Gestão Organizacional: Conceitos e Estruturas

**Teoria de Mintzberg**

Resumo: O presente trabalho tem como objetivo descrever os aspectos que estão na base do desenho organizacional das organizações. Um dos principais estudiosos organizacionais é Mintzberg. A sua teoria assenta no fato de que as organizações, seja qual for o seu objetivo, tendem a ser eficazes quando a sua estrutura organizacional surge da relação de parâmetros de *design* e fatores situacionais. Através da compreensão desses aspectos, torna-se possível entender as principais características organizacionais de cada configuração proposta por Mintzberg.

**Processos**

Dentro do processo existe um conjunto de subprocessos, cuja finalidade é transformar um bem ou serviço voltado para um cliente específico. Um subprocesso é composto por atividades organizadas de forma ordenada, que identificam o começo, fim, entradas e saídas, estruturando toda a ação do processo. Outra forma de definir seria: atividade ou conjunto de atividades que toma um *input* (fornecido por um fornecedor) e agrega valor através de atividades, sendo transformado em *output* que é fornecido a um cliente específico. Não existe em nenhuma empresa um produto ou serviço sem um processo, mesmo que não estejam documentados em detalhe, eles são conhecidos e executados.

Os processos são focados no cliente, e todos os participantes do processo podem tomar decisões, sendo um estilo livre, participativo. Para gerir bem um sistema de processos é necessário treinamento de todos na empresa para que saibam como fazer seu trabalho, que deve ser feito em conjunto, dessa forma trazendo resultados melhores, além de focar nas necessidades do cliente, analisando os processos na visão deles para agregar valor ao produto ou serviço objetivando trazer sua satisfação. Para ser possível chegar a bons resultados, é necessário que os modelos de trabalho da organização sejam bem desenhados.

**Organização**

Organização é o agrupamento formal de pessoas e diversos recursos que tem como propósito alcançar metas e objetivos, como a produção de mercadorias e serviços, e cujo desempenho pode afetar positiva ou negativamente a organização em seu conjunto. Toda organização é uma coleção de processos que são executados.

**Visão por Processos**

A visão por processos exige novas habilidades, além de maior autonomia nas decisões, por ser descentralizado e compartilhamento de responsabilidades, onde todos participam, estimulando a cooperação e comunicação direta, indo contra a visão tradicional, que a gerência toma as decisões. O foco da Visão por Processos (VP) está sempre na necessidade do cliente, a fim de trazer satisfação, enquanto na Visão Tradicional (VT) o foco está no chefe de seu departamento. O objetivo da VP é a prevenção de custos, enquanto na VT o objetivo é reduzir custos.

Seu relacionamento se dá pelo cliente-fornecedor, diferente da visão tradicional que se utiliza da cadeia de comando, assim permitindo ver como o trabalho é realmente feito, horizontalmente, por processos, que corta as fronteiras funcionais mostrando o relacionamento interno entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos ou serviços.

**Qualidades da Visão por Processos**

• Simplifica operações reduzindo seu ciclo e elimina as atividades que não agregam valor, como retrabalho, desperdícios.
• Reduz custos porque utiliza recursos com eficiência, otimiza os recursos e aumenta a margem operacional.
• Aumenta a satisfação do cliente, entregando um produto ou serviço com a qualidade esperada, entregando no prazo certo.
• Melhoria de qualidade proveniente da melhora contínua dos processos, resultando em um aumento agregado em cada operação.
• Estabelecer parceria com fornecedores já que conhecendo os processos facilitam a gestão de contratos com fornecedores.
• Foco no negócio, já que identificando os processos a empresa foca nos seus interesses, podendo terceirizar processos que não sejam estratégicos.
• Satisfação de RH, já que por tomar decisões e serem polivalentes, desempenhado várias funções, as pessoas sentem-se valorizadas.

**Visão Sistêmica**

Avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante, ou tanto quanto, é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o *feedback* que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.

**Funcionograma**

Gráfico de organização com finalidade de detalhar as atividades/tarefas que compõem uma função de um órgão da empresa.

**Organograma**

Representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.

**Análise da Estrutura (Drucker)**

1. Análise das atividades
2. Análise das decisões
3. Análise das relações

**1. Análise das Atividades**

• Qual o trabalho que deve ser feito?
• Quais os tipos de trabalho que podem ser reunidos?
• Qual a importância que deve ter cada atividade na estrutura organizacional?
• Estrutura objetivos da organização

**2. Análise das Decisões**

• Estrutura da alta administração
• Autoridade e responsabilidade nos diversos níveis de gerência operacional
• Delegação de poder

**3. Análise das Relações**

• Analisar as relações de baixo para cima
• Relações laterais (entre gerentes)
• Estrutura necessária

A estrutura de uma organização é o agrupamento das funções de acordo com um certo padrão de autoridade.

**Estrutura Linear**

Militar, piramidal, clássica, tradicional

• Direção singular - Empregado tem um só chefe
• Não valoriza especialização
• Chefia = autoridade
• Ordens via hierárquica

**Organizações Burocráticas**

**Vantagens:**

• Alto grau de formalismo
• Sem comunicação lateral
• Aplicação simples
• Fácil transmissão de ordens e informações
• Definição clara de Deveres/responsabilidades
• Decisões rápidas
• Fácil manutenção da disciplina
• Baixo custo de administração

**Desvantagens:**

• Não favorece a especialização
• Organização rígida
• Sobrecarrega a direção
• Exige bons chefes
• Não favorece o espírito de equipe cooperação
• Excessiva centralização
• Dificulta substituição do chefe
• Visão global dificultada

**Estrutura Funcional**

• Origem: Crítica de Taylor a Estrutura Linear
• Operário assistido por agentes especializados
• Estudos ou planos (agente proprietário)
• Execução (agente executor)
• Princípio da especialização

**Vantagens:**

• Promove o aperfeiçoamento e a especialização
• Não necessita elementos humanos excepcionais
• Diminui a projeção individual
• Promove cooperação, trabalho em equipe
• Maior economia para as grandes empresas

**Desvantagens:**

• Resistência dos subalternos à cooperação
• Difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência
• Dificuldade para apurar responsabilidades
• Custo inicial elevado
• Apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação (comunicação)

**Estrutura Linha-Staff**

*Staff-and-line* ou mista

• Características básicas da estrutura linear
• Existência de *staff* (apoio, assessoria)
• Permite diretores e chefias menos qualificados
• Supridos pelos *staff* (aconselhamento)
• Assessor técnico independente
• Expressar opiniões sem pressão
• Estruturas médias/grandes
• Necessidade de atualização permanente

**Vantagens:**

• Flexibilidade e facilidade de comando
• Permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica
• Permite confiar nas normas e determinações
• Limita a responsabilidade dos chefes, divide a responsabilidade

**Desvantagens:**

• Possibilidade de conflitos entre *staff* e os chefes de linha
• Os técnicos procuram agradar os executivos
• Requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do *staff*
• Reduz o espírito de iniciativa dos chefes de linha

**Estrutura Comissional**

Tipo comissão ou coligada

• Usada em empresas de grande porte
• A chefia não é única
• Chefia coligada, divide responsabilidades
• Decisões de grande porte

**Vantagens:**

• Estrutura Comissional tipo comissão ou coligada
• Usada em empresas de grande porte
• A chefia não é única
• Chefia coligada, divide responsabilidades
• Decisões de grande porte

**Desvantagens:**

• Responsabilidade fracionada
• Decisões mais lentas
• Retira do comando a iniciativa de decisão
• Necessita de presidente excepcional

**Organização**

Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.

**Estrutura Organizacional**

Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades de uma organização.

**Estrutura Formal**

Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.

**Estrutura Informal**

Rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente não aparecem no organograma.

**A Abrangência da Estrutura Depende do Tamanho da Empresa**

• Corporativa: abrange os objetivos/interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios. Ex.: Bradesco (banco, seguradora, autopeças)

• Unidade Estratégica de Negócio (UEN): é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma divisão de uma grande empresa, que atual em um ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões. Ex.: Televisão a cabo é um negócio específico das empresas do sistema Globo. Acesso à Internet é outro negócio.

• Funcionais: aplicam-se às funções da organização, ou às funções de cada unidade que atuam em determinado ramo de negócios.

**Estrutura Mecanicista**

Estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada, departamentalização generalizada, amplitudes estreitas, alta formalização, rede de informações limitada e extrema centralização.

• Alta especialização
• Departamentalização rígida
• Cadeias de comando clara
• Amplitudes estreitas
• Centralização
• Alta formalização

**Estrutura Orgânica**

Forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis limitados, equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e descentralização.

• Equipes interfuncionais
• Equipes inter-hierárquicas
• Fluxo livre de informações
• Amplitudes largas
• Descentralização
• Baixa formalização

**Critério Funcional**

**Vantagens:**

• Tira máximo proveito da especialização.
• Tende a reduzir os custos.
• Facilita a coordenação dentro da função.
• Facilita a centralização.
• Facilita a projeção da liderança por toda a organização.

**Desvantagens:**

• Dificulta a coordenação geral
• Não favorece o controle.
• Facilita a estreiteza de visão.
• Dificulta o preparo de pessoal para o topo.
• Dificulta a expansão da empresa.
• Dificulta a descentralização.
• Traz algumas inflexibilidades

**Critério Geográfico**

**Vantagens:**

• Facilita a coordenação.
• Facilita o controle.
• Permite atender melhor às peculiaridades de cada local.
• Facilita o crescimento da organização.
• Facilita a descentralização.
• Facilita o preparo de pessoal para o topo.

**Desvantagens:**

• Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas.
• Não tira todo o proveito da especialização.
• Dificulta a coordenação dentro de cada função.

**Critério de Produto**

**Vantagens:**

• Facilita a apuração de resultados e de controle.
• Facilita a coordenação.
• Facilita a expansão.
• Facilita o preparo de pessoal para o topo.
• Facilita a descentralização

**Desvantagens:**

• Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas.
• Não tira todo o proveito da especialização.
• Dificulta a coordenação dentro de cada função.

**Critério por Cliente**

**Vantagens:**

• Facilita a visão voltada para a clientela e o mercado.
• Permite atender melhor às peculiaridades de cada cliente.
• Aumenta a flexibilidade.

**Desvantagens:**

• Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas.
• Não tira todo o proveito de especialização.
• Dificulta a coordenação dentro de cada função.

**Critério por Processo**

**Vantagens:**

• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

**Desvantagens:**

• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

**Estrutura Matricial**

É a estrutura de organização, na qual existem dois tipos de órgãos:

• Os órgãos principais (funcionais) de trabalho;
• E os projetos, com vida limitada à duração do projeto;
• Os órgãos de apoio funcional, permanentes, apoiam os projetos e os orientam em assuntos muito especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço;
• Os empregados da empresa são deslocados de um projeto para outro com relativa flexibilidade.

**Estrutura Matricial**

**Vantagens:**

• Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes.
• Facilita a distribuição eficiente dos especialistas.

**Desvantagens:**

• Gera confusão.
• Luta pelo poder.
• Tensão sobre indivíduos.
• Abre mão da unidade de comando.

**Organização Virtual**

Estrutura altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização e grande recurso à terceirização para muitas das principais funções da organização.

• Cadeias de comando mais curtas;
• Menos unidade de comando, distribuição da decisão, amplitude de comando mais ampla;
• Mais delegação e *empowerment*;
• Aumento das equipes de trabalho;
• Redução das estruturas de *staff*;
• Rede de alianças nas quais cada membro compartilha seu *know-how* em uma determinada área.

**Fluxogramas**

Conceito: Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de um processo, bem como sua análise e redesenho.

**Benefícios**

• Aumenta a competência e influência de quem os elabora
• Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída.
• Desenvolve o espírito da equipe
• Cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis
• Floresce a responsabilidade individual
• Facilita o estabelecimento de objetivos

**Principais Vantagens:**

• Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
• Facilitar a leitura e o entendimento;
• Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
• Maior flexibilidade; e
• Melhor grau de análise.

**Desvantagens:**

• Apresentam dificuldades no desenho e alterações;
• Depuração e testes não são fáceis, em geral;
• Dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem colocados nos fluxogramas