Estratégias Empresariais: Foco, Diversificação e Governança

Foco ou Especialização

A focalização num segmento de mercado particular, num segmento de linha de produtos ou num mercado geográfico particular. Porter defende que a escolha das duas estratégias (foco e diferenciação/custo) poderá levar ao insucesso porque uma é o contrário da outra.

Objetivo do Foco

• Atingir um nicho de mercado mais rentável e menos vulnerável à concorrência.

Exigências do Foco

• Fazer melhor do que a concorrência através de custos mais baixos ou diferenciação do produto, ou ambas as formas.

Sustentabilidade do Foco

A imitação dos concorrentes pode tornar o setor pouco atrativo, a procura pode desaparecer, o segmento pode deixar de se diferenciar dos outros, e novos subsegmentos podem aparecer.

Estratégia da Empresa

Principais Preocupações

1. Composição do portfólio de negócios da empresa;
2. Alocação dos recursos entre os diversos negócios da empresa;
3. Papel do gestor de topo na formulação de estratégias das unidades de negócio;
4. Controlo da performance das unidades de negócio;
5. Coordenação entre as unidades de negócio e criação de coesão e direção para a empresa.

Diversificação

Consiste no desenvolvimento de vários produtos diferentes.

Matriz Ansoff (1977)

Baseada na relação produto x mercado, a Matriz Ansoff propôs quatro opções estratégicas sugeridas pelo vetor de crescimento. É um instrumento muito utilizado na análise estratégica das empresas.

A dimensão da diversificação depende destas bases e da relação de proximidade que têm relativamente a cada produto. Assim, temos dois tipos de diversificação:

Elementos Diferenciadores da Diversificação

• De base produtiva: matérias-primas, tecnologias;
• Base comercial: clientes, redes comerciais.

Tipos de Diversificação

• Diversificação no sentido restrito: base considerada completamente independente.
• Diversificação no sentido amplo: apenas alguns elementos da base considerada se alteram.
• Diversificação maior: corresponde à diversificação em conglomerado.
• Diversificação menor: corresponde a uma diversificação concêntrica.

Razões para a Diversificação

• Capitalizar as suas competências centrais;
• Explorar as fontes de vantagem competitiva da empresa em mais do que um negócio;
• Aumentar o poder negocial, impondo condições menos favoráveis aos fornecedores e/ou clientes;
• Balancear recursos financeiros, entrando em negócios com padrões de fluxo de caixa diferentes;
• Manter o crescimento, entrando em novos negócios de elevado potencial de crescimento para compensar a estagnação do negócio base;
• Repartição do risco, diminuindo a variabilidade das receitas através da atuação em negócios contracíclicos;
• Obtenção de economias de escopo, que permite a redução dos custos, uma vez que a produção dos produtos na mesma unidade é inferior à sua produção em unidades separadas;
• A sobrevivência da empresa, uma vez que aposta em novos negócios em diferentes fases do seu ciclo de vida;
• Repartição do risco, uma vez que uma empresa diversificada distribui o risco pelos diferentes negócios em que investe. Deste modo, se um negócio não conseguir sobreviver, podem existir outros que tenham sucesso.

Formas de Diversificação

• Expansão interna através do aumento do número de linhas de produto;
• Fusões e aquisições.

Importância da Diversificação para a Organização

1. Clarifica o papel dos gestores e o acesso aos recursos de cada negócio em relação aos outros;
2. Clarifica a forma como cada negócio contribui para a criação de valor na empresa e cria sinergias internas.

Benefícios da Diversificação

Os benefícios da diversificação variam de acordo com a modalidade adotada:

• Diversificação concêntrica: Aproveitamento de sinergias comerciais e/ou tecnológicas; Acesso a novos mercados relacionados; Colocação de recursos humanos excedentários.
• Diversificação em conglomerado: Exploração de sinergias financeiras.

Custos e Riscos da Diversificação

Os custos e riscos genéricos da diversificação incluem:

• Investimento de entrada no novo negócio;
• Impacto da retaliação esperada dos concorrentes;
• Investimento na marca, tecnologia, etc., do novo negócio;
• Menor atenção ao negócio base.

Escolha Estratégica: Fatores Importantes

• Papel da estratégia corrente;
• Grau de dependência externa da empresa;
• Atitude face ao risco;
• Prioridades dos gestores quando diferentes dos interesses dos proprietários;
• Questões de política interna;
• Reação dos concorrentes.

Alianças Estratégicas

Partilha de capacidades entre duas ou mais empresas com vista a atingir as suas vantagens competitivas e/ou criar novos negócios sem perder a sua autonomia estratégica.

O que Caracteriza as Alianças Estratégicas?

• As capacidades partilhadas afetam a competitividade de longo prazo das empresas envolvidas;
• Implica um envolvimento de recursos por parte dos parceiros de longo prazo.

Tipos de Aliança Estratégica

Variam de acordo com:

• Âmbito: global / local;
• Objeto: mercado / desenvolvimento de capacidades.

Razões para Recorrer ao Outsourcing

• Ter acesso a capacidades avançadas;
• Reduzir custos/controlar custos;
• Resolver falta de recursos especializados internos;
• Aderir à filosofia de externalizar atividades não core da empresa;
• Automatizar uma função que é demasiado difícil de gerir internamente.

Internacionalização das Empresas

Fatores Intensificadores

• As novas tecnologias de informação e comunicação;
• A globalização da produção e dos mercados;
• A mudança nos perfis de concorrência;
• As alternativas de localização das atividades e a penetração em novos mercados.

Aliança

Partilha de capacidades entre duas ou mais empresas com vista a aumentar a sua vantagem competitiva e/ou criar novos negócios sem perder a sua autonomia estratégica.

Tipos de Aliança

• Alianças locais:
  • Joint-ventures.
• Alianças globais:
  • Coligações: alianças de concorrentes, distribuidores e fornecedores no mesmo setor;
  • Co-especializações: empresas que juntam as suas capacidades únicas para criar um negócio ou desenvolver novos produtos ou tecnologias;
  • Alianças de aprendizagem: servem de transferência de know-how entre parceiros.
• Alianças multilaterais globais:
  • Alianças em rede;
  • Alianças de portfólio: feita com diversas empresas, com diversos produtos, tecnologias ou mercados.
• Alianças Web: constelações em que cada parceiro contribui e beneficia de forma interdependente. São difíceis de gerir, envolvendo vários parceiros e várias alianças.

Implementação da Estratégia: A Governança Organizacional

Sistema pelo qual a organização é gerida e controlada.

Inclui

• Prestação de contas aos acionistas pelos gestores;
• Além da prestação de contas aos acionistas, as relações com todos os agentes com interesses na organização.

Teorias Principais

A empresa pertence às pessoas que nela investem – e não aos empregados, aos fornecedores, nem à comunidade onde está inserida. Por isso, não devem interferir nas decisões tomadas pelos verdadeiros decisores, os que investem na empresa. (Dunlap, Albert J.)

Governança Empresarial

Ver como a organização é feita.

Teorias Principais

• Modelo Anglo-Americano: Teoria da agência: modelo agente-principal na governança das organizações, conflitos entre os investidores/acionistas e os gestores. Os acionistas preferem receber os dividendos do que investir.
  • A assimetria de informação e a escolha adversa;
  • O problema do risco moral.
• Modelo Germano-Japonês: Teoria dos Stakeholders: defende que os que têm interesse na organização são os clientes, fornecedores, etc., que podem influenciar ou ser influenciados pela mesma.
  • A responsabilidade social da organização.

Os maiores conflitos surgem quando há muita dispersão de capital.

A Governança nas Empresas Alemãs

• A filosofia cooperativa;
• A concentração na propriedade da empresa individual;
• A importância das PME;
• A fraca importância do mercado bolsista;
• Financiamento sobretudo bancário;
• Maior controlo pelos seus stakeholders;
• Importância do banco principal;
• Forte ligação ao sistema educativo.

A Governança nas Empresas Japonesas

• A ênfase no grupo e não no individual;
• Uma relação familiar de longo prazo;
• Um sistema de banco principal;
• A intervenção do banco principal na gestão das empresas.

Ética e Responsabilidade Social

A importância dos códigos de ética das empresas.

• Ética e Responsabilidade Social: julgamento humano sobre o que é bom ou mau.
• Exemplos:
  • Questões ambientais;
  • Práticas laborais;
  • Desenvolvimento humano e social;
  • Suborno e corrupção.
• O controlo da empresa pela sociedade: A ação dos grupos de pressão.

Grandes Questões no Domínio da Corporate Governance

• Como é que as empresas devem ser governadas?
• Quem detém o poder de governo das empresas?
• Quais são os mecanismos de alocação do poder, de controlo e de responsabilidades dentro das empresas?
• Como é que o poder da empresa deve lidar com todos os stakeholders?
• Como é que o poder da empresa fixa o âmbito das responsabilidades morais da empresa?

Integração Vertical

Benefícios (Vantagens)

• Economias de custos (supressão de diversas operações);
• Economias de informação e coordenação;
• Expansão da base tecnológica;
• Aumento da capacidade de diferenciação;
• Crescimento de poder negocial;
• Segurança nos aprovisionamentos;
• Aumento das barreiras à entrada.

Quase Integração Vertical (Parcial)

Uma alternativa à integração vertical, que Porter designa por quase-integração vertical, corresponde ao estabelecimento de uma relação entre empresas verticalmente relacionadas, sendo mais correntemente utilizadas as seguintes formas:

• Investimento em ações ou em interesses minoritários;
• Acordos de exclusividade;
• Comparticipação em despesas comerciais ou investimentos fabris;
• Contratos de fornecimento a longo prazo;
• Cooperação em I&D.