Estratégias de Internacionalização e Exportação

Liderança de custos: ter o melhor preço no mercado; Diferenciação: ter o produto inovador; Exportação Interna: Grande parte das empresas já vendem produtos que são exportados (todavia, não temos consciência desse facto). Por exemplo: por vezes, fornecemos componentes a um grande fabricante do nosso país e este último exporta. Assim, se tivermos conhecimento desta realidade, podemos procurar clientes internos que incorporem os nossos componentes e procurar clientes internos que representam empresas estrangeiras. Exportação por via do comércio eletrónico: Esta é uma das várias formas que podemos utilizar para estarmos presentes em outros cantos do mundo. Nomeadamente, é utilizada aquando da nossa fase inicial de exportação. O CE é vantajoso porque expande os negócios e a atividade para mercados nacionais e estrangeiros, permitindo realizar compras com grande facilidade e um acesso permanente (24 horas por dia). Exportação indireta: Nesta operação, temos de ter o auxílio de um intermediário. O intermediário pode ser desempenhado por: uma empresa de gestão de exportações que exporta os produtos em seu nome, recolhe toda a informação necessária do mercado e trata da expedição e documentação; ou uma empresa de comércio de exportação, que lida com todos os processos do anterior intermediário, mas fornece também instalações para o armazenamento e distribui no próprio mercado estrangeiro. Exportação direta: é nos vendermos diretamente ao cliente. Em sentido lato, é o que entendemos por exportação. É a venda do produto ou o nosso serviço a clientes estrangeiros. Esta é a melhor forma de exportar, mas devemos ter atenção que requer uma maior quantidade de recursos adicionais. Nesta incluem-se, por exemplo: agentes e distribuidores - Venda direta a um agente, distribuidor e/ou cliente localizados fora do mercado interno (Viana & Hortinha, 1997).

A escolha do mercado para exportar (Critério de Similaridade Westwood): Primeiro que tudo, temos que pensar se temos êxito no nosso mercado (se sou líder em custos; se me diferencio da concorrência e em quê; Que tipos de produtos forneço; em que os posso melhorar?). Nesse mesmo país, tenho que ter em atenção (se o meu produto será procurado; se lhe vão dar valor) CRITÉRIO MERCADO DISPONÍVEL. Nesse mesmo país, tenho que saber avaliar (concorrência; estabilidade política; questões legais) CRITÉRIO FACILIDADE. Devemos considerar: Tipo de país; - Infraestruturas; - Questões legais; - Dimensões do mercado; - Estrutura industrial do mercado; - Comportamentos de potenciais clientes; - Adequação do produto ao mercado; - Canais de distribuição (agora cada vez mais o cliente está no centro das atenções); - Concorrência; Estudos do mercado segundo: Modelo de Johansson: É constituído por 4 etapas: 1ª Etapa: São usados dados estatísticos relativos ao país para se identificarem os candidatos. Estes dados definem normalmente o nível de desenvolvimento do país em causa (PIB per Capita) e similaridades culturais… Após esta análise, selecionamos os candidatos. 2ª Etapa: CLASSIFICAÇÃO DO MERCADO POTENCIAL. Analisamos quais os países + relevantes através de outros indicadores macroeconómicos. Ex: Estabilidade política; distância geográfica; desenvolvimento. 3ª Etapa: AVALIAMOS A ATRATIVIDADE DO PAÍS. Realizamos uma avaliação exaustiva da atratividade dos países (candidatos), tendo em conta fatores específicos da indústria, dos produtos e segmentos do mercado. A 3ª etapa engloba a dimensão do mercado, a sua taxa de crescimento, as forças e/ou fraquezas da concorrência e barreiras existentes. 4ª Etapa: OBJETIVOS E PREVISÕES DA EMPRESA. Nesta etapa, são considerados os objetivos da empresa, as previsões de lucro, os respetivos custos decorrentes do processo de internacionalização. Modelo de Brewer: 1º Critério: É analisado em 4 etapas: Seleção de um conjunto de países/mercados; Identificação do mercado; Avaliação do mercado pela sua atividade e posição competitiva; Seleção final. 2º Critério: Recorrer a informadores. Este critério consiste numa análise mais cuidada em que se avalia a atratividade dos países e a posição competitiva da empresa e fazem-na com recurso a diversos canais de informação e a várias bases de dados “informadores” e fazem-no através de: Inquéritos; experiências; programas governamentais; rede de contactos; clientes; pesquisas primárias; relatórios publicados; Modelos Quantitativos; Referências; Seminários: Visitas de mercado.

No modelo que engloba Johansson e Brewer, as principais diferenças são a introdução dos recursos disponíveis da organização, os fatores problemáticos que enfrentamos ao realizar um negócio e no modelo CAGE, Ghemawat defende que as empresas devem ter em consideração uma série de fatores qualitativos ao avaliarem a viabilidade no mercado dos seus produtos em outros países. É estudado em 4 dimensões: as culturais, administrativas, políticas económicas e geográficas. Plano de Exportação: Mostra-nos a razão pela qual queremos exportar. Qual a estratégia de exportação? Quais os recursos que possuímos e os que necessitamos? E teremos de justificar a razão para a escolha do nosso mercado-alvo, as alterações que temos de fazer no nosso produto... etc. Teoria das Vantagens Competitivas: Estratégias Genéricas de Porter (1989): Diferenciação (Ter um produto de valor superior à concorrência, mas o cliente compra na mesma, pois tem noção que o meu é melhor); Liderança de custos (Eu fazer um preço mais barato… porque a minha estrutura suporta custos mais baixos) (TEORIA DAS VANTAGENS COMPETITIVAS). Devemos considerar quais os nossos objetivos, os nossos fins. As estratégias são simplesmente meios para atingirmos os nossos fins. Os objetivos devem ser: SMART - Específicos: Devem ser expressos em termos de valor ou quotas de mercado externos. Termos vagos como melhoramento, ou maximização não devem ser usados por si só, pois temos que quantificar. Alcançáveis: Planear objetivos que sejamos capazes de alcançar sem utopias. Mensuráveis: Objetivos que podemos confirmar ou alcançar. Realistas: Objetivos que são enquadrados com a proporção da empresa. Calendarizados: Estabelecer prazos para os nossos objetivos. DIFERENÇA ENTRE ESTRATÉGIAS E TÁTICAS: Táticas são as nossas ações ou planos de ação que incluem pormenores sobre cada ação, prazos e recursos utilizados. Estratégias são os métodos gerais que adotamos para atingir os nossos objetivos (não incluem as ações que temos de realizar).

Razões para exportar: as empresas podem procurar outros mercados, daí exportar, para uma maior visibilidade da empresa e procura de maior lucro, dada a possível estagnação do mercado nacional, bem como uma possível ajuda no desenvolvimento de um produto que queira lançar para venda no mercado, aliada a um aumento no número de consumidores, um aumento de receitas, bem como da produtividade que terá como claro objetivo na exportação a melhoria dos resultados financeiros. Organismos governamentais de apoio à exportação: o comércio é o motor do crescimento da economia, por esta razão existem associações que se dedicam a auxiliar empresas exportadoras. Por ex: a AICEP. Agências de promoção das exportações: são necessárias pois permitem que as empresas tenham informação e se preparem para internacionalizar. Agências que facilitam o processo de exportação, expandindo através do conhecimento obtido, disponibilizando ferramentas para solução dos vários problemas das empresas, têm como objetivo geral mostrar como chegar a um determinado país com o maior êxito possível. Estão as empresas preparadas para exportar? Desafios existentes: identificar os melhores mercados; identificar os nossos clientes; estudar o comportamento do potencial cliente; adequabilidade com requisitos e regulamentações locais. Riscos existentes: maior complexidade; maior pressão sobre os recursos; maiores riscos financeiros; custos adicionais de exportação; taxas de câmbio; apoio de toda a instituição.

Modos de entrada no mercado externo: com IDE ou sem IDE. COM IDE, com recurso às subsidiárias, existindo um investimento no estrangeiro. SEM IDE, temos as exportações diretas e indiretas. Subsidiária: É uma entidade responsável pela criação de valor para a Multinacional e pode concentrar-se apenas numa atividade ou mais, ou seja, com a evolução dos papéis da subsidiária, estas passaram a deter mais responsabilidades e a desenvolver outras atividades, para além das comuns, como a produção (conceptual de desenvolvimento da subsidiária (1995). A evolução das subsidiárias: O papel na década de 80 era meramente implementador/contribuidor local. Dizia-se que a multinacional estava no centro do negócio e transferia recursos para a subsidiária. O papel da subsidiária centrava-se na produção. Hoje em dia, o papel da subsidiária vai mais além do que a atividade de produção, aborda também a atividade de desenvolvimento, ou seja, as subsidiárias começam a fazer investigação e a serem mais autónomas. Antigamente, a subsidiária não dava muito contributo à multinacional, apenas se concentrava na produção. Hoje, tem um maior contributo, passa a ter mais valor para a multinacional, ou seja, passa para o centro de excelência, isto quer dizer que, para além da produção, desenvolvem produtos, ou seja, têm um centro de investigação e desenvolvimento. A subsidiária pode ser constituída por diversas operações, sendo elas a Joint Venture, Greenfields e Brownfields. Joint-Ventures (integração de 2 ou mais empresas para partilharem riscos e lucros); o que é? Permitem às partes envolvidas beneficiarem do know-how, conseguindo superar barreiras no novo mercado, beneficiar de novas tecnologias, investigar e expandir atividades que tenham em comum, competir de forma mais eficiente e ampliar mercados visando a internacionalização. Vantagens: Acesso privilegiado ao mercado; Maior controlo sobre as operações; Partilha de custos, riscos e lucros; Acesso ao Know-How e ativos do parceiro; - Politicamente aceitável; Desvantagens: Divergências entre objetivos e interesses de parceiros; Limitação do Capital e do controlo operacional; Mais níveis de Gestão; Problemas potenciais de direitos de propriedade intelectual; Motivo para fazer uma Joint Venture? Expansão dos negócios; expansão das ramificações;

GreenFields (investimento de raiz “o negócio é só meu”) Vantagens: Total controlo do investimento e das operações; Proteção do know-how e ativos; Possibilidade de controlar globalmente; Diversificação das operações; Desvantagens: - Potenciais riscos; Custos de desenvolvimento elevados; Entrada vagarosa (em comparação à aquisição); Elevado investimento financeiro e de recursos;

Brownfields (aquisição de um negócio já existente no mercado) Vantagens: Não aumenta a capacidade concorrencial da indústria; Entrada rápida no mercado; Total controlo de investimentos e de operações; Proteção do know-how e ativos estratégicos; Possibilidade de coordenar globalmente; Desvantagens: Problemas de integração, pós-aquisição; Potenciais riscos; Elevado investimento financeiro e de recursos; Franchising: Há a transferência de tecnologia acrescida de imposições aos franqueados de um conceito de negócio que deve ser seguido com padrões e normas, incluindo formação e assistência. Licenciamento Internacional: Uso e exploração da marca, ativos tangíveis e intangíveis, mas introduz flexibilidade de gestão no sentido de cada estabelecimento se ajustar às necessidades do consumidor. Por exemplo, podemos utilizar ou não a marca;