Gerenciamento de Projetos: Fases e Áreas Chave

Fase de Iniciação do Projeto

Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se considerar que o não aproveitamento de uma oportunidade representa um problema para a organização, uma vez que empresas concorrentes, ou até o mercado consumidor, estão se preparando para se adequar a essas oportunidades.

3.1 Problema ou Oportunidade

Metas da Formalização

• Identificar e realizar, da melhor forma possível, os esforços necessários para se chegar ao outro lado;
• Evitar, de todas as formas possíveis, que o obstáculo aumente ou passe a prejudicar outras atividades;
• Saber avaliar corretamente se o que se quer é realmente chegar ao outro lado.

Tipos de Problemas

• Problemas de Variáveis Abertas: são problemas que não possuem uma única solução determinada e clara. A grande maioria dos problemas que envolvem gerenciamento de projetos são problemas abertos.
• Problemas de Variáveis Fechadas: possuem apenas uma única solução matematicamente definida. Por não sofrerem nenhuma influência do ambiente externo, são de solução e controle aparentemente mais fácil.

3.2 Criar o Termo de Abertura (Project Charter)

Após definida a necessidade de se estabelecer um projeto, deve ser criado o Termo de Abertura ou Project Charter. O Project Charter é um documento legal que reconhece a existência de um projeto. Ele serve como uma linha de base para o trabalho do gerente de projeto, incluindo estimativas iniciais de prazo, recursos necessários e orçamento disponível. Os elementos do Project Charter são:

• Título do projeto;
• Um resumo das condições que definem o projeto (introdução);
• Nome do gerente de projeto e suas responsabilidades e autoridades;
• Necessidades básicas do trabalho a ser realizado;
• Descrição do produto do projeto;
• Cronograma básico do projeto;
• Estimativas iniciais de custo;
• Necessidades iniciais de recursos;
• Necessidades de suporte pela organização;
• Controle e gerenciamento das informações do projeto;
• Aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento (elemento externo ao projeto).

Como já visto, este processo é integrante dos processos de gerenciamento da integração.

3.3 Identificar e Selecionar o Gerente de Projeto

Essa etapa é responsável pela identificação e seleção do gerente de projeto. A partir desse ponto, o gerente de projeto é o condutor central dos processos seguintes.

3.4 Criar o Livro Geral do Projeto

Objetivos da Documentação

• É importante que todas as informações do projeto sejam documentadas. A documentação tem três objetivos básicos:
• Registrar, formalmente, as decisões e aprovações dos envolvidos (assinaturas, observações etc.);
• Facilitar a revisão da estrutura do projeto;
• Servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado).

O Livro Geral do Projeto, ou Project Databook, é um documento que registra todos os fatos ocorridos no projeto, desde a fase de definição até a fase de finalização.

Características do Livro Geral (Formato Físico)

• No caso de livros do tipo "papel", ele deve possuir as seguintes características:
• Todas as páginas devem ser numeradas e rubricadas pelo responsável pelo livro;
• O termo de abertura do livro deve conter os nomes das pessoas que terão acesso direto a ele, bem como a relação de todas as pessoas que poderão representar diretamente os envolvidos (cliente, os fornecedores e a equipe do projeto);
• Nenhuma página do livro deve ser removida, retirada do conjunto ou substituída;
• Todas as decisões tomadas pelo projeto devem ser registradas imediatamente no livro e autorizadas por escrito pelos envolvidos;
• O fechamento do Livro Geral do Projeto, com rubrica de todos os envolvidos (clientes, fornecedores etc.), deverá ser feito quando as páginas do livro estiverem esgotadas ou o projeto tiver sido concluído;
• No caso de projetos grandes, devem ser criados vários livros de projeto; esses livros devem ser numerados sequencialmente e fechados um a um, logo após seu término;
• Não se devem utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que as informações fiquem centralizadas em um único documento.

Atualmente, é muito comum confeccionar o livro através do computador. Nesses casos, diversos softwares de Gestão Eletrônica de Documentos (GED) podem ser utilizados, desde que garantam as características de armazenamento e segurança.

O Livro Geral do Projeto não é apenas um documento que formaliza e registra fatos. Ele é uma fonte de consulta sobre o projeto e, portanto, todas as considerações, discussões e conclusões devem estar registradas, mesmo que se venha a concluir, posteriormente, que a consideração feita era incompleta ou absurdamente errada. Nesse caso, o registro dessas falhas servirá de base para que, em futuros projetos, essas falhas não voltem a ocorrer.

3.5 Definir Objetivo, Justificativa, Produto e Entregas

Todo projeto necessita de um objetivo e uma justificativa clara e tangível, bem como seus produtos e entregas devem ser bem definidos. O objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o término do projeto. Justificativa é tudo aquilo que está oculto no objetivo, isto é, é a razão de ser do projeto, o benefício gerado por ele. Produtos são todos os resultados físicos obtidos na conclusão do projeto. Os produtos identificam a abrangência do projeto. Entregas são todos os resultados físicos ou semiprodutos obtidos ao longo do projeto.

3.6 Arquivar Informações no Livro Geral do Projeto

Após terem sido definidos os objetivos, a justificativa, os produtos e as entregas do projeto, essas definições devem ser arquivadas ou gravadas no Livro Geral do Projeto, juntamente com o Termo de Abertura (Project Charter), para posterior acompanhamento.

3.7 Criar Alternativas para Condução do Escopo

Esta etapa é responsável pela criação de alternativas (formas) de se conduzir o projeto. Seu objetivo é descrever como serão realizados os trabalhos durante o projeto, de modo a facilitar a construção do escopo do projeto.

3.8 Estimar Desempenho, Custo, Tempo, Riscos e Consequências

Para cada alternativa gerada, deve-se estimar sua qualidade (desempenho), seu custo, seu tempo de execução e sua capacidade de atender ao escopo definido para o projeto. Os fatores de análise estão descritos a seguir:

Desempenho (P)

Representa a qualidade intrínseca daquela alternativa dentro do projeto. Quanto mais qualidade tem a alternativa, maior será a sua nota. A abreviação "P" foi mantida pela popularidade do termo Performance.

Custos (C)

Representa o custo de se optar pela alternativa. Na atual conjuntura dos projetos, quanto menor o custo, maior será a sua nota.

Tempo (T)

Representa o período de tempo gasto para executar a alternativa. Na atual conjuntura dos projetos, quanto menor o prazo, maior será a nota (tempo é sempre um fator crítico).

Riscos (R)

Representa um perigo, ou possibilidade de perigo, que pode ser gerado pela alternativa durante sua implantação.

Consequência (CO)

São os fatos negativos ou positivos que o projeto pode gerar após sua conclusão, tais como demissões, oportunidades de vendas de produtos agregados, impactos ambientais, retaliações por parte de fornecedores, clientes e outros envolvidos.

Adequação à Cultura (AC)

Significa verificar se a alternativa está dentro do contexto cultural vigente na organização e no mercado.

3.9 Arquivar Alternativas e Estimativas no Livro Geral

Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O arquivamento é realizado através de tabelas para cada alternativa.

3.10 Selecionar o Melhor Conjunto de Alternativas

A seleção da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto é feita através de comparação direta entre as alternativas disponíveis. Todas as estimativas realizadas para cada alternativa serão comparadas nessa fase, tais como: desempenho, custo, tempo, riscos, consequências, cultura e outros.

3.11 Descartar e Arquivar Alternativas Não Selecionadas

Todas as alternativas que participaram da seleção e não foram selecionadas devem ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos.

3.12 Criar a Declaração de Escopo (Scope Statement)

Essa etapa tem como objetivo criar a Declaração de Escopo. Como foi visto no capítulo de gerenciamento de escopo, o Scope Statement é o documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para futuras decisões. Normalmente, a Declaração de Escopo contém:

• Título do projeto;
• Nome da pessoa que elaborou o documento;
• Nome do patrocinador;
• Nome do gerente de projeto e suas responsabilidades e autoridades;
• Nome dos integrantes do time do projeto, etc.

3.13 Aprovar a Declaração de Escopo

A Declaração de Escopo deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidos e interessados, normalmente através de assinatura no Livro Geral do Projeto.

12. Gerenciamento de Riscos

Na maioria dos projetos, os riscos associados a grandes empreendimentos têm merecido atenção especial dos gerentes de projeto, devido não só às grandes somas de dinheiro que estão em suas mãos, como também à reputação da equipe e dos patrocinadores do projeto.

12.1 Processos de Gerenciamento de Riscos

• Planejar o gerenciamento dos riscos: É o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
• Identificar os riscos: É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
• Realizar a análise qualitativa de riscos: É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos: É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
• Planejar as respostas aos riscos: É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
• Monitorar e controlar os riscos: É o processo de implementação dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto.

12.2 Aspectos Importantes no Gerenciamento de Riscos

• Compreenda o projeto, produto ou processo a ser empreendido;
• Identifique os elementos do projeto sujeitos a riscos;
• Desenvolva uma lista de ameaças e fraquezas para cada elemento;
• Priorize as ameaças e as fraquezas;
• Identifique impactos;
• Identifique os controles a serem adotados para evitar ou minimizar os impactos;
• Crie controles alternativos para quando os controles principais não forem efetivos ou não puderem ser acionados;
• Gere sempre documentação para servir de base a futuros projetos.

13. Gerenciamento das Aquisições

O gerenciamento das aquisições tem como objetivo garantir ao projeto que todo elemento externo participante do projeto irá fornecer seu produto ou serviço. A relação entre o fornecedor e o projeto é usualmente determinada pela quantidade de riscos incorridos pelas partes.

13.1 Processos de Gerenciamento das Aquisições

• Planejar as aquisições: É o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
• Conduzir as aquisições: É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
• Administrar as aquisições: É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário.
• Encerrar as aquisições: É o processo de finalização de cada aquisição do projeto. Como envolve verificar se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, serve de apoio ao processo de encerramento do projeto ou da fase.

13.2 Aspectos Importantes no Gerenciamento de Aquisições

• Utilize um checklist para a preparação de propostas e contratos;
• Avalie os riscos antes de escolher um determinado tipo de contrato;
• Sempre revise o contrato a ser assinado com o departamento jurídico;
• Garanta, através de contrato ou seguro, os riscos não cobertos.

3. Gerente de Projeto

Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e, através das variáveis (qualidade, custo, prazo e escopo), verificar seus desvios. Dessa forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto deve determinar e executar as necessidades do cliente, baseado em seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e, dessa forma, uma maior satisfação do cliente.

Características do Gerente de Projetos

• Conhecimento: Refere-se ao que o gerente de projetos sabe a respeito de gerenciamento de projetos.
• Desempenho: Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento.
• Pessoal: Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto.

Habilidades e Atuação

• Liderança: Estabelecer direção – desenvolver uma visão de futuro e as estratégias de mudança para atingir essa visão. Alinhar pessoas – comunicar esta visão, através de palavras e ações, às pessoas cuja cooperação possa ser necessária para atingir essa visão. Motivação e inspiração – ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar as mudanças políticas, burocráticas e relacionadas a recursos.
• Comunicação:
• Negociação: Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo. Durante todo o projeto, deve-se negociar objetivos de escopo, custo e cronograma; mudanças de escopo, custo e cronograma; termos e condições contratuais; designações e recursos.
• Solução de problemas: Solucionar problemas envolve uma combinação entre definição do problema e tomada de decisão. Problemas podem ser internos ou externos, de natureza técnica, gerencial ou interpessoal. A tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveis soluções.
• Construção de Equipes: Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho.
• Liderança: Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto.
• Resolução de Conflitos: Capacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto.
• Competência Técnica: Capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto.
• Planejamento: Capacidade de elaborar planos e executá-los.
• Organização: Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto.
• Empreendedorismo: Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto.
• Administração: Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc.
• Suporte Gerencial: Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administração.
• Alocação de Recursos: Capacidade de estabelecer os recursos necessários às várias fases do projeto.

PMO: Project Management Office ou Escritório de Projetos

É uma unidade organizacional com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, capazes de prestar todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e suas equipes. Muitos o denominam de QG (Quartel-General), pois é o centro de informações e controle.

Por que um PMO é Necessário?

• Integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de Projetos, analisar dados, auxiliar na tomada de decisão e, por consequência, retirar a sobrecarga dos gerentes de projetos.
• Contribui com inúmeras melhorias no Gerenciamento de Projetos.
• Torna-se um centro de apoio onde as informações se encontram centralizadas e auxiliam no suporte a decisões estratégicas.
• Monitora todos os prazos, orçamentos e progresso dos projetos.
• Coordena os padrões de qualidade, disponibiliza e mantém uma metodologia de Gerenciamento de Projetos. Auxilia na priorização de recursos e capacita profissionais em gerenciamento de projetos. Identifica e dá suporte ao andamento de projetos com problemas. Enfim, torna-se uma plataforma de aconselhamento para os gerentes de projetos.

Tipos de PMO

Um PMO pode possuir vários tipos, tais como: PMO de Suporte, PMO Departamental, PMO Estratégico e PMO Centro de Excelência. Além disso, pode também ser um PMO Virtual (VPMO). No entanto, todos esses conceitos serão abordados no próximo artigo. Por enquanto, fica aqui para a reflexão do leitor a ideia da importância e benefícios de se utilizar um PMO em uma empresa, de acordo com sua estrutura organizacional.

Análise de Valor Agregado (EVA)

A técnica de Análise de Valor Agregado (EVA) é um método de mensuração e reporte de desempenho do projeto, cujo objetivo é a gestão do custo e do cronograma com base na avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar.

Exemplo Prático

Este é um projeto em que a primeira fase já acabou. Estava planejado que fossem gastos R$ 300 e estes foram gastos, porém somente 2/3 do trabalho planejado para a fase foi feito (processo físico). Assim, o VA = R$ 200.

Valor Planejado (VP):

R$ 300

Valor Agregado (VA):

R$ 200

Custo Real (CR):

R$ 300

Variação de Prazo (VPR):

VA - VP = R$ 200 - R$ 300 = R$ -100

Variação de Custo (VC):

VA - CR = R$ 200 - R$ 300 = R$ -100

Índice de Desempenho de Custos (IDC):

VA / CR = R$ 200 / R$ 300 ≈ 0,67

Índice de Desempenho de Prazos (IDP):

VA / VP = R$ 200 / R$ 300 ≈ 0,67