Estratégias de Mercado e Negociação: Guia Completo

Ciclo de Vida do Mercado: Fases e Implicações

Os mercados não são estáticos; eles evoluem ao longo do tempo. O conceito de ciclo de vida do mercado, aplicável a produtos e destinos turísticos, representa a evolução de um mercado ao longo de um determinado período. Este ciclo compreende quatro fases distintas:

• Emergência;
• Crescimento;
• Maturidade;
• Declínio.

O objetivo primordial de uma empresa é garantir que o seu produto/serviço e, consequentemente, a própria empresa, sejam duradouros, sustentáveis e rentáveis. Para tal, o crescimento do negócio é indispensável. Este crescimento define como a empresa perspetiva os seus objetivos e se posiciona no mercado, exigindo a definição de uma estratégia prévia.

Fase de Emergência

1. Aparecimento de novas competências ou oportunidades que permitem o surgimento de novas empresas ou a entrada em novos negócios de empresas já existentes.
2. As empresas que mais rapidamente conseguirem dominar essas competências e aproveitar as oportunidades adquirirão vantagens competitivas sobre os seus concorrentes.
3. Surgem novos produtos e novas respostas a necessidades.
4. É uma fase de grandes investimentos e reduzida rentabilidade.

Fase de Crescimento

1. A rentabilidade aumenta.
2. Há uma maior expansão do negócio, aumentando a atratividade e, consequentemente, atraindo mais concorrentes.
3. O fator chave de sucesso nesta fase é dotar a empresa de meios que lhe permitam crescer mais rapidamente do que os seus concorrentes (ex: diferenciação do produto, inovação).
4. É a altura ideal para lançar novos produtos no mercado.

Fase de Maturidade

1. Estabilização dos fatores de evolução do cenário concorrencial.
2. A fidelização dos clientes, a estabilidade das tecnologias e a fraca atratividade para novos concorrentes contribuem para fixar as posições no mercado e estruturá-lo.
3. Nesta fase, é comum o desaparecimento de empresas, bem como fusões e aquisições entre concorrentes, o que é visível em indústrias como a farmacêutica, tecnologias de informação ou fabricantes de automóveis.
4. O fator chave de sucesso reside na adoção de uma estrutura que permita o melhoramento da produtividade e a redução de custos, pois as margens tendem a diminuir.

Fase de Declínio

1. É acompanhada por uma modificação progressiva da estrutura da concorrência, na linha de evolução anunciada na fase de maturidade. Os principais concorrentes que se mantêm repartem entre si o mercado, cujo volume vai decrescendo a um ritmo mais ou menos acelerado.
2. É normal ocorrerem reestruturações nas empresas e, se as barreiras à saída não forem muito elevadas, os concorrentes poderão ir desaparecendo.
3. O fator chave de sucesso nesta fase é a redução de custos.
4. O mercado do tabaco é frequentemente apresentado como estando em declínio.

Estratégias Competitivas: Red Ocean vs. Blue Ocean

A compreensão das estratégias competitivas é crucial para o posicionamento de uma empresa no mercado.

Red Ocean

Um “Red Ocean” significa competir num mercado já existente, com as seguintes preocupações principais:

• Preocupar-se com a competição, focando nos consumidores existentes.
• Trabalhar com a procura existente e a parcela de mercado.
• Trabalhar com a relação criar valor versus custo, ou seja, ou se cria um maior valor a um maior custo, ou a criação de um valor razoável a um custo menor. Para isto, a empresa está alinhada com a estratégia de diferenciação ou de baixo custo.

Blue Ocean

Enquanto um “Blue Ocean” significa a criação de um novo mercado, tornando a competição irrelevante. As suas características incluem:

• Tornar a competição irrelevante.
• Focar nos “não-consumidores”.
• Criar uma nova procura e uma nova parcela de mercado.
• Não trabalhar na relação criação de valor versus custo, mas sim criar ambos: mais valor e menor custo, mantendo a organização alinhada com a estratégia de diferenciação e baixo custo.

Um exemplo notável de Blue Ocean é o Cirque du Soleil. Eles não competem no mesmo mercado do circo convencional, focando-se noutro tipo de consumidores (adultos e clientes corporativos em vez de crianças).

Vantagem Competitiva e Inovação

Quando falamos em vantagens competitivas, a inovação é uma estratégia sempre presente, uma vez que permite desafiar e ultrapassar a concorrência com um novo produto/serviço no mercado, totalmente diferente ou notavelmente melhor comparado aos já existentes. Geralmente, estas estratégias inovadoras são apresentadas por empresas tecnológicas ou startups (empresas emergentes), que têm como objetivo principal desenvolver ou aprimorar um modelo de negócio, entrando em mercados difíceis ou inexistentes.

Vantagem Competitiva Sustentável

A inovação de negócios é fundamental para criar valor e lucro na empresa. Para ser inovador, é essencial:

• Foco: Definir claramente o que se pretende alcançar.
• Diferenciação no modelo de negócios (USP - Unique Selling Proposition): Oferecer algo único que o distingue da concorrência.
• Slogan atraente: Comunicar eficazmente a estratégia e o valor da empresa.

Modelos de Negócio e Foco no Cliente

Definição de Modelo de Negócio

Um modelo de negócio pode ser definido como o método pelo qual uma empresa se rege para obter rendimentos. Ele descreve a forma de obtenção de receitas de uma empresa e especifica a sua posição na cadeia de valor. O modelo de negócio é importante para compreender e identificar os recursos, competências e parcerias que a empresa dispõe e aqueles que necessita encontrar, para clarificar as atividades e processos que lhe permitem criar propostas de valor, identificar os seus segmentos de clientes e o modo de se relacionar com eles.

Foco no Produto vs. Foco no Cliente

Quando o foco está na produção, o produto é o centro das atenções. Neste caso, o aspeto (embalagem), a distribuição, a assistência ao cliente e a propaganda são fatores importantes para que o público perceba e reconheça o novo produto. Apesar de ser apelativo por todos os fatores mencionados, o objetivo é atingir o consumidor geral, ou seja, as massas. No entanto, a satisfação e os requisitos do cliente não são necessariamente a prioridade, sendo o principal objetivo a venda do produto em vez da fidelização dos clientes.

Atualmente, o mercado é altamente competitivo. Se as empresas não se focarem no cliente e nas suas necessidades, o consumidor facilmente escolhe outro produto de outra marca. Antigamente, isso era menos comum, pois não havia tanta variedade de opções, e os consumidores compravam porque a oferta era limitada.

Com o foco no cliente, explorar as necessidades dos consumidores e a sua fidelização (que é cada vez mais difícil) é importantíssimo, pois garante a continuidade do relacionamento com a empresa. Para isso, através da negociação, há vários passos que podem ajudar as empresas a criarem um vínculo com os clientes, como por exemplo:

• Escutar o cliente de forma ativa, tentando entender as suas necessidades e gostos.
• Fidelizar desde o primeiro contacto.
• Tentar solucionar os problemas do cliente, vendendo-lhe a solução adequada e mostrando sempre afinidade.
• Dar boa atenção no atendimento telefónico e manter um contacto telefónico.
• Tentar atendê-lo sempre que visite a empresa.

Assim, facilita-se a gestão do relacionamento com o consumidor de forma sistemática, de preferência com o auxílio da tecnologia.

Objetivos SMART: Definição e Aplicação

É crucial definir objetivos claros e mensuráveis. Os objetivos SMART são um conjunto de metodologias que estabelecem critérios para a definição de metas, sejam elas de ordem pessoal ou profissional, individuais ou coletivas. Geralmente, são associados a números e datas para facilitar a determinação de quando um objetivo foi alcançado.

• S - Specific (Específicos): Um objetivo SMART deve ser claro e objetivo quanto ao seu propósito, pois essa clareza impactará todo o processo de definição e acompanhamento da empresa/produto.
• M - Measurable (Mensurável): Medir e manter um acompanhamento próximo clarifica e ajuda a ter uma noção realista dos resultados e o que os mesmos significam. Não é possível saber se as ações e decisões são vantajosas se não forem medidas a longo prazo. Estar atento e ter um objetivo final é algo a ter em conta.
• A - Achievable (Atingível): Após ter uma ideia, o passo seguinte é traçar uma estratégia e constatar se a mesma pode ser alcançada. Se não for, o tempo perdido poderia ser investido numa estratégia mais rentável. O planeamento seguido por uma estratégia são pontos indispensáveis.
• R - Relevant (Relevante/Realista): A relevância está ligada ao ponto anterior. Analisar algo não relevante e eventualmente não rentável pode levar ao desmoronamento do negócio.
• T - Time-bound (Prazo/Tempo): Para medir com exatidão um resultado, é preciso delimitar o período de tempo. Traçar uma meta e definir em quanto tempo a empresa pretende alcançá-la é necessário para atingir o sucesso nas vendas.

Componentes Essenciais do Modelo de Negócio

O modelo de negócios é a forma como a empresa cria, entrega, gera e captura valor. No entanto, cada empresa é diferente, logo, não existe um padrão único de modelo de negócio, uma vez que o modelo dependerá da proposta de valor, do segmento de clientes e das características da empresa.

Customer Segments / Segmento de Cliente

Grupos de pessoas e/ou organizações que uma empresa ou organização visa alcançar e criar valor com uma Proposta de Valor dedicada, ou seja, o seu próprio nicho de clientes. O segmento de clientes é importantíssimo, uma vez que é através dos clientes e das necessidades que veem realizadas que a empresa cresce.

Proposta de Valor

É o motivo pelo qual os clientes vão priorizar a empresa em detrimento da concorrência. Para isso, a proposta deve ser inovadora e autoexplicativa, ou seja, de fácil compreensão quanto ao benefício do produto, para apelar ao consumidor.

Channels / Canais

Descrevem como uma Proposta de Valor é comunicada e entregue, fornecendo valor a um Segmento de Cliente. Os Canais podem ser de Distribuição, Comunicação e Canais de Vendas, em suma, qualquer tipo de interface da organização com o cliente. A relevância desta componente reside no conhecimento e avaliação da proposta de valor do produto, bem como na efetuação da compra e uso do mesmo. Também guia graficamente quanto à importância do encaixe estratégico do modelo de negócios canvas.

Relacionamento com o Cliente

Descreve que tipo de relacionamento é estabelecido e mantido com cada segmento de clientes e explica como os clientes são adquiridos e mantidos. Envolve estratégias usadas pela empresa para a fidelização de clientes, que fortaleçam o relacionamento e, no fundo, a lealdade de ambas as partes. Estes relacionamentos podem ser:

• Pessoais: Baseados na interação humana.
• Self-service: A empresa fornece todos os meios necessários para que o cliente consiga ajudar-se por conta própria.
• Automatizados: Um tipo de self-service com serviços automatizados.

Lucratividade / Fluxo de Rendimento

O lucro é calculado subtraindo o total de todos os custos da Estrutura de Custos (que descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócios) do total de todos os Fluxos de Receita (que representam o valor que uma organização captura com um preço que os clientes estão dispostos a pagar por uma proposta de valor oferecida com sucesso a um segmento de cliente).

Key Activities / Atividades Chave

De forma complementar aos recursos-chave, as atividades-chave devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve realizar de forma constante para que o negócio funcione corretamente.

Key Resources / Recursos Chave

São os ativos mais importantes necessários para oferecer e entregar as informações descritas pelos elementos anteriores. Estes recursos podem ser:

• Financeiros;
• Intelectuais;
• Humanos;
• Físicos.

Os Recursos-Chave podem ser da empresa, alugados por esta ou obtidos junto de Parceiros-Chave.

Key Partnerships / Parceiros Chave

Rede de fornecedores e parceiros que trazem recursos externos e atividades. Servem para otimizar processos, reduzir riscos ou adquirir recursos.

Estrutura de Custos

Descreve todos os principais custos que têm peso financeiro, sejam fixos ou variáveis, e são derivados da operacionalização do negócio. Provêm dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Contudo, também é possível que custos de canais sejam considerados, como, por exemplo, comissão de vendedores.

Negociação: Etapas, Resultados e Tipos

Etapas da Negociação

Antes de um confronto, é fundamental ter todo o processo preparado e estudado, considerando as seguintes fases:

1. Prepare o Valor Mínimo e Identifique Variáveis Relevantes: A preparação ajuda a perceber os interesses da organização, as estratégias a usar, os critérios a propor, a definir o interlocutor e as opções disponíveis. É na fase da preparação que se molda o ambiente da negociação, procurando informações não evidentes, mostrando empenho e facilitando o planeamento. É importante também apelar ao lado sentimental e conectar com o interlocutor através da linguagem corporal, embora alguns negociadores prefiram abordagens formais.
2. Escute Atentamente sob Ataque: Mantenha a calma e ouça o que a outra parte tem a dizer.
3. Mantenha Registo da Evolução das Negociações: Documente os pontos discutidos e os progressos feitos.
4. Tenha Sempre Presente as Necessidades da Empresa: Não perca de vista os objetivos e limites da sua organização.
5. Comprometa-se com uma Solução quando Tiver Certeza: Apenas aceite uma solução quando tiver a certeza de que funciona para ambas as partes.
6. Guarde os Assuntos Mais Difíceis para o Fim: Aborde os temas mais complexos após estabelecer uma base de entendimento.
7. Não Faça Concessões sem Ter Algo em Troca: Cada cedência deve ser compensada por um benefício.
8. Não Ceda à Chantagem Emocional: Mantenha a racionalidade e o foco nos objetivos.

Durante a negociação, deve-se começar por introduzir e definir o assunto. Após a introdução, devem ser esclarecidos os interesses e pontos em comum, permitindo a definição de critérios para futuras ações. Quanto ao desenvolvimento de opções, deve ser feita uma seleção, formalização, clarificação e solução. Por fim, o processo deve ser concluído e encerrado.

Para finalizar o processo, na sua implementação e avaliação, deve-se confirmar o acordo por escrito e, se apropriado, definir objetivos ou metas intermédias para um melhor acompanhamento. É extremamente importante garantir que todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente na decisão tenham conhecimento dela. Caso algo não esteja correto, ou haja um desentendimento entre as partes, uma nova sessão de negociação para rever o acordo deve ser marcada.

Resultados Possíveis da Negociação

Existem quatro resultados possíveis numa negociação:

• Eu ganho e a outra pessoa perde: Esta abordagem foca-se apenas nos próprios desejos, ignorando os da outra parte. Quem a escolhe geralmente ganha a batalha, mas não a guerra, pois numa próxima negociação, a outra pessoa virá com uma atitude mais defensiva, dificultando o processo. Quem negocia assim opta por ignorar os sentimentos alheios e recorrer apenas ao que quer, sem empatia.
• Eu perco e a outra pessoa também perde: Este cenário pode significar uma visão negativa do próprio negócio e estratégia, dificultando propositadamente a outra pessoa e procurando incompatibilidades. Acontece devido a uma visão limitada, rejeitando esforços para soluções criativas que poderiam levar a um bom negócio.
• Eu perco e a outra pessoa ganha: Uma descredibilização da própria situação e um sentimento de derrota são suficientes para que o negociador adversário perceba as incertezas e consiga o que quer. Estes negociadores usam um mau desempenho como desculpa para o fracasso, podendo vitimizar-se e eximir-se de responsabilidades pelos resultados.
• Eu ganho e a outra pessoa também ganha: Quando há sintonia para um resultado positivo, a procura por soluções vantajosas é facilitada. Embora ambos estejam de acordo em vários pontos, nem tudo será dado de bandeja, pois trata-se de uma negociação. Idealmente, o resultado é bom para ambas as partes.

Tipos de Negociação: Posicional vs. Por Princípios

Negociação Posicional

O principal conceito associado à negociação posicional é a COMPETIÇÃO, onde o objetivo é “vencer o outro”. O foco está nas próprias necessidades, ignorando os objetivos e interesses dos outros. Neste tipo de negociação, é comum um dos lados ter a sua oferta rejeitada pela outra parte, que manifesta de imediato a sua posição. Assim, ambos os lados vão alterando as suas exigências até se chegar a um acordo.

A negociação posicional, sendo fundamentalmente frontal, apresenta algumas desvantagens. O negociador tende a centrar-se demasiado na sua posição, o que torna difícil para a outra parte alterá-la sem “perder a face”. A tendência é que o acordo alcançado resulte da divisão ao meio da diferença entre as posições, o que não será necessariamente positivo para os intervenientes. Além disso, conhecendo esta lógica, as posições iniciais tendem a ser exageradamente extremadas, o que cria animosidade e tensão entre as partes.

No final, existindo quem ganha e quem perde, um dos lados ficará ressentido com o resultado final da negociação, o que prejudica o relacionamento a médio/longo prazo entre os intervenientes e a implementação do acordado. Apesar de defensiva, há benefícios para este tipo de negociação: mostra ao outro lado o que se quer, funciona como uma âncora em situações imprevisíveis e de elevada pressão, e demonstra o envolvimento e interesse de ambas as partes em atingir um resultado.

Negociação por Princípios

A negociação por princípios surge como um método de negociação para gerar resultados eficientes para ambas as partes, baseado não em posições, mas em interesses. O foco é na COOPERAÇÃO.

Para este tipo de negociação, a mentalidade é completamente diferente. Os participantes, apesar de terem ideias e soluções distintas, estão lá para resolver problemas e chegar a um acordo que vá de encontro às necessidades de ambos. Outro ponto em que a negociação por princípios difere da posicional é na forma como lida com as pessoas, usando a empatia como aliada e tratando os problemas de forma objetiva.

Mesmo que a confiança entre ambas as partes não esteja a 100%, é dado o benefício da dúvida, de forma a que os interesses, possíveis soluções, critérios e objetivos sejam explorados. Aqui, a pressão não define comportamentos impulsivos, mas sim racionais e baseados na negociação em curso, de forma a não transmitir uma má imagem ao interlocutor.