Estratégia e Planejamento da Logística e Cadeia de Suprimentos

Faculdade Presidente Antônio Carlos de Barão de Cocais

Estratégia e Planejamento da Logística e SCM

Conceito de Logística

“A logística empresarial trata-se de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”.

(Ballou, Logística Empresarial)

Trata-se de uma excelente definição, uma vez que abrange a noção de que o fluxo das mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como matérias-primas até aquele em que são descartadas. Essa definição sugere igualmente ser a logística um processo, o que significa que inclui todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos consumidores quando e onde eles quiserem adquiri-los. Contudo, a definição implica que a logística é parte do processo da cadeia de suprimentos.

Assim, o que é o processo de cadeia de suprimentos, ou como é mais conhecido, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS)?

O fato é que a GCS envolve um escopo muito maior do que a Logística. O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS, ou SCM, do inglês Supply Chain Management) destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre as empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxo de produtos.

A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo de transformação de mercadorias desde o estágio da matéria-prima (extração) até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. Materiais e informações fluem tanto para baixo quanto para cima na cadeia de suprimentos.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) é a integração dessas atividades, mediante relacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com o objetivo de conquistar uma vantagem competitiva sustentável.

Mentzer et al. propõem a seguinte definição mais ampla e abrangente:

O gerenciamento da cadeia de suprimento é definido como a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo.

É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ocorre que, em um número muito grande de aspectos, as duas têm missão idêntica: Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa.

Figura 1: Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Há quem considere ser o gerenciamento da cadeia de suprimentos apenas um sinônimo de gestão integrada da logística empresarial e que o escopo geral da gestão da cadeia de suprimentos vem sendo valorizado nos últimos anos. Há também quem considere a logística um ramo secundário do GCS, no qual este leva em consideração questões adicionais que vão além do fluxo da produção.

A Cadeia de Suprimentos e Logística Reversa

A Logística/Cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual as matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados.

Embora seja fácil pensar em logística como sendo simplesmente o gerenciamento do fluxo dos produtos dos pontos de aquisição das matérias-primas até o consumidor final, para muitas empresas existe também um canal logístico reverso que precisa ser igualmente administrado. A vida de um produto, do ponto de vista da logística, não se encerra com a entrega ao consumidor. Produtos tornam-se obsoletos, danificados ou inoperantes e são devolvidos aos seus pontos de origem para conserto ou descarte. Material de embalagem pode ser devolvido à origem devido a imposições da legislação ambiental ou porque sua reutilização faz sentido em termos econômicos. O canal logístico reverso pode usar o canal logístico normal no todo ou em parte, ou, então, exigir um projeto em separado. A cadeia de suprimentos se encerra com o descarte final de um produto. O canal reverso precisa ser considerado como parte do escopo do planejamento e controle logístico.

Estratégia e Planejamento Logístico

Em “As Aventuras de Alice no País das Maravilhas”, Alice pergunta ao Gato Cheshire: “Você, por favor, poderia me dizer para onde devo ir a partir daqui?”. E o gato lhe responde: “Isso depende principalmente de até onde você pretende chegar”.

Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a atingir, entre outros, seus objetivos em matéria de lucros, crescimento e participação no mercado, deve ser sempre a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência. Trata-se de um processo criativo, de projeção do futuro, normalmente orientado pela cúpula da organização, em que as diretrizes gerais da empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo conjunto. Este se divide em subprogramas para as diversas áreas funcionais, como marketing, produção e logística.

Tais subprogramas requerem a adoção de muitas decisões específicas que, em relação à cadeia de suprimentos, incluem a localização dos centros de estocagem/armazenamento, a determinação de políticas de estocagem, o desenho de sistemas de atendimento de pedidos e a seleção dos modais de transporte.

A criação de estratégia corporativa começa com uma definição muito clara dos objetivos da empresa. É indispensável um entendimento geral de quais são as metas mais importantes – realização de lucros, retorno do investimento, participação no mercado ou crescimento. Em seguida, é provável que ocorra um processo de estabelecimento da visão, no qual estratégias não convencionais, desconhecidas e até mesmo aparentemente sem sentido serão levadas em consideração. Isso implica voltar-se por inteiro para os quatro componentes de uma boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa propriamente dita. Avaliar as necessidades, os pontos fortes e fracos, as metas e perspectivas de cada um desses componentes é um começo.

Exemplos de Visões Estratégicas:

• A visão da General Electric é ocupar permanentemente o primeiro ou o segundo lugar nos mercados em que atua; por isso, estará sempre pronta a abandonar a área em que não conseguir concretizar essa meta.
• A Hewlett-Packard tem como visão colaborar com a comunidade científica.
• As patentes das máquinas copiadoras da Xerox estavam prestes a expirar; pensando nisso, a corporação adotou a estratégia de ser a “número um” na área de serviços.
• A StarKist Foods adotou uma estratégia baseada no suprimento para comprar e enlatar a totalidade do atum capturado pela sua própria frota e por terceiros. O marketing e a logística corresponderam com planos para controlar potenciais excessos de estoques, incluindo promoções tipo “liquida atum”.

Estratégia de Logística

A escolha de uma boa estratégia de logística/CS exige o emprego de grande parte dos mesmos processos criativos inerentes ao desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa.

Exemplo de Inovação:

Um fabricante de equipamentos de escritório reprogramou seu sistema logístico colocando equipamentos de substituição em centros de serviços. Quando o cliente reclamava de problemas, recebia outro igual provisoriamente, enquanto a máquina danificada era enviada para reparos. O novo sistema reduziu custos e melhorou o serviço prestado.

A estratégia logística inclui três objetivos principais:

• Redução de custos: Voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem.
• Redução de capital: Voltada para o enxugamento do nível de investimentos nos sistemas logísticos.
• Melhoria de serviços: Admite que os lucros dependem do nível dos serviços logísticos, tendo como parâmetro os concorrentes.

Casos de Sucesso:

• Parker Hannifin: Criou um centro de serviços para um cliente específico, ganhando um contrato de um milhão de dólares a mais, mesmo com preço superior ao concorrente.
• Nabisco: Reagiu ao lançamento do molho Bulls Eye da Kraft com o A-1 Bold, inundando as gôndolas em meses graças à eficiência de sua cadeia de suprimentos.
• Domino's Pizza: Conquistou o mercado prometendo desconto se a entrega não chegasse em até meia hora.

Planejamento de Logística

O planejamento logístico busca responder às perguntas sobre o quê, quando e como, desenvolvendo-se em três níveis:

• Estratégico: Decisões de longo prazo (mais de um ano), com dados incompletos.
• Tático: Decisões de médio prazo (inferior a um ano).
• Operacional: Decisões de curto prazo (horas ou dias), com dados precisos.

Principais Áreas do Planejamento:

• Níveis de serviços aos clientes: Resulta das estratégias das outras áreas.
• Estratégia de localização das instalações: Determinação do número, localização e tamanho das instalações.
• Decisões sobre estoques: Maneira pela qual os estoques são gerenciados (empurrar ou puxar).
• Decisões sobre transportes: Seleção de modais, volumes, rotas e programação.

Quando Planejar:

As diretrizes para avaliação e auditoria da rede de logística referem-se a cinco áreas-chave:

1. Demanda: Crescimento ou declínio regional.
2. Serviço ao cliente: Disponibilidade, rapidez e precisão.
3. Características dos Produtos: Peso, volume, valor e risco.
4. Custos Logísticos: Frequência de replanejamento baseada nos custos de suprimento e distribuição.
5. Política de Precificação: Alterações que afetam a responsabilidade pelo transporte e titularidade.

Diretrizes para a Formulação de Estratégias

O Custo Total constitui peça central para o projeto do sistema logístico. A compensação do custo é o reconhecimento de que os padrões de custos das várias atividades frequentemente estão em conflito mútuo.

Figura 2: Conflito entre custos de transporte e de estoque.

A opção econômica mais adequada ocorre no ponto em que a soma de ambos os custos é mais baixa. O conceito de custo total se aplica a algo bem mais abrangente que a seleção do serviço de transporte.

Figura 3: Algumas compensações logísticas generalizadas.

Distribuição Diferenciada

Nem todo produto deve ter o mesmo nível de serviço. Uma empresa química reduziu 20% dos custos ao enviar cargas completas diretamente da fábrica e usar armazéns apenas para pequenos pedidos de clientes menores.

Estratégia Mista

Permite uma estratégia ótima para grupos diferenciados de produtos. Um varejista de medicamentos economizou milhões ao utilizar uma estratégia mista de armazéns próprios e alugados (espaço público), em vez de construir uma nova instalação de US$ 7 milhões.

Adiamento (Postponement)

Evita remeter mercadorias antes da confirmação da demanda (adiamento de tempo) ou finalizar a forma do produto antes do pedido (adiamento de forma). A StarKist Foods passou a rotular latas apenas na região de destino, reduzindo estoques e custos de obsolescência.

Consolidação

Criar grandes embarques a partir de vários menores é uma força econômica poderosa. Terminais de consolidação permitem acumular mercadorias de diversos vendedores para transporte em veículos próprios, evitando tarifas pesadas de pequenas cargas.

Padronização

A variedade aumenta os custos. A padronização na produção (partes intercambiáveis, modularização) controla a variedade no canal de suprimentos, enquanto o adiamento permite oferecer a variedade final desejada pelo cliente sem explodir os custos de estoque.

Referências Bibliográficas

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª Edição. São Paulo: Bookman/Atlas, 2007.

BALLOU, R. H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais, distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995.

CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Supply Chain. São Paulo: Atlas, 1999.

NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.