Estratégias Essenciais de Negociação: MAPAN e Planejamento

Alternativas na Negociação

Nem todas as negociações terminam em um acordo. Às vezes, é melhor encerrar a negociação porque os custos do acordo proposto excedem os seus benefícios, ou porque há terceiros dispostos a oferecer-lhe um acordo melhor.

As alternativas são maneiras diferentes de realizar algo. Podemos ter uma solução negociada, uma opção, ou uma alternativa de autoajuda: uma ação desenvolvida por você com alguém fora da negociação. Exemplo: Telefone com problemas – na troca, uma garantia maior. Ao aceitar problemas da cor do telefone, inserir um revendedor que tem a cor desejada.

Melhor Alternativa Para Um Acordo Negociado (MAPAN)

Em qualquer negociação, se parar para pensar, pode descobrir várias alternativas possíveis. As melhores, segundo Roger Fisher, são a Melhor Alternativa Para Um Acordo Negociado (MAPAN). Para que o resultado da negociação seja verdadeiramente considerado um sucesso, deve encontrar uma solução que seja melhor do que a sua MAPAN ou deve abandoná-la.

Preparar a sua MAPAN é essencial para o ajudar a decidir quando abandonar ou permanecer e falar. Muitos negociadores decidem qual é o ‘mínimo’ antes de começar a negociação – mas se esse mínimo é um valor que tirou de parte alguma, não o ajudará a tomar decisões. Se for empurrado para o seu mínimo, deve abandonar a negociação? Só deve fazê-lo se o mínimo for baseado no que obteria noutra situação, as suas alternativas; e só se a melhor delas, a sua MAPAN, for melhor do que o que está em cima da mesa.

Erros Habituais ao Definir a MAPAN

• Não pensar na sua MAPAN: Ir para a negociação sem saber o que fazer se não chegarem a um acordo. Isso tende a deixá-lo inseguro e indeciso quanto ao momento de continuar a negociação ou dirigir-se à porta. O resultado é ceder ou não aceitar o blefe – correndo o risco de que não fosse um blefe.
• Assumir que a MAPAN é ‘a mesma coisa de sempre’: Assumir que conhece a sua MAPAN sem primeiro pensar de uma forma mais criativa sobre as maneiras de satisfazer os seus interesses. Em negociações salariais, por exemplo, tradicionalmente, os sindicatos veem a greve como a sua MAPAN.

Outras alternativas, como o lobby ou esforço de relações públicas, podem valer a pena; uma greve de eficiência ou um abrandamento do trabalho podem enviar a mensagem que precisa sem correr riscos de uma greve total.

O Negociador Bem Preparado

Conheça a Sua MAPAN

Nunca subestime o poder de saber o que fará se não chegar a acordo. A MAPAN:

• Dá-lhe mais autoconfiança durante a negociação, quer chegue a acordo ou não.
• Evita que cometa erros ao aceitar algo que não é suficientemente bom – comparado com algo de concreto e exequível, e não com uma noção arbitrária qualquer do que você ou os outros querem, ou acham que conseguem.
• Ajuda-o a decidir quando deve abandonar e quando deve ficar, sem a grande ansiedade que tal decisão tende a provocar.

Invista tempo a pensar não apenas numa alternativa, mas nas várias maneiras de satisfazer os seus interesses. Invista tempo a determinar qual é a alternativa mais compensadora, mesmo que nunca tenha que usar a sua MAPAN. É um conceito para o ajudar a concentrar-se no que quer mesmo realizar, e nas diferentes maneiras de fazê-lo, sem ter de aceitar um acordo com termos que não satisfazem os seus interesses.

Reforce a Sua MAPAN

As alternativas raramente estão escritas na pedra. Se gastar alguns momentos para recuar e pensar como pode tornar a sua MAPAN mais fácil, mais rentável, ou melhor para a satisfação dos seus interesses, pode aperfeiçoar o resultado de muitas negociações. Ao melhorar a sua MAPAN, garante um melhor resultado e também serve para aumentar a sua confiança.

Considere a MAPAN Deles

Todos os negociadores têm uma MAPAN, quer tenham pensado nisso ou não. Quando se prepara para negociar com alguém, seria útil se soubesse em que ponto é que eles abandonariam a negociação. Embora possa nunca descobrir uma coisa tão subjetiva com algum grau de certeza, pode avaliar bastante bem o que eles poderiam fazer em caso de não chegarem a um acordo. E se conseguir avaliar isso, pode pensar em tornar a escolha menos atraente para eles – ou tornando a MAPAN da outra parte mais difícil de melhorar, ou menos valiosa, ou apenas afetando a perceção deles quanto à falta de lógica ou o custo de tal alternativa.

Habilidades de Comunicação Interpessoal

Barreiras para a Comunicação Eficaz

As barreiras para a comunicação eficaz referem-se aos fatores que dificultam a comunicação por meio da distorção das mensagens, ruídos e obstáculos no processo. Destacamos:

• Filtragem: É a manipulação de informações de um emissor para que elas sejam vistas mais favoravelmente pelo receptor. O que determina é o número de níveis na estrutura organizacional.
• Seletividade: Os receptores no processo de comunicação veem e ouvem seletivamente, baseando-se em suas necessidades, motivações, experiências, formação e outras características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e expectativas no momento da decodificação da mensagem.
• Atitude Defensiva: Quando os agentes do processo de comunicação se sentem ameaçados, a reação reduz a capacidade de atingir compreensão mútua. A mensagem é interpretada como ameaçadora e, com isso, a resposta é distorcida e atrapalha a comunicação eficaz.
• Linguagem: As palavras podem ter significados diferentes para as pessoas. As variáveis mais comuns de influência são a idade, a educação e a formação cultural que geram a definição das palavras. Cada departamento possui sua linguagem. É importante o retorno e certificação para saber se a linguagem adotada foi entendida.

Comunicação Interpessoal no Processo do Encontro

Frequentemente, negociadores falham porque acreditam que sua abordagem contém uma base sólida e legítima e não tomam precauções de como proceder durante reuniões e encontros. O primeiro passo é estruturar a reunião.

A Estrutura da Reunião

Encontros e reuniões devem ser ajustados para continuar ou ir além.

Quais os passos introdutórios?

Motivações

As motivações correspondem às necessidades subjacentes (que não estão claras) e dão um ânimo à negociação. Refletir na preparação:

• Quais são minhas motivações nesta negociação (meus interesses, minhas emoções e meus princípios éticos)?
• Quais são as motivações da outra parte que posso supor?
• Como posso me colocar no lugar do outro (sem projetar meus valores)?

Após identificar as motivações presentes, podemos classificá-las em quatro categorias:

1. Motivações compartilhadas pelas duas partes e compatíveis entre si (Ex: joint venture).
2. Motivações que são diferentes, mas compatíveis ou complementares (Ex: Produzir pneus versus carros).
3. Motivações que são similares, mas competem entre si ou são incompatíveis.
4. Motivações que são diferentes e contraditórias ou excludentes.

Os Dez Trunfos da Preparação

AS PESSOAS

1. Relação interpessoal (Quem?)
2. Relacionamento vertical: obrigações
3. Mapa dos stakeholders

O PROBLEMA

4. Motivações (O que está sendo negociado?)
5. Soluções à mesa de negociações
6. Soluções fora da mesa de negociações

O PROCESSO

8. Estrutura do encontro (Como?)
9. Comunicação
10. Logística

Planejamento: Como se Preparar para a Negociação

Estabeleça suas expectativas em termos de metas e priorize seus interesses com clareza – não deixe de considerar os interesses da outra parte. Objetivos e metas formam a base de avaliação para as alternativas existentes. São os critérios de decisão. O estabelecimento de metas nos oferece duas vantagens: o controle e o foco.

Identificação de Interesses e Metas

Considere:

• Quais são as verdadeiras questões (posição e interesses) que estão em jogo?
• Quais são seus interesses subjetivos – por que e para que – que estão implícitos nas posições? Exemplo: Quero uma Ferrari (posição), quando na verdade ele precisa do status que o carro dá (interesse).

Priorize seus verdadeiros interesses – o que você realmente quer e o que gostaria de – com os da outra parte e áreas em que há potencial para troca. Estabeleça o valor que dá para cada questão, analisando áreas em que seus interesses podem coincidir com os da outra parte e áreas em que há potencial para troca. Cuidado para não ficar preso a uma ideia predeterminada sobre o que a outra parte precisa ou está interessada em obter.

Decida o que você fará caso não conclua o acordo. Qual é sua melhor alternativa disponível? Construa suas alternativas. Considere uma faixa de resultados:

• Qual é o resultado ideal?
• Qual é o limite aceitável?

É melhor optarmos pela melhor alternativa disponível e encerrarmos a negociação. Considere terceiros: Quais são os temores deles que serão afetados pelos resultados da negociação?

Autoavaliação do Negociador

Avalie:

• Como está sua aparência física e psicológica? E sua capacitação técnica? Você está preparado para discutir os temas da negociação com competência?
• Qual é seu estilo dominante? Como se adequar ao estilo do outro?
• Como você reage em situações de tensão aguda? Preste atenção aos primeiros sinais que você emite e saiba controlar-se.
• Quais são os pontos fortes e fracos do seu estilo, da sua ideia/proposta, da sua empresa ou da situação?

Como reduzir (ou gerenciar) seus pontos fracos? Não perca tempo tentando reforçar seus pontos fracos: isso é causa perdida. Como utilizar e potencializar seus pontos fortes para sensibilizar o outro? Qual sua importância para ele, o que você – ou sua empresa, seu produto, sua ideia – significa para ele?

Obtenção de Informações

A informação é a matéria-prima do planejamento. Podemos reunir grandes e pequenas informações, mas nunca conseguiremos juntar todas as peças. E, assim, não temos certeza da qualidade do material reunido. Essa incerteza é o que torna tão difícil chegar a julgamentos e tão arriscado agir baseado neles. Algumas pessoas protegem-se dos resultados incertos de outras formas: em momentos de incerteza, elas aumentam a segurança. Exemplo: Contratação de um fretamento executivo de aeronave para evitar a incerteza da aviação comercial irregular.

Reduzir a Incerteza Sai Caro

Na falta de informações, recorremos ao raciocínio indutivo para tentar adivinhar as chances; fazemos suposições. Deduzimos pelo raciocínio apoiado em indícios. Quais as possibilidades que você acha mais prováveis? A suposição, se tratada com cuidado e ceticismo, pode ser um útil instrumento especulativo. Lidamos com o otimismo e esperamos o melhor. Mas confiança significa saber como lidar com o pior.

Informações sobre o Outro Negociador

Não se esqueça de que é um grande erro pensar que em negociação é só o que queremos. Você tem que conhecer o que é importante para o outro negociador e também para as pessoas às quais ele se subordina ou deve algum tipo de satisfação. Discutindo exclusivamente a respeito de nossos próprios interesses, enviamos uma mensagem de que não estamos inclinados a trabalhar lado a lado, o que torna difícil a busca conjunta de soluções criativas. Portanto, considere os interesses do outro lado.

Prepare-se: quais poderiam ser os interesses prioritários do outro lado? Consulte pessoas de outras empresas com perfil ou profissão similar do negociador ou pessoas da sua empresa com função semelhante. Leia matérias sobre o segmento, enfim, busque outras perspectivas. Procure insights solicitando a outras pessoas como veem a situação. O que o outro negociador não diz claramente pode representar os aspectos subjetivos e mais importantes dele: seus sonhos, aspirações, desejos ocultos, entre outros.

Pontos Importantes no Planejamento

1. Identifique: Qual é sua experiência anterior com ele? Evite focar os pontos fracos dele. Quais seus valores humanos, egos, vaidades, necessidades, exigências, expectativas, segurança, limitações, gostos e crenças e a percepção dele – como percebe as pessoas e a situação. Se você fosse ele, o que gostaria de obter ou evitar? Classifique ou priorize os interesses dele. Que alternativas ele possui? Qual é a melhor alternativa de saída que ele tem?

Quais são os temores dos terceiros? Devemos ‘pavimentar’ a estrada com argumentos, provas, fatos e dados para que ele possa convencer seus terceiros. Qual é o poder de decisão ou influência do outro? Tem autoridade formal (Ex: o diretor Industrial decide a linha de produção da fábrica)? Não tem autoridade formal (Ex: a secretária ou o amigo do chefe), mas exerce enorme influência?

Quais são os interesses subjetivos dele – por que e para que – que estão por trás das posições? Quais podem ser esses aspectos subjetivos?

• Manter status, reputação, prestígio e respeito.
• Sentir-se competente.
• Evitar riscos, problemas, conflitos, insegurança, ansiedade, tensão, ou buscar conforto e comodismo. Exemplo: Ele só negocia em clima de expressiva confiabilidade mútua.
• Ser valorizado pela própria empresa.
• Livrar-se de trabalho desnecessário.
• Terminar logo a negociação.
• Ser visto como justo, honesto, íntegro.
• “Aparecer” ou mostrar serviço para colegas e chefes.
• Evitar ira, fadiga, medo ou ‘dor de cabeça’.
• Ser ajudado se tiver problemas.
• Necessitar de uma explicação para justificar junto à direção.
• Ser ouvido, considerado ou admirado.
• Parecer presunçoso ou indiferente.
• Evitar algum constrangimento em negociar.
• Ganhar experiência, aprender ou expandir seus conhecimentos.
• Tranquilidade, evitar ser pressionado ou ir contra a natureza ou forma de ser.

Construindo o ‘Valor’ para o Outro

Todo ser humano decide baseado em referências de comparação (Ex: Bom e mau). Para criarmos valor para o cliente, temos que estruturar nossa argumentação de forma semelhante, humanizando nossa comunicação e permitindo que ele a compare com as suas referências. “Humanizar” a informação para criar valor significa tornar tangível um benefício qualquer de nosso produto. Exemplo: Incêndio em 100.000 hectares = 50 estádios do Maracanã.

Informações sobre o Contexto – Cenário

A influência do movimento do mercado sobre os resultados de qualquer negociação em qualquer setor é uma realidade que tem que ser considerada. Devemos conhecer o contexto da negociação em que todos estão inseridos. Quais as tendências dos cenários? A importância de estruturar um sistema de informação para o mercado reside no fato de sua ação se referir aos impactos futuros das decisões de hoje.

Aspectos a Observar em Negociações de Vulto

Aspectos Econômicos:

• Capital disponível – fundos, equipamentos, instalações.
• Mão de obra – custo, qualidade, disponibilidade.
• Preços praticados.
• Tendência de mercados – oferta x demanda.
• Política monetária/fiscal/tributária.
• Política de importação/exportação.

Aspectos Tecnológicos:

• Maior domínio do espaço/tempo (aviões, trens).
• Capacidade energética – gerar, armazenar, transportar e distribuir (eletricidade, energia térmica, nuclear, eólica, álcool, solar).
• Novos produtos e processos (ligas de aço, fibras sintéticas, plástico, cerâmica).
• Mecanização – robotização, controle numérico.
• Internet, comunicações.

Aspectos Sociais:

• Família, Religião, Costumes (casamento, divórcio).
• Ecologia – desperdício, qualidade de vida.
• Valores morais – corrupção.

Aspectos Políticos/Legais:

• Legislação/regulamentação.
• Expansão da atividade econômica – zona franca.
• Licitação à atividade econômica – Sindicato, Procon, Código de Defesa do Consumidor.

Quando Obter as Informações

Antes da Negociação: Grandes quantidades de informação são obtidas com pessoas da empresa do outro negociador – e não com ele – (secretárias, clientes antigos, porteiros, técnicos, engenheiros etc.). Montar o sistema de inteligência.

Durante a Negociação: As pessoas tendem a ver a negociação como uma oportunidade de influenciar o outro lado. Falam mais do que deveriam em vez de ouvir quando o outro fala. Durante a negociação, os hábeis ocultam seus verdadeiros interesses e necessidades, principalmente as fraquezas. Fortalecer a relação e trocar informações é uma forma ideal de dois negociadores analisarem a tarefa. Comece com perguntas não ameaçadoras. Compartilhe informações. Seguindo esse raciocínio, alguma informação tende a voltar. Os comportamentos são espelhados – quando se grita, essa pessoa retruca.

Tipos de Questões

• Questões Hipotéticas: Forçam novas ideias. Ex: E se...?
• Questões Fechadas: Respostas concisas. Ex: Você gosta? Você prefere assim?
• Questões Abertas: Exigem um comentário. Ex: O que, por que, quando, onde, como ou quem. Qual a sua opinião sobre...?
• Questões Inquisitivas: Forçam compromisso. Ex: Que teste você emprega para...?
• Questões Múltiplas: Objetivo de pressionar. Ex: De que forma você pode assegurar preço, qualidade...?
• Questões Dominantes: Induzir resposta. Ex: Então, não haverá problema em...?

Como Obter Informações – Fontes

A negociação evolui e ocorre dentro de um espaço de tempo. Para obter informações, investimos tempo e dinheiro.

1. Obtendo Dados de Resultado

• Pesquisar a contabilidade de nossa empresa para obter: quantidades, preços e condições praticadas nos negócios anteriores, concorrências vencidas ou perdidas, análise das estatísticas de compra ou venda.
• Balanços da empresa do outro negociador e dos concorrentes ou pesquisa cadastral feita por empresas especializadas.
• Contratos firmados.

2. Obtendo Dados dos Acontecimentos

• Publicações especializadas; notas institucionais, anúncios dirigidos, calendário de eventos, estudos e pesquisas.
• Jornais/revistas (clipping/sinopse).
• Agências de publicidade, Bancos/fornecedores/transportadores/revendedores.
• Oferta de empregos, Ex-funcionários do outro negociador.
• Empresas de consultorias/entidades de classe/especialistas.
• Nossa força de vendas/exposições/feiras.
• Nossa engenharia (pesquisa & desenvolvimento).
• Pesquisa de mercado (Contratação de empresas especializadas para fazer pesquisa específica).

Construa Sua Alternativa de ‘Escape’

Em negociação, devemos usar a criatividade e construir alternativas viáveis de resultado, mesclando objetivos quantitativos e qualitativos. Três variações sobre o tema:

• Qual é o resultado ideal que eles desejariam negociar?
• Qual é o limite mínimo que eles concordariam?
• Qual é o ponto realista entre esses dois extremos?

Se o cliente diz: “Está caro!”, você pode responder: “Seria uma possibilidade um modelo com menos potência?”

Você pode cometer dois erros com base em resultados arbitrários:

1. Você fica despreparado para reagir construtivamente às ideias e expectativas do outro.
2. Com uma posição única, mesmo com espaço para retroceder, não enxergará um amplo e rico universo de possíveis soluções para o problema.

As melhores negociações são aquelas em que um número de possíveis opções foi explorado. Quanto mais opções forem geradas, mais melhoraremos as chances de que uma delas compatibilize os diferentes interesses das partes. Construir sua melhor alternativa disponível antes da negociação é necessário para ajudá-lo a decidir ficar ou sair da negociação.

Legitimidade e Convicção

Todo negociador tem uma característica comum: resistência aos argumentos do outro. Para convencer o outro lado de que o oferecido é justo, utilize:

• Autoconvicção: Estar convencido de que as ideias defendidas irão oferecer benefícios e atender às necessidades do outro negociador.
• Provas: Apresentar dados, fatos, documentos, certificados, relatórios oficiais de instituições idôneas.
• Testemunhos: Oferecer depoimentos de terceiros (formadores de opinião, referências de usuários, opiniões de especialistas ou declarações de outras pessoas que negociaram com você).
• Reforçar as Justificativas para Terceiros: O outro negociador terá que prestar contas. Ajude-o a justificar o resultado.

Relacionamento Interpessoal e Comunicação

A qualidade do relacionamento que temos com o outro lado diminui a ansiedade na negociação e capacita-nos a lidar com diferenças. Não confunda relacionamento com a substância da negociação.

Cuidados Essenciais

• Ouça atentamente: Saiba comunicar-se adequadamente, lembrando que o outro interpretará suas mensagens através dos filtros de suas próprias realidades e interesses.
• Relacionamento: Um relacionamento inadequado impede que uma negociação seja realizada, ainda que ambas as partes tenham significativo interesse no acordo.
• Percepção Distorcida: Na maior parte do tempo, o negociador pode perceber somente uma parte de todo o quebra-cabeça de interações, percepções e intenções. A tendência é ser influenciado por nossa própria intenção e deixar escapar a oportunidade de se trabalhar juntos.

Fechamento do Acordo

A qualidade do resultado da negociação é também medida pela qualidade das promessas que são feitas. O ponto mais crítico do fechamento é como irão implementar as ações acordadas e como deverão solucionar as futuras alterações imprevisíveis que ocorrerem.

Pontos Importantes a Considerar

• Não desconsiderar futuras alterações nos acordos.
• Assumir que todos estão cientes dos objetivos do acordo. Torne claro o propósito e o processo da reunião.
• Não falhar na determinação das ações necessárias para alcançar o acordo. Implementações demandam esforços.
• Planeje um processo para conseguir o compromisso.
• Registre o que foi discutido e prepare o rascunho de um contrato de um possível acordo final (draft).
• Faça um checklist (lista de ações).

Métodos de Fechamento

1. Solicite a Conclusão

2. Apresente Alternativas (Escolha SIM-SIM)

3. Comparativos (Força Visual)

4. História Verdadeira (Case)

Não Esquecer

Devemos pensar a longo prazo. É fundamental entender que justiça é uma questão importante em negociação. A negociação é de gente com gente.