Evolução e Práticas da Gestão de Projetos: Sucesso, Mudança e Cultura

Definição de Sucesso e Velocidade de Mudança em Projetos

Definição de Sucesso de um Projeto

No período tradicional, o sucesso de um projeto era medido exclusivamente em termos técnicos: funciona ou não funciona? Isso ocorria porque os objetivos do projeto eram definidos somente nesses termos. Certa vez, um engenheiro solicitou 800 horas para a conclusão de um projeto, mas acabou gastando 1300. Ao ser questionado, respondeu: "Eu concluí o projeto, não concluí?". Era esse tipo de mentalidade que existia.

Durante o período do renascimento, o custo e a qualidade tornaram-se tão importantes quanto a tecnologia. O sucesso passou a ser definido em termos de cumprir prazos, não esgotar o orçamento e concretizar o nível de qualidade ou técnico prometido.

À medida que se aproximava o período de gestão de projetos moderna, a aceitação pelo cliente passou a fazer parte dessa definição. Nada mais adequado que isso, uma vez que, atualmente, reconhecemos que a qualidade é definida pelo cliente e não pelo fornecedor.

Atualmente, dá-se ênfase a dois novos critérios acrescidos à definição de sucesso: o número de mudanças de escopo e não interferir no negócio principal da empresa. Esse primeiro critério destaca a qualidade do planejamento, enquanto o segundo aponta para a importância das decisões tomadas pela empresa, em vez das decisões de projetos. Ocorre que nem sempre o que é melhor para o projeto é o melhor para a empresa como um todo. Esses dois novos critérios provavelmente terão importância à medida que avançamos no tempo.

Velocidade de Mudança

Se existe uma coisa que os executivos aprendem durante uma recessão é que: se houver necessidade de uma mudança, mude antes que seja tarde.

A decisão de optar pela gestão de projetos pode ser tomada em um minuto, mas o processo de implementação às vezes leva alguns anos, como foi mais do que comprovado durante o período de gestão de projetos tradicional.

Comparativo: GP Tradicional x Renascimento x GP Moderna

• GP Tradicional: Mínimo de 3 a 5 anos, reestruturação organizacional obrigatória, Ênfase no poder de autoridade, Apoio não é fator crítico.
• Período de Renascimento: Mín. de 3 a 5 anos, reestruturação obrigatória, Ênfase no poder de autoridade, Apoio é necessário.
• GP Moderna: Alcance rápido 6 a 24 meses, Reestruturas se necessário, Ênfase em equipes multifuncionais, Apoio é obrigatório.

A implementação da gestão de projetos sempre foi considerada um processo lento e tedioso, envolvendo os seguintes pontos:

• Inicie com um pequeno projeto piloto que todos possam acompanhar com facilidade e no qual seja possível observar a prática da gestão de projetos.
• Mantenha todos constantemente informados, até mesmo com redundância de informações, se necessário, de modo que o estado do projeto seja de conhecimento de todos.
• Tente não pressionar em excesso, no início, os gerentes de áreas com relação aos compromissos e resultados.
• Deixe a mudança ocorrer gradualmente, de tal maneira que as pessoas se interessem por ela a ponto de se oferecerem como participantes do sistema de gestão de projetos, em lugar de receberem ordem para tanto.

Estilo de Gestão e Liderança em Projetos

Quem eram os líderes? Que tipo de profissional era líder? Como que era o gerenciamento de projetos antigamente? Um cara qualificado ou poderia ser qualquer um? Que tipo de pessoas gerenciavam um projeto? Que tipo de profissional pode ser responsável pelo projeto?

As mudanças gerais no estilo dos gerentes de projetos estão descritas na figura a seguir:

3-Gestão formal e informal(não tenho 19-10)
Saber o que é cada uma.
Cultura organizacional, 4 elementos básicos para cultura informal

A gestão formal de projetos sempre foi muito cara.Nas suas origens,o tempo e os recursos gastos na preparação de políticas e procedimentos por escrito tinham um objetivo:tranquilizar o cliente. A medida que a GP se tornou um processo reconhecido,passou a produzir documentação formal principalmente para o cliente.Os provedores começaram a administrar mais informalmente,mas o cliente continuou pagando pela documentação da gestão formal.
Os executivos das empresas com excelência em GP sabem perfeitamente o quanto pode custar a documentação.Contudo ainda existem, pessoas trabalhando com falsa crença de que a certificação ISSO 9000 depende de montanha de documentos.
Os primeiros anos da década de 80 foram os anos áureos dos amantes da papelada.Os gerentes de projetos ficaram de tal maneira soterrados sob os formulários que precisavam preencher que na verdade,sobrava muito pouco tempo para administrar o empreendimento.Os clientes começaram então a se queixar dos altos custos da terceirização,e o boom da documentação começou a perder força.
No entanto,economias reais nos custos so se materializaram a partir do começo da década de 90,com o crescimento da engenharia simultânea.Ela diminui prazos de desenvolvimento de produtos ao assumir,para realização em paralelo,varias atividade que eram feitas em serie.Essa mudança aumentou o nível de risco de cada projeto,o que forçou a GP a recuar em algumas de suas praticas anteriores.Diretrizes formais foram substituídas por listas de verificação menos detalhadas e mais genéricas.
Politicas e procedimentos representam formalidades.As listas de verificação representam a informalidade.O que ela faz e reduzir as necessidades dessa documentação para níveis minimamente aceitáveis.Mudar da formalidade para a informalidade exige uma alteração na cultura organizacional.A maioria das empresas conta com algum modo de gerenciamento,seja formal ou informal .
Entretando se a empresa é orientada a projetos, com uma forte cultura na GP,seu modo de gestão poderá ser formal ou informal de acordo com as necessidades dos clientes.
Os quatro elementos básicos de uma cultura informal são:

CONFIANÇA;COMUNICAÇÃO;COOPERAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE.

Confiança: e a chave do sucesso na implantação da gestão informal de projetos.Sem ela,gerentes e responsáveis por projetos precisariam de uma imensa documentação apenas para terem a certeza de que todos participantes dos projetos estão cumprindo suas tarefas da maneira que lhes foi determinada.E a confiança é também fundamental na consolidação de uma relação efetiva entre o fornecedor/terceirizado e o cliente.

Comunicação: A maioria dos gerentes de projetos prefere comunicar-se verbal e informalmente.A comunicação formal pode atingir custoso muito elevados.Um projeto de comunicação inclui a difusão de informações sobre as decisões tomadas,trabalhos autorizados,negociações e relatórios sobre projetos.Os gerentes de projetos em empresas de excelência consideram que chegam a usar,90% de seu tempo em comunicação interpessoal interna com os membros de suas equipes.Nas organizações orientadas a projetos,os gerentes de projetos podem usar a maior parte do sue tempo em comunicação externa com seus clientes.

Cooperação:é a disposição das pessoas para trabalharem em conjunto com as demais em beneficio do todo.Inclui as ações voluntarias de uma equipe que trabalha em conjunto buscando um resultado favorável.Em empresas com excelência em GP a cooperação é regra e sua efetivação não depende da intervenção formal da autoridade.Os integrantes,da equipe sabem o que devem fazer e fazem.

Trabalho em equipe: e aquele desenvolvido por pessoas agindo juntas com um espírito de cooperação sob os limites da cooperação.
Muitos confundem trabalho em equipe com disposição,mas esta tem mais a ver com as atividades em relação ao trabalho do que com o trabalho propriamente dito.Obviamente porem,boa disposição,so fez bem ao trabalho em equipe.Em empresas de excelência,o trabalho em equipe apresenta as seguintes características:
-Funcionários e gerentes trocam ideias e estabelecem altos índices de inovação e criatividade nos grupos de trabalho;
-Funcionários e gerentes tem confiança e lealdade mutuas e para com a empresa;
-Funcionários e gerentes são dedicados ao trabalho que realizam e aos comprimissos que assumem;
-Funcionários e gerentes costumam trocar informações por sua própria iniciativa;
-Funcionários e gerentes são inteiramente francos e honestos em seu relacionamento.

4-Autoridade e descrição dos cargos(caderno 08-10)
Como e que esses profissionais influenciavam em questão dos cargos,existia conflito,como e que resolvia-se isso?