Gestão Estratégica: Ciclo de Vida, Formulação e Avaliação

Classificado em Economia

Escrito em 4 de Junho de 2025 em português com um tamanho de 21,06 KB

Ciclo de Vida e Fatores Estratégicos: Resumo de Gestão Estratégica

Deve-se analisar em qual estágio de ciclo de vida está a indústria ou setor (grupo de indústrias e não grupo de produtos ou serviços) quando estamos estabelecendo uma estratégia empresarial. Essa análise tem como fatores relevantes os aspectos tecnológicos e o ambiente econômico.

Estágios do Ciclo de Vida da Indústria:

Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio

Algumas Estratégias Funcionais

1 – Estratégias de Marketing

a) Quanto às estratégias de produtos ou serviços, considere:

Natureza da linha de produtos e serviços;
Desenvolvimento de novos produtos ou serviços;
Qualidade, desempenho e obsoletismo dos produtos ou serviços;
Eliminação de antigos produtos ou serviços;
Distribuição dos produtos ou serviços.

b) Quanto às estratégias de mercados, podem ser considerados os seguintes aspectos:

Canais de distribuição;
Serviços aos clientes;
Pesquisas de mercado;
Determinação de preços dos produtos ou serviços;
Venda;
Propaganda;
Embalagem;
Marca;
Seleção de mercados.

2 – Estratégias Financeiras

O executivo pode considerar que uma estratégia é bem-sucedida dependendo de sua influência na posição financeira da empresa. Aspectos considerados nessa estratégia são:

Desinvestimento;
Obtenção de fundos;
Extensão do crédito ao consumidor;
Financiamento.

3 – Estratégias de Produção

O executivo pode considerar, entre outros, os seguintes aspectos:

Logística industrial;
Custos industriais;
Engenharia do produto;
Engenharia do processo;
Arranjo físico;
Manutenção;
Controle de qualidade;
Estoques intermediários e finais;
Expedição do produto.

4 – Estratégias de Recursos Humanos

Quadro de pessoal e capacitação interna;
Transferências e promoções;
Desenvolvimento e treinamento;
Remuneração e benefícios.

Habilidades Estratégicas por Área

Administração Geral

Habilidade de atrair e manter uma alta administração de ótima qualidade;
Desenvolvimento de futuros executivos;
Desenvolvimento da melhor estrutura organizacional;
Desenvolvimento do melhor programa de planejamento a longo prazo;
Obtenção de novos instrumentos quantitativos e técnicos para a tomada de decisões;
Garantia de melhor julgamento, criatividade e imaginação nas tomadas de decisões;
Habilidade de usar a tecnologia da informação para solução de problemas e planejamento;
Habilidade de usar a informática para manuseio de operações e controle financeiro;
Habilidade de desinvestir nas empresas não lucrativas;
Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos e serviços da empresa;
Habilidade de motivar o impulso administrativo visando ao lucro.

Finanças

Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo custo;
Habilidade de levantar capital a curto prazo;
Habilidade de maximizar o valor dos investimentos dos acionistas;
Habilidade de proporcionar retorno competitivo aos acionistas;
Vontade de correr riscos com retornos mensuráveis;
Habilidade de financiar a diversificação.

Marketing

Habilidade de acumular melhores conhecimentos sobre os mercados;
Estabelecer ampla base de clientes;
Estabelecer base seletiva de consumidores;
Estabelecer eficiente sistema de distribuição dos produtos e serviços;
Habilidade de conseguir bons contratos para a empresa;
Assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoção de vendas;
Usar o preço mais eficazmente (incluindo descontos, créditos ao consumidor, serviços de produtos, garantias, entregas etc.);
Melhor inter-relacionamento entre marketing e engenharia de novos produtos e produção;
Criar vigor na organização de vendas;
Melhorar os serviços ao consumidor.

Engenharia e Produção

Desenvolver políticas eficazes para máquinas e substituição de equipamentos;
Propiciar layout mais eficiente de fábrica;
Desenvolver capacidade suficiente para a expansão;
Desenvolver melhor controle de material e estoque;
Melhorar o controle de qualidade dos produtos;
Aprimorar a engenharia interna dos produtos;
Melhorar as capacidades internas de pesquisas básicas de produto;
Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro (redução de custos);
Desenvolver habilidades para a produção em massa a baixo custo unitário;
Otimizar as instalações atuais de produção;
Automatizar as instalações de produção;
Melhorar a administração de resultados das despesas de pesquisa e desenvolvimento;
Desenvolver a flexibilidade para uso de instalações de produtos diferentes;
Permanecer na vanguarda da tecnologia e ser, cientificamente, criativo em um elevado grau.

Produtos e Serviços

Melhorar os produtos e serviços atuais;
Desenvolver uma seleção de linha de produtos e serviços mais eficiente e eficaz;
Desenvolver novos produtos e serviços e substituir os velhos;
Desenvolver novos produtos e serviços em novos mercados;
Desenvolver vendas dos produtos e serviços atuais em novos mercados;
Diversificar produtos por meio de aquisição;
Usar mais a abordagem empreendedora para novos produtos e serviços;
Obter cota mais elevada de mercado para os produtos e serviços oferecidos.

Recursos Humanos

Atrair cientistas e empregados altamente qualificados tecnicamente;
Estabelecer melhores relações entre os profissionais e as equipes de trabalho;
Habilidade de se dar bem com sindicatos;
Utilizar, da melhor maneira possível, as habilidades dos empregados;
Estimular mais os empregados na busca de resultados;
Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das cargas de trabalho;
Habilidade de estimular a criatividade nos empregados;
Habilidade de otimizar a rotação de empregados.

Materiais

Permanecer, geograficamente, próximo às fontes fornecedoras de matérias-primas;
Assegurar a continuidade dos fornecedores da matéria-prima;
Encontrar novas fontes de matéria-prima;
Possuir e controlar fontes de matéria-prima;
Melhorar o sistema de logística;
Reduzir custos de matérias-primas.

Implantação e Avaliação da Estratégia

Normalmente, a implantação de uma estratégia exige alterações internas na empresa, tais como na estrutura organizacional, no sistema de informações e nos recursos. O executivo deve estar muito atento a isso para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela nova estratégia.

Q.I. da Estratégia

Quando uma empresa está confusa, ou mesmo com falta de enfoque estratégico, é possível que esteja com um problema estratégico; portanto, deve analisar o seu “Q.I. Estratégico”.

A natureza e a orientação do negócio da empresa foram determinadas conscientemente?
Todos os executivos da alta administração têm a mesma visão e o mesmo nível de conhecimento do futuro rumo estratégico da empresa?
A estratégia é, suficientemente, clara?
A declaração de estratégia é usada como instrumento para as escolhas quanto aos futuros produtos e mercado?
As deliberações estratégicas são tomadas separadamente das tentativas de planejamento a longo prazo?
A futura estratégia é, claramente, determinante daquilo que se planeja e está incluído no orçamento?
As suposições formuladas sobre o ambiente são usadas para a fixação de uma estratégia?
As estratégias influem nas decisões sobre aquisições, dotações de capital e novos sistemas?
As diversas unidades organizacionais da empresa têm estratégias claras e explícitas? Essas estratégias apoiam, plenamente, a estratégia global?
O desenvolvimento geral da empresa e de suas unidades organizacionais é revisto tendo em vista tanto sua realização estratégica, como seus resultados operacionais?

Firmeza na Resposta das Perguntas

O executivo deve considerar alguns aspectos quando está desenvolvendo e implantando estratégias em uma empresa:

A estratégia de uma empresa deve identificar-se com os envolvidos na empresa, portanto uma estratégia deve sempre ser escrita e deverá ser clara e entendida por outros meios de comunicação;
A estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa. Uma estratégia voltada para regulamentos governamentais, uma vantagem óbvia do concorrente, ou hostil aos sindicatos, não é consistente com o ambiente e outras alternativas deverão ser examinadas;
A estratégia deve ser consistente com os pontos fortes internos, objetivos, políticas, recursos e valores pessoais dos executivos e empregados;
A estratégia deve equilibrar o risco mínimo com máximo potencial de lucros, consistente com os recursos e perspectivas da empresa;
O desenvolvimento de uma estratégia deve remontar o processo de uma análise do objetivo e incorporar ao processo a máxima aplicação de imaginação e criatividade;
Os executivos e os assessores devem compreender os diferentes processos de desenvolvimento da estratégia e saber quando e como aplicar cada técnica ao problema em questão;
A estratégia deve ter uma ocasião propícia e um determinado tempo de duração;
As estratégias podem ser formuladas no período de planejamento anual e em outras ocasiões, não esquecendo que a estratégia é um processo contínuo;
As melhores estratégias são aquelas traçadas para se ajustarem a determinada situação, negócio, empresa e modelo de gestão;
Quanto maior for a empresa, mais estratégias terá de desenvolver. Nas grandes empresas pode-se falar na cadeia de estratégias, que vai desde as estratégias maiores, na alta administração da empresa, até as estratégias menores, que se transformam em táticas. Essa cadeia pode ser considerada como tendo elos subestratégicos.

Implantação da Estratégia

Dedicar atenção pessoal a importantes questões de integração. Para tanto, o executivo deve:
- Cuidar, pessoalmente, de problemas de interligação em base seletiva, estabelecendo um mecanismo para lidar com tais problemas antes que eles surjam e depois controlar, diretamente, os recursos de importantes problemas de integração;
- Cuidar, pessoalmente, das ligações de seu centro de resultados com outros componentes da empresa.
Não dissolver sua equipe de planejamento estratégico até que tenha identificado as estratégias e ações que são seguidas do começo ao fim pelo nível hierárquico seguinte.
Comunicar-se de cima para baixo e não apenas de baixo para cima. Isso porque as decisões estratégicas afetam todas as unidades organizacionais da empresa.

Avaliação da Estratégia

A avaliação da estratégia corresponde à fase na qual o executivo verifica se a estratégia, tal como foi implantada, está proporcionando o alcance dos objetivos e desafios da empresa aos quais estava relacionada.

A avaliação compara os resultados da estratégia (Meios) com o nível de alcance dos objetivos e desafios (Fins).

Entretanto, uma estratégia não deve ser avaliada apenas após sua implementação, mas também para sua escolha. Os aspectos que o executivo deve analisar são:

A estratégia deve estar adequada aos aspectos internos da empresa, o que significa estar de acordo com a cultura e o clima organizacional;
A estratégia deve estar adequada aos aspectos externos da empresa;
A estratégia deve estar adequada à missão, aos propósitos, aos objetivos e desafios da empresa;
A estratégia deve estar adequada às expectativas e exigências dos proprietários e dos executivos da empresa;
A estratégia deve estar adequada aos recursos existentes e disponíveis na empresa. O executivo deve tomar cuidado para não superdimensionar ou subdimensionar os recursos que a estratégia considerada vai utilizar;
A estratégia deve estar adequada ao grau de risco que o executivo julga aceitável;
A estratégia deve estar adequada ao horizonte ou período de tempo considerado para que os objetivos e desafios sejam alcançados.

Formulação da Estratégia

Para a formulação de estratégias, devem-se considerar, inicialmente, três aspectos:

A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes e fracos, bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;
O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças;
A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível, estando inserida, neste aspecto, a amplitude de visão dos proprietários da empresa.

Há algumas perguntas que podem ser usadas na formulação das estratégias (Gilmore, 1972:12):

a) Quanto ao Registro da Atual Estratégia:

Qual é a estratégia?
Que espécie de negócio a alta administração quer ter, levando-se em consideração valores atribuídos pelos executivos, tais como remuneração desejada do investimento, participação no mercado, estabilidade, flexibilidade, caráter do negócio e clima?
Que tipo de negócio a alta administração julga que deveria ter levando-se em consideração os princípios de direção referentes à responsabilidade social e obrigações para com os acionistas, empregados, comunidade, concorrência, clientela, fornecedores, governos e outros?

b) Quanto à Identificação dos Problemas da Atual Estratégia:

Percebem-se no setor tendências que possam tornar-se ameaças e/ou oportunidades perdidas se for mantida a atual estratégia?
A empresa está tendo dificuldades na execução da atual estratégia?
A tentativa de exercer a atual estratégia está revelando significativos pontos fracos e/ou fortes não utilizados pela empresa?
Há outras preocupações com relação à validade da atual estratégia?
A atual estratégia já não é válida?

c) Quanto à Identificação do Problema Central da Estratégia:

A atual estratégia exige maior competência e/ou maiores recursos do que a empresa possui?
Deixa de explicar, adequadamente, a competência singular da empresa?
Falta-lhe vantagem competitiva suficiente?
Deixará de explorar oportunidades e/ou fazer frente a ameaças dentro do setor, agora ou no futuro?
Os vários elementos da estratégia são, internamente, incoerentes?
Há outras considerações referentes ao cerne do problema da estratégia?
Qual é, então, o verdadeiro cerne do problema da estratégia?

d) Quanto à Formulação de Alternativas da Nova Estratégia:

Quais as possíveis alternativas que existem para a solução do problema da estratégia?
Até que ponto a competência e os recursos da empresa limitam o número de alternativas que devem ser examinadas?
Até que ponto as preferências da alta administração limitam as alternativas?
Que alternativas de estratégias são aceitáveis?

e) Quanto à Avaliação da Nova Estratégia:

Qual é a alternativa que resolve melhor o problema da estratégia?
Qual a alternativa que melhor se enquadra na competência e nos recursos da empresa?
Qual a alternativa que oferece a maior vantagem competitiva?
Qual a alternativa que melhor satisfaz às preferências da alta administração?
Qual a alternativa que reduz ao mínimo a criação de novos problemas?

f) Quanto à Escolha da Nova Estratégia:

Qual a importância relativa de cada uma das considerações precedentes?
Qual deve ser a nova estratégia?

Registro de Atuação Passada

O registro de atuação passada pode ser realizado em termos de:

Dimensão da taxa de crescimento;
Evolução da participação no mercado;
Retorno do investimento e negócios quanto a riscos versus recompensas;
Capacidade de sobrevivência;
Outros parâmetros que podem ser utilizados de forma adequada pela alta administração.

Complexidade da Formulação de Estratégias

A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende de inúmeros fatores e condições que se alteram e se modificam incessantemente. Mintzberg, citado em Basil (1971:42), aponta as seguintes características da formulação de estratégia:

A estratégia evolui e muda com o tempo;
A estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligente, sendo que algumas decisões estratégicas são motivadas por problemas impostos aos executivos, enquanto outras resultam da busca ativa em direção a novas oportunidades. No primeiro caso ocorrem estratégias de solução de problemas e, no segundo, estratégias de procura de novas alternativas;
As decisões estratégicas são tomadas quando oportunidades e os problemas ocorrem. Nesse sentido, as decisões estratégicas são contingenciais e baseadas no juízo de valor;
Como não é possível prever, com clareza, quando os problemas e as oportunidades surgirão, torna-se extremamente difícil integrar diferentes decisões estratégicas em uma única estratégia explícita e compreensiva.

Pontos Principais da Complexidade Estratégica (Keeney, 1979:26)

Para Keeney (1979:26), a complexidade das estratégias está relacionada aos seguintes pontos principais:

Existência de objetivos intangíveis;
Horizonte de tempo muito longo correlacionado às decisões estratégicas;
Influência de diferentes grupos da empresa, com atitudes e valores diferenciados;
Incidência de riscos e incerteza;
Aspectos interdisciplinares, que envolvem grande variedade de assuntos;
Existência de vários tomadores de decisão.

Estratégias Alternativas

Com base na análise interna, em que se verificam os pontos fortes e fracos da empresa, bem como análise externa, por meio da qual são verificadas as oportunidades e ameaças, e tendo como alvo os objetivos e desafios estabelecidos, é possível a preparação de uma lista de estratégias alternativas. A finalidade básica é o estabelecimento de alternativas de ação que englobem as possíveis configurações da empresa perante o binômio produtos versus mercados.

Para que tais configurações possam ser consideradas adequadas pelos executivos é necessário que cada uma delas seja dimensionada de modo que se tornem:

Competitivas;
Relacionadas entre si;
Possíveis de serem operacionalizadas com recursos que estão à disposição da empresa no momento considerado.

Assim, o conjunto de objetivos e desafios estabelecidos pela empresa poderá ser alcançado por alternativas estratégicas;
O problema pode estar na determinação do conjunto de objetivos e desafios diante de sua capacidade de realização e de apropriadas estratégias em face do conjunto de objetivos e desafios;
O ponto básico de avaliação de um conjunto de objetivos é o grau de risco a eles associados;
Objetivos estratégicos muito ambiciosos resultam em mau direcionamento de ativos, destruição do moral, além de criarem o risco de perder lucros anteriores e oportunidades futuras;
Por outro lado, se forem pouco ambiciosos, produzindo estratégias medíocres, desprezando, similarmente, as oportunidades de melhor aproveitamento dos recursos da empresa;
As empresas devem tirar vantagem das oportunidades de selecionar, dentro de múltiplas alternativas, aquela que lhes pareça a melhor, ainda que o processo de seleção possa ser complexo e impreciso;
Uma proveitosa característica de um método de formulação de estratégia pode ser o contínuo processo de múltiplos estágios de estreitamento do campo de alternativas, que reduz a lista final de alternativas a um número relativamente pequeno delas; algumas vezes, a uma única alternativa aceitável.

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