Gestão Estratégica: Conceitos, Ferramentas e Análise

1. Conceito de Estratégia

Estratégia é o padrão dos movimentos e abordagens de organização e gestão utilizados para alcançar os objetivos organizacionais e a luta pela missão da empresa.

2. Etapas do Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico envolve as seguintes etapas:

• A. Formulação

  Desenvolvimento da missão, identificação de oportunidades e ameaças, determinação de pontos fortes e fracos, estabelecimento de metas de longo prazo e geração de estratégias alternativas.

• B. Implementação

  Estabelecimento de objetivos anuais, políticas, motivação pessoal e alocação de recursos para a implementação de estratégias.

• C. Avaliação

  Análise de fatores internos e externos que servem como base para as estratégias atuais, medição do desempenho das estratégias anuais e tomada de medidas corretivas.

3. Componentes Básicos da Declaração de Missão

Os componentes básicos da declaração de missão incluem:

• Clientes: Quem são os clientes da empresa?
• Produtos ou Serviços: Quais são os principais produtos ou serviços?
• Mercado: Onde a empresa compete?
• Interesse na Sobrevivência e Crescimento: A empresa está comprometida com o crescimento e a solidez financeira?
• Tecnologia: A empresa utiliza tecnologia atualizada?
• Filosofia: Quais são as crenças, valores e aspirações da empresa?
• Autoconceito: Qual é a vantagem competitiva da empresa?
• Preocupação com a Imagem Pública: A empresa é sensível às preocupações sociais e ambientais?
• Interesse nos Trabalhadores: Os empregados são um ativo valioso da empresa?

4. Importância da Missão e Visão da Empresa

A missão e visão estabelecem o ambiente corporativo ou geral da empresa.

5. Quando Mudar a Declaração de Missão?

À medida que a empresa cresce, seus proprietários podem achar necessário rever o conjunto de crenças que servem de base, embora as ideias originais sejam frequentemente refletidas na declaração atualizada de visão e missão.

6. Diferença entre Tática e Estratégia

Tática e estratégia representam dois conceitos cuja diferença é muito sutil, sendo dois aspectos de uma mesma realidade. Táticas referem-se aos métodos e ações implementadas para a realização da estratégia ou plano geral. A estratégia estabelece o caminho a seguir, e as táticas são as ações ou veículos para percorrer esse caminho.

7. Diferença entre Microambiente e Macroambiente

O Macroambiente é uma forma mais geral de estudo, abrangendo fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, demográficos, etc. Inclui a análise PEST. O Microambiente é uma forma específica de análise, focada em fornecedores, clientes, concorrência e produtos substitutos. Inclui o estudo das Cinco Forças de Porter.

8. As Cinco Forças de Porter na Indústria

As cinco forças que moldam a situação da concorrência em uma indústria são:

• Ameaça de Novos Concorrentes

  Definida pela ameaça de entrada de novos concorrentes e novos produtos que podem substituir os existentes no setor. Depende das barreiras à entrada e da reação dos concorrentes existentes.

• Rivalidade entre Concorrentes Existentes

  É importante conhecer os elementos básicos para definir a intensidade da concorrência e o grau de rivalidade entre as empresas do setor.

• Poder de Barganha dos Clientes (Compradores)

  Compradores fazem as empresas do setor competirem entre si, forçando a redução de preços, maior qualidade ou mais serviços.

• Poder de Barganha dos Fornecedores

  Um grupo fornecedor é poderoso se as seguintes condições forem atendidas:

  1. É dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o setor para o qual vende.
  2. Não são obrigados a competir com produtos substitutos.
  3. O setor não é um cliente importante do grupo fornecedor. Se o setor não representa uma fração significativa das vendas do grupo fornecedor, este terá mais poder. Em contrapartida, se o setor é um cliente importante, o destino dos fornecedores estará fortemente ligado a ele, o que os levará a oferecer preços razoáveis, auxílio em P&D e apoio técnico.
  4. Fornecedores vendem um produto que é um insumo importante para o negócio do comprador (para o processo de fabricação ou a qualidade do produto).
  5. Os produtos do grupo fornecedor são diferenciados ou implicam custos de mudança para os compradores. A diferenciação ou os custos de mudança diminuem as opções para os compradores.
  6. O grupo de fornecedores representa uma ameaça real de integração vertical para frente.

• Ameaça de Produtos Substitutos

  Produtos substitutos são aqueles que podem satisfazer a mesma necessidade do cliente, mas de uma forma diferente. A ameaça de substitutos limita o potencial de lucro de uma indústria.

9. Poder de Barganha dos Fornecedores

(Este tópico foi detalhado no ponto 8, sob as Cinco Forças de Porter.)

10. Tipos de Benchmarking

Os três tipos de benchmarking que uma empresa pode implementar são:

• Benchmarking de Processo

  Na maioria das empresas com múltiplas divisões ou funções internacionais, as operações são semelhantes em diferentes unidades operacionais. Uma das formas mais fáceis de pesquisa de benchmarking é comparar essas operações internas.

• Benchmarking Competitivo

  Os produtos dos concorrentes diretos são os mais óbvios para realizar o benchmarking. Devem ser encontrados todos os elementos de comparabilidade. A pesquisa de benchmarking deve mostrar quais são os trade-offs entre os concorrentes diretos.

• Benchmarking Genérico

  Algumas funções ou processos de negócios são os mesmos em diferentes indústrias, como processos de escritório. Comparação com empresas não concorrentes que são reconhecidas por serem as melhores nas práticas ou processos que estão sendo referenciados.

11. Ferramentas de Análise Interna

As ferramentas que podem ser usadas para revisão interna incluem: Matriz EFI, Cadeia de Valor, BCG e Análise Funcional.

12. Ferramentas de Análise Externa

As ferramentas que podem ser usadas para executar uma análise externa incluem: Matriz EFE, Cinco Forças de Porter e Benchmarking.

13. Poder de Barganha dos Clientes

O poder dos clientes (compradores) depende de várias circunstâncias:

• Grau de Concentração das Vendas: Se uma grande parcela das vendas é adquirida por um comprador, isso aumenta a importância dos resultados da empresa e, consequentemente, o poder do comprador sobre ela. Quanto maior o grau de concentração das vendas em um comprador, maior o poder de barganha deste.
• Importância do Produto Vendido em Relação ao Custo Total do Comprador: Quando o produto vendido pelo setor em questão é uma pequena fração do custo do comprador, este é normalmente menos sensível a preços. Em contrapartida, na medida em que representa uma parte importante do seu custo, maior a pressão que o comprador exercerá para adquirir o produto por um preço mais favorável.
• Nível de Diferenciação da Produção: Se os produtos são padronizados (não diferenciados), os compradores, confiantes de que podem sempre encontrar fornecedores alternativos, terão maior poder de negociação.
• Custos de Mudança de Fornecedor: Os custos de mudança, previamente definidos, vinculam o comprador (cliente) a fornecedores específicos. Logicamente, o poder do fornecedor aumenta se o comprador se depara com elevados custos de mudança. Em contrapartida, se os custos de mudança de fornecedor são baixos, o poder de barganha dos compradores se intensifica.
• Ameaça de Integração Vertical para Trás dos Compradores: Se os compradores são parcialmente integrados ou representam uma ameaça crível de integração vertical para trás, estão em posição de exigir concessões nas negociações. Por exemplo, General Motors e Ford, grandes produtores de automóveis, são conhecidos por usar a ameaça de fabricação de componentes automotivos como alavanca de negociação.
• Informação do Comprador: Se o comprador não tem informações completas sobre a demanda, preços de mercado e até mesmo os custos do fornecedor, isso proporciona maior vantagem de negociação ao fornecedor. Quando a informação é escassa para o comprador, o fornecedor tem mais poder.

14. Fatores da Rivalidade entre Empresas

Os fatores que determinam a intensidade da rivalidade entre as empresas incluem:

• Grande número de concorrentes
• Crescimento lento do setor
• Custos fixos ou de armazenamento altos
• Elasticidade da demanda
• Estrutura de custos
• Diversidade dos concorrentes

15. Fase de Ajuste na Formulação da Estratégia

A fase de ajuste na formulação da estratégia é necessária para o desenvolvimento da missão, identificação de oportunidades e ameaças, determinação de pontos fortes e fracos, estabelecimento de metas de longo prazo e geração de estratégias alternativas. Ferramentas utilizadas nesta etapa incluem: Análise PEST, Matriz EFE, Matriz EFI, Matriz SWOT, Matriz SPACE, Matriz BCG, Cinco Forças de Porter e Matriz de Estratégias Principais.

16. Valor e Classificação na Matriz EFI

Na Matriz EFI (Fatores Internos), os conceitos de valor e classificação são definidos como:

• Valor (Peso): Atribuir um valor de 0,0 (não importante) a 1,0 (muito importante) para cada fator. O valor atribuído a um determinado fator indica sua importância relativa para o sucesso da empresa na indústria.
• Classificação (Rating): Atribuir uma classificação de um a quatro para cada fator, indicando se ele representa um dos principais problemas (avaliação de um), uma fraqueza menor (avaliação de dois), uma força menor (avaliação de três) ou uma força maior (avaliação de quatro).

17. Valor e Pontuação na Matriz EFE

Na Matriz EFE (Fatores Externos), os conceitos de valor e pontuação são definidos como:

• Valor (Peso): Atribuir um valor de 0,0 (não importante) a 1,0 (muito importante) para cada fator. O valor indica a importância relativa desse fator para o sucesso no negócio da indústria.
• Pontuação (Rating): Atribuir uma pontuação de 1 a 4 para cada um dos fatores determinantes para o sucesso, a fim de indicar se a estratégia atual da empresa está respondendo eficazmente ao fator, onde: 4 = resposta superior, 3 = resposta acima da média, 2 = resposta média e 1 = resposta pobre.

18. Cadeia de Valor: Atividades Primárias e Secundárias

A cadeia de valor ilustra as atividades primárias e secundárias que geram valor para a empresa.