimento. A estratégia visa essencialmente a transformação permanente do jogo concorrencial e da própria empresa, pois a vantagem competitiva está condenada a deteriorar-se e não há possibilidade de defesa. A envolvente é muito instável, e a única possibilidade de defesa é o movimento. A empresa tem que procurar permanentemente novas vantagens competitivas, interessar-se mais pela sua transformação e renovação do que simplesmente adaptar-se às condições da concorrência. Mudar a posição antes da concorrência.

A estratégia baseada nos recursos e a transformação permanente devem ocorrer dentro de limites para não perderem o sentido.

2. O Momento do Posicionamento ou da Adaptação

2.1 Análise SWOT e Definição do Negócio

A análise SWOT preocupa-se com a integração das atividades na organização, permitindo responder às seguintes perguntas:

• «Qual o nosso negócio?»
• «Qual poderia ser o nosso negócio?»

Peter Drucker (1954) afirma que estas duas perguntas refletem a necessidade da futuridade das decisões e a necessidade de termos um propósito.

Definição de Estratégia (Chandler, 1962): «A definição dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, a adoção de linhas de ação e a afetação de recursos necessários à satisfação desses objetivos.»

Caso a atividade fosse bem definida, as questões deslocavam-se para a descoberta das oportunidades e ameaças do meio envolvente. Aclaradas as ameaças e oportunidades, devemos preocupar-nos com o posicionamento da organização, tendo em conta os pontos fracos e pontos fortes da organização.

Adequação Estratégica

Posicionamento

• SWOT
• Vantagem Competitiva

• Estratégia baseada nos recursos
• Transformação Permanente

Segundo a escola do planeamento estratégico, devemos começar por definir um propósito para a organização (visão), e depois analisar o meio envolvente, o que nos permite definir objetivos. Na adequação, a análise externa determina as decisões da empresa. A análise das oportunidades e ameaças remete-nos para o que deve ser feito.

Uma vez que a envolvente é muito instável e está em constante mudança, a estratégia não pode ser definida em termos estáticos. O método dos cenários consiste em assentar o processo de planeamento em relação a possíveis futuros da envolvente, permitindo um melhor ajustamento das reações da organização. A análise SWOT deve ser feita para cada segmento, pois estes normalmente possuem um jogo concorrencial próprio e muito específico. Esta análise é feita relativamente aos concorrentes.

2.2 Vantagem Competitiva

A matriz BCG original relaciona a avaliação da posição concorrencial com a posição relativa do mercado e a atratividade com a taxa de crescimento do setor. Muitas vezes, a posição relativa no mercado não é um bom indicador da posição concorrencial da organização. Do mesmo modo, a taxa de crescimento do setor de atividade não é necessariamente um indicador apropriado da atratividade da envolvente: as empresas podem ser rentáveis nos setores de fraco crescimento.

Tendo em conta estudos, concluiu-se que o custo não é o único fator de sucesso; existem outros fatores, tais como a qualidade e a inovação tecnológica.

Porter propõe estratégias genéricas que conduzem a uma posição dominante, o que nos remete para as 3 formas principais para criação de valor: a dominação pelos custos, a diferenciação e a focalização. A cadeia de valor permite-nos compreender como uma organização constrói a sua estratégia e a sua vantagem competitiva sem perder o controlo e a coerência da cadeia de valor.

3. O Momento do Movimento e a Intenção Estratégica

Devido ao aumento da concorrência e à solidez das empresas já existentes, as novas empresas viram-se obrigadas a modificar as regras do jogo e a inovar.

A ideia de hipercompetição parte do pressuposto que uma vantagem competitiva está condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posição é completamente ilusória. Uma vez que a envolvente é instável, a única forma de defesa é o movimento. Neste contexto, a empresa com melhor desempenho é aquela que conjuga melhor as suas diferentes vantagens e sabe como as desenvolver o mais rapidamente possível.

O principal objetivo da estratégia não é mais a adaptação ao meio envolvente, mas sim a sua transformação e renovação. A intenção leva-nos a considerar que uma posição concorrencial não é durável nem defensável e que a única solução consiste em mudar de posição antes que a concorrência tome a iniciativa. A organização torna-se o ator do seu futuro e assume que a melhor defesa é o ataque constante.

4. Conhecimento e Teoria Fundamentada nos Recursos

A crescente turbulência do meio envolvente levou a considerar os recursos como fonte principal da vantagem competitiva sustentada e como base ideal para a formulação estratégica. O conjunto de oportunidades disponíveis para um indivíduo ou uma organização é função do seu conhecimento.

Estratégia à Base de Recursos (Resource-Based View - RBV)

A empresa pode transformar as condições da envolvente através dos seus recursos e competências centrais. As competências distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades: ativos tangíveis, intangíveis ou potencial de Recursos Humanos (RH). Os ativos específicos de uma empresa são difíceis, senão impossíveis, de imitar. O conhecimento é também um recurso estratégico importante.

Problema: Renovação constante das condições de concorrência, proveniente da redefinição estratégica da empresa. A chave do sucesso é a capacidade de se transformar e evoluir permanentemente. As empresas que sobrevivem são as que têm uma grande capacidade de transformação. O contacto permanente com os clientes é crucial para obter uma vantagem competitiva, antecipando a inovação e a qualidade.

4.1 A Transformação Permanente

As organizações que sobrevivem a longo prazo são aquelas que possuem uma grande capacidade para repensarem e questionarem regularmente as suas atividades, estruturas e sistemas.

As organizações devem construir novos espaços concorrenciais, aproveitando buracos estruturais, modificando radicalmente e regularmente os eixos criadores de valor.

Enquanto que a intenção estratégica fundada sobre os recursos supõe a perseguição linear de um objetivo de longo prazo, a era da transformação necessita de uma organização capaz de perseguir objetivos que mudam e de se reposicionar rapidamente no tempo.

4.2 Qualidade: Vetor Integrador da Estratégia

A natureza da atual concorrência mundial exige que as organizações possuam as seguintes competências:

1. Capacidade de compreensão das necessidades do consumidor e satisfação imediata das mesmas a um baixo custo.
2. Capacidade de fornecer produtos e serviços de alta qualidade e fiabilidade.
3. Manter-se atualizada com as mudanças tecnológicas, políticas e sociais que ocorrem.
4. Estar um passo à frente das necessidades do consumidor, isto é, ser capaz de prever quais as necessidades dos consumidores daqui a um ano ou dez anos.

É necessário o envolvimento não só dos que trabalham na organização, mas também das organizações com que nos inter-relacionamos: fornecedores, clientes, comunidade. Os gestores de topo devem assumir um estado de insatisfação permanente com a qualidade dos produtos e serviços que produzem.

5. Conceitos Fundamentais de Estratégia

Estratégia (Singular vs. Plural)

Quando falamos de estratégia no singular, estamos a falar de um processo cuja qualidade do produto final depende da qualidade das componentes. Uma estratégia formulada precisa de ser implementada. É na implementação que surgem mais problemas, muitos deles relacionados com o fraco envolvimento dos Recursos Humanos (RH).

Quando falamos de estratégia no plural, estamos a referir-nos a alternativas para atingir os objetivos fixados.

5.1 As Definições do Conceito

A empresa é um sistema aberto, por isso está sujeita a várias influências. Existe um constante feedback entre a empresa e o seu meio envolvente. Os outputs são dirigidos a clientes, governo e família. Os inputs vêm de fornecedores e bancos. A estratégia é também influenciada através do sistema político, tecnologias, valores culturais, demografia e sistema económico.

A estratégia diz respeito à determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma organização e à adoção das ações mais adequadas e afetação dos recursos para atingir esses objetivos.

Uma vez que existem várias definições de diversos autores, existem pontos de convergência e divergência em relação ao seu conceito:

Convergências

• Inseparabilidade entre o meio envolvente e a organização.
• Importância das decisões estratégicas para o futuro e o papel que os seus responsáveis desempenham na organização.
• As estratégias podem ser definidas ao nível da organização ou da atividade.
• Todas as organizações têm subjacente estratégias explícitas ou implícitas.
• As estratégias planeadas diferem das estratégias realizadas.

Divergências

Fixação dos objetivos e definição dos meios e afetação dos recursos são vistos como processos separados. Um ponto de vista mais alargado do conceito é partilhado por outros autores, que consideram os objetivos inseparáveis da definição de políticas e das ações organizadas com vista a atingi-los. Neste sentido, estratégia é a determinação dos objetivos de longo prazo, das políticas e ações adequadas para os atingir e a correspondente afetação de recursos, isto é, a estratégia compreende a definição dos objetivos e dos meios, conforme Chandler.

Definição de Estratégia (Aspetos Cruciais)

1. A estratégia diz respeito ao futuro da empresa.
2. Na gestão das organizações, os processos de definição dos objetivos, dos meios e das formas de os atingir, bem como a sua concretização na prática, não podem ser separados, mas devem ser pensados como um conjunto de processos integrados e coerentes.

A perspetiva militar é, deste ponto de vista, muito limitada. A vantagem de partir de uma definição mais abrangente, como a de Chandler ou de Andrews (LCAG), parece mais apropriada quando a perspetiva é de abordagem interligada entre formulação e implantação da estratégia.

5.2 A Formação da Estratégia

A formação da estratégia não é um processo idêntico em todas as empresas. Resulta da conjugação de fatores externos com fatores internos. Podemos considerar 3 linhas básicas que se complementam:

1. Processo Racional e Formal: Desenvolve-se através de etapas sequenciais, envolvendo um conjunto de critérios económicos para auxiliar a tomada de decisão. O plano estratégico é visto como instrumento fundamental, permitindo identificar mais facilmente novas oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.
2. Processo Negociado: Processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa ou com atores da envolvente; o plano será assim um instrumento auxiliar, mas secundário.
3. Processo de Construção Permanente (Aprendizagem): Forma-se através da aprendizagem sobre a envolvente, capacidades internas e a relação entre ambas. As ações que se vão desencadeando, cujas implicações para o futuro não se conhecem à partida, tenderão a desenvolver uma convergência de comportamento que configura uma estratégia.

Vantagem do Processo de Construção Permanente: É muito flexível, a empresa pode adaptar-se com maior facilidade. Desvantagem: A empresa pode não querer pensar no futuro (mas não podemos ser excessivamente focados no curto prazo). Os 3 processos não se excluem mutuamente.

5.3 Diversos Sentidos para o Conceito de Estratégia

Estratégias Realizadas vs. Estratégias Planeadas

Estratégias planeadas e estratégias realizadas são duas formas diferentes de abordagem que não são incompatíveis, mas antes complementares. Por um lado, uma perspetiva histórica é útil quando se trata de entender os caminhos efetivamente percorridos, independentemente da existência de intenções e planos previamente estabelecidos. Certas estratégias planeadas não chegam a ser ou só são parcialmente implementadas, e certas orientações de decisões organizacionais não resultam de plano previamente estabelecido ou ocorrem apesar do plano. Por outro lado, uma conceção da estratégia virada apenas para o entendimento passado não é suficiente do ponto de vista da gestão. Perspetivar o futuro dos negócios é uma das tarefas que reconhecidamente cabe aos gestores, quer daí resulte um plano explícito ou não.

Estratégias Deliberadas vs. Estratégias Emergentes

Uma outra questão subjacente à formação das estratégias nas empresas é o grau em que as estratégias realizadas resultam de ações conscientemente planeadas que se realizam conforme previsto. A posição estratégica de uma empresa pode resultar ou não do cumprimento integral de planos anteriormente estabelecidos. Estratégias deliberadas são as que se realizam tal como foram explicitamente planeadas, através de um processo controlado; estratégias emergentes são padrões de ações consistentes realizadas apesar de (ou na ausência de) intenções. Enquanto a primeira definição se centra na direção e controlo da empresa, a segunda liga-se à noção de aprendizagem.

Estratégias Explícitas vs. Estratégias Implícitas

(Esta secção foi mencionada no índice original, mas não continha texto detalhado, mantendo-se a estrutura.)