Fundamentos e Teorias da Administração Estratégica

O que é Administração Estratégica?

A Administração Estratégica refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Ela compreende três etapas principais:

1. Formulação da Estratégia: Desenvolvimento da estratégia.
2. Implementação da Estratégia: Colocar a estratégia em ação.
3. Controle Estratégico: Modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados.

A Ótica da Administração Estratégica (Processo Contínuo)

A Administração Estratégica pode ser vista como uma série de passos e tarefas inter-relacionadas que a alta administração deve realizar:

1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo.
2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno.
3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais.
4. Formular estratégias (nos níveis empresarial, de unidades de negócios e funcional) que permitam à organização combinar seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente.
5. Implementar as estratégias.
6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos.

Importância da Administração Estratégica

• Analisa a intensificação da concorrência doméstica e externa.
• Estuda a influência crescente do governo nos negócios.
• Ajuda a entender o mundo dos negócios.

Teorias e Influências sobre a Administração Estratégica

Teoria da Evolução (Charles Darwin)

A exemplo dos animais que precisam se adaptar ao meio ambiente para sobreviver e preservar as espécies, as empresas que melhor se adaptarem ao meio ambiente são as que sobreviverão. Sugere mudanças graduais, porém contínuas.

Teoria da Revolução (Joseph Schumpeter)

Defende que há períodos de estabilidade e períodos de mudanças descontínuas e revolucionárias. Revoluções são geradas pelo surgimento de empresas empreendedoras com novas tecnologias que destroem empresas e setores existentes, tornando-os obsoletos (Inovação Destrutiva).

Teoria Econômica de Chamberlin

Edward Chamberlin sustenta a mudança ambiental evolucionária. Para ele, a diferenciação pode existir por determinado tempo por causa de proteções legais, como marcas registradas e patentes. Por isso, as empresas poderiam claramente se distinguir de seus concorrentes por diferenciais em seus produtos, serviços ou competências.

Teoria da Contingência

A abordagem contingencial pode ser vista como uma matriz de relações se... então. Se certos fatores situacionais existem, então certas variáveis na estrutura da organização e certos sistemas de gerenciamento são mais apropriados. Situações diferentes exigem práticas diferentes para resolver problemas organizacionais.

• Exemplo: Estruturas mecanísticas (insumos mais certos e previsíveis) e orgânicas (insumos incertos e pouco previsíveis, onde o potencial humano deve ser mais considerado).

Teoria Baseada em Recursos (Resource-Based Theory)

Visa colocar mais peso nas escolhas proativas das empresas. Inclui todos os ativos tangíveis e intangíveis da empresa (capital, equipamentos, empregados, conhecimento e informação). Focaliza em primeiro lugar as empresas individuais e depois o ambiente competitivo. Considera a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis baseadas em recursos:

1. Valiosos.
2. Raros.
3. Difíceis de imitar.

Outras Influências

Teoria da Organização Industrial (Bain)

Acredita que a empresa deve adaptar-se através de mudanças evolucionárias dentro de seu segmento para sobreviver e prosperar. O desempenho financeiro é determinado pelo setor em que compete.

Decisões Estratégicas e Criação de Riqueza

Quem Toma as Decisões Estratégicas?

O Chief Executive Officer (CEO) é o responsável final pela administração estratégica de uma organização. Exceto em empresas menores, o CEO conta com vários outros colaboradores, como o Conselho de Administração e os Vice-Presidentes.

Os insumos para decisões estratégicas podem ser gerados de muitas formas, incluindo ideias e sugestões de empregados.

• Nível Corporativo: CEO ou outros Administradores do Conselho de Administração.
• Nível de Unidade de Negócios e Funcional: Gerentes ou chefes (Administradores dos Departamentos, ex: Financeiro, Marketing, RH, P&D, Produção).

Estratégia Pretendida vs. Estratégia Realizada

• Estratégia Pretendida: É o que a administração originalmente planejou, que pode ser realizada de forma modificada ou diferente.
• Estratégia Realizada: É o que a administração implementa na realidade, de fato.

Raramente uma alta administração é capaz de desenvolver um plano estratégico de longo prazo e implementá-lo por vários anos sem qualquer necessidade de modificação, pois as condições ambientais exigem ajustes contínuos.

Administração Estratégica e Criação de Riqueza

O propósito principal da Administração Estratégica é criar riqueza para os proprietários (acionistas) da empresa por meio da satisfação das necessidades e expectativas de outros Stakeholders.

Definição de Stakeholders

Indivíduo ou grupo de interesse que é afetado pelas operações de uma empresa e pode influenciá-las. Ex: Clientes, público geral, fornecedores, funcionários, credores, distribuidores, acionistas, Conselho de Administração, administradores.

Criação de Riqueza (MVA)

A criação de riqueza é medida pelo MVA (Valor Adicionado de Mercado – Market Value Added), que é o valor de mercado de suas ações ordinárias, preferenciais e obrigações de longo prazo, subtraído do valor do livro do capital investido na empresa.

Análise do Ambiente Externo

A administração estratégica envolve três níveis de análise: o macroambiente da empresa, o setor em que ela opera e a empresa em si.

O Macroambiente

Todas as empresas são afetadas por quatro forças macroambientais:

1. Forças Político-Legais.
2. Forças Econômicas.
3. Forças Tecnológicas.
4. Forças Sociais.

1. Forças Político-Legais

Resultados de eleições, legislações e sentenças judiciais, decisões tomadas por várias comissões em cada nível de governo.

2. Forças Econômicas

• PIB (Produto Interno Bruto): Quanto maior a produção e riqueza, maior o número de empregos, maior o consumo, mais vendas e maior rentabilidade. O oposto também é verdadeiro.
• Taxa de Juros: Maiores custos, menos investimentos, menos consumo, menores lucros. O oposto também é verdadeiro.
• Taxas de Inflação: Aumenta os custos, aumenta o preço da matéria-prima e salários, podendo levar à recessão econômica.
• Valor do Dólar:
  • Dólar sobe: Aumentam as exportações, aumentam os empregos, sobem os lucros.
  • Dólar cai: Incentiva as importações, aumenta o desemprego, porém há oportunidade de melhorar a tecnologia das empresas.

3. Forças Tecnológicas

Podem gerar aumento da produtividade, redução de custos e maiores lucros. Podem também representar aumento nos investimentos e problemas para acompanhar um concorrente mais estruturado.

4. Forças Sociais

Incluem tradições, valores e tendências sociais que uma sociedade tem em relação às empresas.

• Exemplo Negativo: Vender carne de vaca na Índia.
• Exemplo Positivo: A tendência das pessoas cuidarem de seu corpo (venda de produtos dietéticos).

Alternativas Estratégicas

Competição em um Único Setor

A maioria das empresas começa a existir como organizações com apenas um único negócio (Exemplos: Federal Express, Wal-Mart, Xerox, McDonald's e Timex).

Benefícios

Conhecimento especializado em razão da concentração em área limitada de negócio, o que ajuda as empresas a oferecer melhores produtos e serviços, tornando-se mais eficientes em suas operações.

Desvantagens

Aumento da vulnerabilidade da empresa aos ciclos de negócios e perda do poder de atração dos produtos por diminuição da demanda.

Diversificação

As desvantagens de atuar em um único setor podem ser superadas pela operação em diferentes setores, ou seja, pela diversificação, justificada para reduzir as incertezas.

• Diversificação em Negócios Não Relacionados: Movida pelo desejo de capitalizar oportunidades de lucro em qualquer setor. Envolve negócios que tipicamente não têm semelhança ou complementaridade em dimensões estratégicas importantes. (Diversificação por Conglomerados).
• Diversificação em Negócios Relacionados: Implica em atuar em outros negócios que têm semelhança ou complementaridades em importantes dimensões estratégicas.

As Três Estratégias de Nível Empresarial

Existem três estratégias de nível empresarial para escolher:

1. Estratégia de Crescimento.
2. Estratégia de Estabilidade.
3. Estratégia de Redução.

1. Estratégia de Crescimento

O crescimento pode ser obtido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Inclui:

1.1 Crescimento Interno

Obtido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Preserva melhor a cultura organizacional, eficiência e qualidade. Não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas também a criação de novos negócios (Ex: United Airlines criou seu próprio serviço de comida a bordo).

1.2 Integração Horizontal

Expansão através da aquisição de empresas da mesma linha de negócios. Motivos: aumentar a participação de mercado, aumentar a receita, diminuir custos com economia de escala e obter maior poder de negociação com clientes e fornecedores.

1.3 Diversificação Horizontal Relacionada

Ocorre quando uma empresa adquire outra de um setor externo ao seu campo de operações atual, mas que está relacionada a suas competências essenciais. Competências semelhantes ou complementares podem ser transferidas ou partilhadas (Ex: Coca-Cola e Minute Maid).

1.4 Diversificação Horizontal Não Relacionada (Conglomerado)

Quando uma empresa adquire outra empresa de um setor não relacionado. O principal motivo é o investimento financeiro (retorno financeiro).

1.5 Integração Vertical de Empresas Relacionadas

Significa fundir em um todo funcional vários estágios de atividade, regressivamente (na direção das fontes de suprimento) ou progressivamente (na direção dos consumidores finais). A integração vertical plena significa desempenhar todas as atividades, da matéria-prima aos resultados finais.

1.6 Integração Vertical de Empresas Não Relacionadas

Feita com possibilidades limitadas de transferência ou partilha de competências essenciais.

1.7 Fusões

Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte semelhante, combinam uma permuta de ações. Realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar força competitiva (Ex: Sperry e Burroughs formaram a Unisys).

1.8 Alianças Estratégicas

Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio. As empresas partilham os custos, os riscos e os benefícios (Ex: Joint-ventures, acordos de franquias/licenciamento).

2. Estratégia de Estabilidade

É a manutenção do atual conjunto de empresas. Permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes para aumentar suas posições competitivas. Pode ser adotada quando o custo de acrescentar novas empresas é superior aos benefícios.

3. Estratégia de Redução

Utilizada quando o desempenho das unidades de negócio está abaixo do esperado ou coloca a sobrevivência da empresa em jogo. Pode tomar três formas:

3.1 Reviravolta (Turnaround)

O propósito é tornar a empresa mais enxuta e eficaz. Inclui eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distribuição e reconsiderar linhas de produto e grupos de clientes.

3.2 Desinvestimento

Quando uma empresa vende ou faz o spin-off de uma de suas unidades de negócio. Ocorre quando a unidade está tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa. O spin-off é o desinvestimento através da distribuição de ações da unidade, que são comercializadas separadamente.

3.3 Liquidação

Estratégia de último recurso. Ocorre pelo fechamento da unidade de negócio, que se realiza pela venda de seus ativos, quando nem o turnaround nem o desinvestimento parecem viáveis. A maioria dos grupos de stakeholders sofre com a liquidação.