Gestão de Desempenho e Avaliação de Pessoas: Conceitos Essenciais em RH

As Fases da Área de Recursos Humanos

A área de Recursos Humanos (RH) passou por diversas fases de evolução, cada uma com suas características e preocupações principais:

Fase Contábil (Antes de 1930)

A principal preocupação era com os custos da organização. As pessoas eram vistas apenas como números, como despesas.

Fase Legal (1930)

Com o surgimento da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), implantada por Getúlio Vargas, surgiram os direitos trabalhistas. A principal preocupação passou a ser seguir as leis. Surge a função de chefe de pessoal.

Fase Tecnicista (1950)

Caracteriza-se pela importação de técnicas de pessoal utilizadas pelas multinacionais que haviam se instalado naquela época. Surgem, então, a descrição de cargos, a pesquisa salarial e os testes psicométricos, entre outras técnicas de administração de pessoal. Foi introduzida a avaliação de desempenho nas multinacionais instaladas no Brasil.

Fase Administrativa (1965)

A principal característica foi a eclosão de novos movimentos sindicais, o que levou as empresas a considerarem mais cuidadosamente suas relações com os sindicatos.

Fase Estratégica (1985)

Preocupação a longo prazo com os colaboradores da empresa. O gerente de RH não é mais somente um profissional voltado à sua área, mas sim um atuante em todo o planejamento estratégico da empresa. Os funcionários são ouvidos. O gerente de RH passa a ser conhecido como gerente estratégico ou business partner.

Avaliação de Desempenho: Conceitos e Evolução

Razões para o Retrocesso da Avaliação por Objetivos (1970s)

Em 1954, Peter Drucker contribuiu para a difusão da avaliação de desempenho com a Administração por Objetivos (APO). Na década de 1970, provavelmente por influência da APO de Drucker, muitas empresas implantaram a avaliação de desempenho com base nos objetivos. No entanto, não obteve muito sucesso e, na década seguinte, houve um retrocesso. As prováveis razões para esse retrocesso foram:

• Metas impossíveis de serem realizadas;
• Baixo envolvimento da alta administração;
• Despreparo para administrar pessoas;
• Avaliação circunscrita a um único dia;
• Baixo nível de participação das chefias;
• Exclusão dos colaboradores do processo de planejamento.

Posteriormente, a avaliação por objetivos evoluiu para a avaliação participativa por objetivos, com maior participação dos colaboradores.

O que é Gestão de Performance e sua Vitalidade

O sucesso de uma organização é decorrente, dentre outros fatores, de sua capacidade de enxergar possibilidades para o futuro (visão) e de se preparar bem para ele, formulando os caminhos para atingi-lo (estratégias) e definindo claramente os objetivos e as metas necessárias. Definir metas, expressões quantitativas (físicas ou financeiras) dos objetivos, não é suficiente. É preciso executar ações de gestão e processos de negócios para atingi-las, assim como constatar os êxitos, os desvios e os fracassos da gestão. Para isso, é preciso medir e acompanhar indicadores de desempenho. Os indicadores, métricas ou índices que expressam as metas são, portanto, a base da avaliação do desempenho de qualquer organização, à luz do seu planejamento estratégico. Esse ciclo deve se repetir continuamente, de forma a aperfeiçoar os resultados e garantir a sobrevivência e o crescimento das empresas.

Sem indicadores de desempenho – ou performance – ligados à estratégia corporativa, sem uma clara definição de responsabilidades e sem ferramentas apropriadas para a gestão desses indicadores, é difícil atingir ganhos de performance sustentáveis. Em outras palavras, é preciso executar uma eficiente gestão da performance.

A peça fundamental do processo de gestão da performance é o que se chama, usualmente, de quadro de indicadores estratégicos ou Balanced Scorecard (BSC) estratégico. Uma espécie de painel de controle da gestão que provê aos executivos, gestores e técnicos as informações necessárias para a gestão de sua empresa, unidade de negócio ou área.

Conceitos de Avaliação de Desempenho no Trabalho

A avaliação de desempenho é um acompanhamento sistemático do desempenho das pessoas no trabalho. Inicialmente, teve por objetivo acompanhar o desempenho do trabalho de uma pessoa com base em suas atividades. Com sua evolução, passou a considerar também o comportamento das pessoas no desempenho de seu trabalho. Além disso, passou a se avaliar as metas estabelecidas com foco da gestão nas organizações, os resultados alcançados pelo profissional avaliado e seu potencial, visando seu plano de desenvolvimento. Se bem praticada e elaborada, a avaliação pode ser um instrumento que motive as pessoas, dependendo do seu nível de necessidade (cada pessoa se motiva de forma diferente). Ou seja, a avaliação pode contribuir decisivamente para que as pessoas se sintam recompensadas de alguma forma.

O que a Avaliação de Desempenho e Potencial Possibilitam

A avaliação de desempenho e potencial possibilitam:

• Estabelecer objetivos alinhados à estratégia do negócio;
• Elaborar planos de desenvolvimento para melhoria do desempenho dos avaliados;
• Identificar e desenvolver os talentos contratados pela empresa;
• Planejar carreira e sucessão;
• Recompensar pessoas com desempenho acima das expectativas;
• Desligar pessoas cujo mau desempenho se repete, apesar dos feedbacks recebidos.

Definição de Avaliação de Desempenho

É uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de colaboradores em uma determinada empresa. É um processo de identificação de problemas, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um determinado intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho, entre outros aspectos.

Objetivo da Avaliação de Desempenho

Os objetivos da avaliação de desempenho são a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo, estabelecer um contrato com os colaboradores, em um processo contínuo de negociação.

Objetivos das Empresas ao Avaliar o Desempenho

As empresas avaliam o desempenho das pessoas para:

• Verificar se o colaborador está contribuindo, agregando valor para a organização, se está acima ou abaixo do esperado;
• Ter subsídios para redefinir o perfil do ocupante do cargo, redesenhar o cargo, remunerar, promover e elaborar planos de ação para desempenho insatisfatório.

Focos da Avaliação de Desempenho

Foco na Aferição do Potencial

Busca identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria do avaliado. Preocupa-se com as possibilidades futuras do indivíduo, baseando-se em seus conhecimentos, vivência, habilidades e aptidões. Seu objetivo maior é a escolha dos profissionais no planejamento de sucessão. Essa avaliação olha para o futuro profissional da pessoa avaliada, ou seja, cria-se uma expectativa em relação ao desempenho que o avaliado pode alcançar.

Foco no Desenvolvimento Profissional

Visa identificar o grau de complexidade do trabalho atribuído ao profissional e às competências necessárias para sua realização, e identificar as ações necessárias para desenvolver o profissional, como carreira, capacitação ou remuneração. Ou seja, o desempenho individual conectado às estratégias da organização e do grupo, o desempenho passado e atual da pessoa, com as metas traçadas para o futuro e as perspectivas de crescimento das pessoas na empresa, tendo como parâmetro o próprio desempenho e o desempenho do grupo de trabalho.

Foco na Análise Comportamental

O comportamento é subjetivo, dependente da análise de outra pessoa. Então, a avaliação com foco na análise comportamental verifica como a pessoa age em cada situação. As organizações se preocupam em identificar os comportamentos de liderança, levando em consideração a complexidade do trabalho e a capacidade e vontade dos avaliados de se prepararem para assumi-la no momento devido.

Foco na Realização de Metas e Resultados

Visa o conhecimento dos resultados obtidos pelo avaliado em relação às metas previamente negociadas com a organização. É avaliado o esforço e dedicação dos profissionais, geralmente, de forma quantitativa. Muitas organizações também se preocupam em saber como essas metas foram alcançadas.

O Ciclo da Avaliação de Desempenho

O primeiro passo para construir um planejamento estratégico é definir a missão, visão e valores da organização para que se possam criar indicadores que nortearão a definição dos objetivos estratégicos da organização. Logo após, são comunicados os objetivos e as metas de cada setor específico. Os membros da equipe elaboram individualmente ou em equipe seus objetivos e metas, que serão acordados com o gestor. A partir daí, um compromisso é firmado entre gestor e subordinado, por meio do qual o subordinado se compromete a cumprir os objetivos e metas, enquanto o gestor assume o compromisso de lhe fornecer os recursos necessários para o seu cumprimento. Após todo esse processo, deve ser realizada uma avaliação no meio do período para rever os objetivos e efetuar as alterações, caso seja necessário. Por fim, é dado o feedback.

Metodologia SMART na Elaboração de Objetivos

Na metodologia SMART, os objetivos devem ser:

• Específicos (Specific): claros e compreensíveis pelos colaboradores.
• Mensuráveis (Measurable): devem permitir a quantificação das metas e dos benefícios.
• Alcançáveis (Achievable): sendo compatíveis com a realidade.
• Realistas (Realistic): podem ser desafiadores, mas viáveis.
• Temporais (Time-bound): devem ter um prazo definido para seu cumprimento.

Importância da Comunicação no Processo de Avaliação de Desempenho

A comunicação é essencial em qualquer contexto, pois sem ela não se alcança o sucesso. Na avaliação de desempenho, é essencial para o avaliado saber o porquê está sendo avaliado, o que se espera da avaliação e, o mais importante, receber o feedback da avaliação de forma correta.

Evolução e Tipos de Competências

Evolução do Conceito de Competência

No início, a competência significava apenas o CHA, ou seja, Conhecimentos, Habilidades e Atitudes da pessoa. Porém, esse conceito evoluiu: não basta ter somente o CHA, é preciso ter a entrega exigida pela organização, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Competências Técnicas/Profissionais

Competências técnicas são todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e experiência profissional.

Exemplo para uma secretária bilíngue: saber falar várias línguas, manusear o pacote Office, etc.

Competências Sociais

Competências sociais referem-se aos relacionamentos, à capacidade de se comunicar bem, negociar e interagir com as pessoas. São capacidades e habilidades para lidar com as pessoas, escutando-as, compreendendo-as, unindo-as e motivando-as para atingir objetivos organizacionais. Para isso, é fundamental o espírito de equipe, a justiça, a imparcialidade e a ética na resolução de conflitos e na atribuição de elogios e incentivos aos colaboradores.

Competências de Negócio

É conhecer bem o produto e o negócio da empresa, e ser capaz de passar as informações de forma clara aos clientes.

Alinhamento da Avaliação de Desempenho com Gestão por Competências

Para evitar retrabalho, se o alinhamento das competências necessárias para determinados cargos for feito desde o recrutamento e seleção, todas as outras funções trabalharão com base nessas competências, sem que haja uma reformulação, exceto após a avaliação de desempenho do colaborador.

Fontes e Métodos de Avaliação de Desempenho

Autoavaliação

Na autoavaliação, o próprio colaborador é quem se avalia. É uma oportunidade para o autoconhecimento. Essa avaliação é feita previamente, antes da entrevista de desempenho. A autoavaliação facilita a aceitação do feedback.

Gestor e Avaliado

Trata-se de uma avaliação em que apenas o gestor e o avaliado dialogam, podendo ser bastante subjetiva. Facilita um diálogo de mão dupla, onde o gestor tenta compreender as razões de um desempenho inadequado.

Avaliação por Pares

Os pares são as pessoas que trabalham em uma empresa em posições equivalentes. Os pares têm a oportunidade de manter contatos frequentes e interações com seus colegas, participam juntos de reuniões, recebem relatórios e observam os comportamentos dos colegas dentro da organização em diversas oportunidades.

Avaliação por Equipe de Trabalho

A avaliação dos componentes em equipe de trabalho pode ser feita pelo próprio grupo, a partir de objetivos e metas traçadas no início do processo. As avaliações de equipe representam uma forma de romper com as barreiras entre os indivíduos e incentivar o esforço coletivo.

Avaliação pelo Subordinado

Essa avaliação também é chamada de avaliação “para cima”, porque o avaliado é o gestor do avaliador. Trata-se de um olhar importante na avaliação, já que o subordinado está em constante contato com seu gestor, o que lhe permite observar de perto seu desempenho. O foco da avaliação está na análise comportamental, que pode envolver questões de liderança, motivação e comunicação. Assim, permite avaliar o gestor em relação aos meios e recursos por ele fornecidos aos seus subordinados, importantes para que eles possam atingir os objetivos negociados anteriormente.

Avaliação pelo Cliente

• O cliente interno: a maioria das empresas que utiliza a avaliação de múltiplas fontes utiliza os clientes internos para avaliar as pessoas.
• O cliente externo: o fato de esses clientes não conviverem com os avaliados permite uma avaliação objetiva. O uso dos clientes externos baseia-se em conceitos de Total Quality Management (TQM).

Comissão de Avaliação de Desempenho

As organizações utilizam uma comissão para avaliar o desempenho de determinados grupos de cargos (normalmente aqueles que envolvem supervisão). Em muitos casos, a avaliação é feita de forma tradicional, seja pelo gestor ou por múltiplas fontes, e, em seguida, seus resultados são discutidos pela comissão de avaliação.

Os objetivos dessa avaliação são: manter a equidade dos critérios utilizados nas avaliações de desempenho; identificar talentos e pessoas com potencial para a sucessão; propor planos de desenvolvimento; discutir planos de carreira, reconhecimento e perspectivas de crescimento profissional.

Avaliação 360º (Feedback 360 Graus)

Na avaliação 360º, conhecida também como feedback 360 graus, feedback com múltiplas fontes e avaliação multivisão, o colaborador recebe feedbacks simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ele pode ser avaliado por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. Neste tipo de avaliação, é considerada também a autoavaliação do próprio colaborador.

Vantagens do Modelo 360º

• É considerada justa;
• Proporciona um menor grau de subjetividade no processo;
• Conta com maior grau de participação.

Desvantagens do Modelo 360º

• Tem custo mais elevado;
• Demanda mais tempo para ser administrada;
• Ocupa profissionais de diversos setores.

O sucesso dependerá da escolha de fatores, do consenso na avaliação, de uma liderança positiva e da forma de fornecer o feedback.

Levando em consideração os aspectos do interesse do avaliado, esse instrumento pode ser considerado o melhor pelos seguintes fatos: facilita o processo de autoconhecimento; facilita o aprendizado; faz com que o crescimento do avaliado seja focado em competências, comportamentos e resultados; propicia o planejamento e o desenvolvimento da carreira; e oferece possibilidades de recompensa.

Ferramentas Complementares na Gestão de Pessoas

Coaching

Uma ferramenta motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração e novas responsabilidades, com uso intensivo de feedbacks e orientações. Na mesma linha de raciocínio, podemos definir coaching como o desenvolvimento de uma pessoa pelo seu líder, que, sendo um profissional mais experiente, ensina, orienta e motiva o liderado na prática de seu trabalho, proporcionando-lhe orientação e feedback sobre seu desempenho. Os clientes típicos do coaching são os subordinados em ascensão. O coach natural deve ser o gestor, a quem compete treinar e desenvolver as pessoas que lidera.

Feedback

Feedback, ou retroação, é a transmissão ao avaliado dos resultados feita pelo gestor ou outras fontes. Trata-se de passar ao avaliado as diferentes percepções de seu desempenho de acordo com o comportamento observado. O feedback é a essência da avaliação de desempenho e pode ser realizado em dois momentos: após a avaliação formal (Leme chama isso de devolutiva de uma avaliação) e o feedback do dia a dia. O feedback do dia a dia é de responsabilidade do gestor, que deve acompanhar de perto o desempenho de seus liderados.

Objetivos do Feedback

• Facilitar uma comunicação clara e objetiva;
• Fornecer condições para a melhoria de desempenho;
• Dar oportunidade ao colaborador de saber o que a empresa espera dele e como ele está desempenhando seu trabalho;
• Permitir que o colaborador discuta com seu líder as formas de melhor utilizar seu potencial e reduzir incertezas.

Tipos de Feedback

• Feedback positivo: que vai estimular que o comportamento adequado se repita.
• Feedback corretivo: que vai corrigir um comportamento inadequado, para que não ocorra novamente.

Cuidados com o Feedback

O feedback visa informar a percepção dos avaliadores em relação ao desempenho do avaliado. O gestor deve estar preparado, examinando cuidadosamente as avaliações realizadas pelos avaliadores que ele irá passar ao avaliado. É fundamental clareza nas informações, objetividade (ir direto ao ponto) e especificidade (falar de fatos concretos, dar exemplos). É preciso saber ouvir, não pode ser dado informalmente, e deve focar no comportamento, não no indivíduo.

Reunião de Feedback

O gestor deve iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos, ter em vista que o objetivo é a melhoria do desempenho (não a disciplina), dar enfoque às críticas ao desempenho, manifestar disposição para ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom desempenho, e encerrar o feedback destacando os pontos positivos.

Como Receber Feedback

O avaliado deve entender que os avaliadores são competentes para emitir suas avaliações, se os feedbacks forem tidos como úteis, e perceber que os comportamentos requeridos são realizáveis ou podem ser desenvolvidos.

Para Ragalio, o avaliado deve ouvir atentamente, não replicar, não retrucar, não se justificar, fazer perguntas, ter empatia com o avaliador, agradecer o esforço e a contribuição, fazer uma análise de tudo que ouviu e das metas acordadas, e pôr em prática o plano de ação, solicitando ajuda quando necessário.

Balanced Scorecard (BSC)

A ideia central do Balanced Scorecard (BSC) é enxergar de forma balanceada todas as métricas de negócio de uma empresa, agrupadas em objetivos estratégicos e que tenham uma relação de causa e efeito entre elas.

Dentro da empresa, há quatro perspectivas do Balanced Scorecard:

Perspectivas do Balanced Scorecard

Perspectiva Financeira

Lucro, crescimento das receitas, redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos, estratégias de investimentos. Permite à empresa medir e avaliar seus resultados.

Exemplos de indicadores: retorno sobre o capital investido, rentabilidade dos projetos e carteira de vendas.

Perspectiva do Cliente

Participação no mercado, retenção de clientes, captação de novos clientes, satisfação, rentabilidade, qualidade do produto e serviço, relacionamento, imagem e reputação.

Exemplos de indicadores: índice de satisfação do cliente e participação de mercado.

Perspectiva dos Processos Internos

Inovação, operacional, serviços, pós-venda. Essa perspectiva visa a melhoria dos processos-chave do negócio no presente e se constitui em um indicador-chave do sucesso financeiro futuro.

Exemplos de indicadores: índice de êxito nas concorrências, índice de desempenho do projeto e reprocessamento.

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Desenvolvimento de competências da equipe, infraestrutura tecnológica, cultura organizacional e motivação.

Exemplos de indicadores: levantamento das atitudes do pessoal, quantidade de sugestões dos colaboradores e receita por colaborador.

O aspecto mais importante a ser observado nos indicadores de desempenho é seu alinhamento com a estratégia organizacional.