Guia de Controlo e Implementação da Estratégia Empresarial

Controlo da Estratégia

Controlo Estratégico

O controlo estratégico consiste em acompanhar a estratégia à medida que é implementada, detetar problemas ou mudanças nas premissas iniciais e fazer as alterações necessárias. Devemos questionar:

• Estamos a ir na direção correta?
• Está tudo a correr como esperado?
• As nossas assunções sobre as maiores tendências e mudanças estão corretas?
• Estamos a fazer as coisas críticas que necessitam de ser feitas?
• Deveríamos ajustar ou abortar a nossa estratégia?

Existem 4 tipos básicos de controlo estratégico:

1. Controlo das premissas;
2. Controlo da implementação;
3. Vigilância estratégica;
4. Controlo de alerta especial.

Controlo Operacional

Sistemas para guiar, monitorizar e avaliar o progresso dos objetivos de curto prazo. Questões fundamentais:

• Como está o nosso desempenho?
• Estão os objetivos e a calendarização a ser cumpridos?
• Os custos, proveitos e cash flows vão ao encontro das projeções?
• É necessário fazer mudanças operacionais?

4 passos para o controlo a posteriori:

• Standards de performance;
• Medida atual de performance;
• Identificar desvios aos standards;
• Iniciar ações corretivas com ou sem planos de contingência.

3 tipos de sistemas de controlo operacional:

• Orçamentos;
• Calendarização;
• Monitorização dos fatores críticos.

Instrumentos de Controlo: O Balanced Scorecard (BSC)

O objetivo do BSC é alinhar a organização em torno dos objetivos estratégicos, garantindo o envolvimento de todos os colaboradores aos diversos níveis. O BSC é uma abordagem que suporta a implementação da estratégia e a monitorização da sua execução a todos os níveis da organização.

O BSC:

• Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;
• Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução;
• Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
• Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio.

Estrutura Hierárquica (Pirâmide):

• Visão e missão: Direção de negócio de longo prazo.
• Objetivos estratégicos: Aquilo que é necessário para criar e manter vantagens competitivas.
• Fatores críticos de sucesso: Aquilo que é crítico para se atingirem os objetivos e executar a estratégia.
• Indicadores de desempenho e métricas: Quais os indicadores que melhor refletem a evolução na execução da estratégia e concretização dos objetivos.

Implantação da Estratégia

1. Identificar objetivos de curto prazo e estabelecer planos de ação;
2. Iniciar táticas funcionais específicas;
3. Delinear políticas de delegação de poderes e responsabilidades;
4. Estabelecer as recompensas efetivas;
5. Estrutura, Liderança e Cultura.

Qualidades dos Objetivos de Curto Prazo

• São mensuráveis (estabelecem: o que fazer, quando fazer e como fazer);
• Estabelecem prioridades;
• Estão ligados aos objetivos de longo prazo.

Planos de Ação

Identificam táticas funcionais para construir vantagens competitivas. Características: especificidade e enquadramento temporal.

Benefícios dos objetivos de curto prazo e dos planos de ação:

• Clareza nos propósitos;
• Base de controlo das estratégias;
• Motivadores de performance.

Táticas Funcionais Específicas

Atividades de rotina que devem ter lugar em cada área funcional para obter um produto ou serviço. Traduzem o pensamento em ação para levar a cabo os objetivos de curto prazo.

Diferenças em relação à estratégia: horizonte temporal, especificidade e participantes que as desenvolvem. As táticas funcionais refletem a forma como uma atividade contribui para a implementação de uma estratégia.

Políticas de Empowerment

Políticas são diretivas para guiar o pensamento, decisões e ações dos gestores e subordinados na implementação da estratégia. Podem ser escritas ou não.

• As políticas estabelecem controlo indireto sobre as ações;
• Promovem a uniformização de ações similares;
• Asseguram decisões rápidas;
• Institucionalizam aspetos básicos de comportamento organizacional;
• Reduzem a incerteza nas decisões do dia-a-dia;
• Contrariam a rejeição dos membros às estratégias definidas;
• Predefinem respostas a problemas rotineiros;
• Evitam decisões apressadas e incorretas na alteração de operações.

Sistemas de Recompensas

• Recompensas que incentivam ao bom desempenho;
• Podem ser monetárias ou não.

Estrutura, Liderança e Cultura

Estrutura: Forma básica como as várias atividades da empresa se organizam.

Liderança: Capacidade de interessar as pessoas na mudança organizacional necessária à implementação da estratégia.

Cultura: Partilha de valores que criam normas de comportamento individual.

Estrutura

Tipos: funcionais, geográficas, divisionais, matriciais e equipa de produto. Existe a necessidade de adaptar a estrutura à estratégia através de reengenharia, downsizing ou outsourcing.

Reengineering: Esforço de reestruturação para manter a competitividade.

BPR (Business Process Reengineering): Procura reestruturar a organização eliminando as barreiras que distanciam os trabalhadores dos clientes, tornando os processos mais orientados para os clientes.

Três conceitos importantes:

• Downsizing: Eliminação de um certo número de efetivos (gestores intermédios), tornando a empresa mais flexível.
• Self-management: Maior delegação de poderes, dando mais responsabilidade decisória aos níveis mais baixos.
• Outsourcing: Externalizar atividades, mandando-as executar a empresas especializadas.

Efeitos potencialmente perversos dos processos de downsizing e outsourcing:

• Perdas de conhecimentos relevantes;
• Perdas de memória;
• Efeitos negativos sobre a qualidade;
• Falhas graves de experiência adquirida.

Liderança

Gestão (competências) vs. Liderança (estilo).

Formas de comprometer as pessoas com a mudança:

• Clarificar a intenção da estratégia;
• Construir a organização;
• Criar uma cultura organizacional.

Cultura

• Criação de valores partilhados;
• Criar uma cultura a partir de culturas variadas.

Estratégias Genéricas de Porter

Mercado Alvo Alargado:

• Baixos custos: Liderança pelos custos.
• Diferenciação: Diferenciação.

Mercado Alvo Restrito:

• Baixos custos: Foco com liderança pelos custos.
• Diferenciação: Foco com diferenciação.

Exigências de Capacidades e Recursos

Liderança nos custos:

• Forte investimento inicial de capital;
• Capacidade para a engenharia do processo;
• Sistema de distribuição eficiente e de baixo custo;
• Design especial que facilite o fabrico;
• Economias de escala e de experiência.

Diferenciação:

• Capacidade criativa;
• Elevada capacidade de investigação e desenvolvimento (I&D);
• Reputação da empresa e/ou da marca;
• Forte capacidade de comercialização;
• Elevados investimentos em campanhas publicitárias;
• Recursos humanos qualificados.

Especialização: De acordo com a vertente que pretende adotar (custos ou diferenciação).

Exigências ao Nível Organizacional

Liderança nos custos:

• Controlo rígido dos custos;
• Estruturação de responsabilidades;
• Relatórios frequentes que permitam o controlo;
• Incentivos baseados em termos quantitativos;
• Minimização de custos em I&D, serviços e publicidade.

Diferenciação:

• Forte coordenação entre as funções de I&D, desenvolvimento do produto e marketing de vendas;
• Incentivos baseados em termos qualitativos;
• Política de recursos humanos que incentive trabalhadores competentes e criativos.

Drivers da Vantagem Competitiva

Drivers da Vantagem do Custo

• Economias de escala: Indivisibilidade, especialização e divisão de tarefas.
• Economias de aprendizagem: Aumento da destreza e melhoria de coordenação.
• Tecnologia e desenho de processo: Mecanização, automação e utilização eficiente de materiais.
• Design do produto: Design para automação e poupança de materiais.
• Custos de inputs: Localização, poder negocial e cooperação de fornecedores.
• Utilização de capacidade produtiva: Rácio entre custos fixos e variáveis.
• Eficiência organizacional: Rigor na gestão.

Drivers da Diferenciação

• Atributos e performance do produto/serviço;
• Serviços complementares (crédito, entrega, reparações);
• Intensidade das atividades de marketing;
• Tecnologia incorporada no design e fabricação;
• Qualidade dos inputs;
• Procedimentos organizacionais (ex: rigor no controlo de qualidade);
• Competências e experiência da M.O. (Mão de Obra);
• Grau de integração vertical.

Estratégia da Empresa: Integração Vertical

A empresa decide exercer as suas atividades em fases de produção sucessivas, podendo estar presente em mais do que um setor.

O que determina a integração vertical?

• Interdependências tecnológicas: Aproveitamento das economias de gama.
• Imperfeições no mercado de fatores: Oferta/procura flutuante e preços desajustados.
• Risco no recurso a mercados exteriores: Problemas de qualidade, estrangulamentos e fraudes.

Vantagens: Economias de custos, estabilidade nas relações, domínio técnico, segurança nos aprovisionamentos e proteção contra novas entradas.

Riscos: Risco financeiro, menor flexibilidade, despesas de gestão imprevistas e fragilidade na recessão.

Efeitos sobre a concorrência: Pode melhorar a eficiência ou servir para o esmagamento dos concorrentes pelos preços.

Outsourcing Estratégico

Define as fronteiras da empresa: que atividades desenvolver internamente e quais adjudicar a especialistas. Foca na flexibilidade versus controlo das atividades nucleares, de suporte e periféricas.

Análise Estratégica em Empresas Diversificadas

Importância: Clarifica o papel dos gestores, o acesso a recursos e a criação de sinergias internas.

Sinergias (3 questões básicas):

1. Que oportunidade de partilhar infraestruturas e capacidades são esperadas?
2. Existe acumulação de competências vitais com a coexistência de diferentes negócios?
3. Os diferentes negócios permitem o equilíbrio nos recursos financeiros da empresa?

Escolha Estratégica: Fatores Importantes

• Papel da estratégia;
• Grau de dependência externa da empresa;
• Atitude face ao risco;
• Prioridades dos gestores (quando diferentes dos interesses dos proprietários);
• Questões de política interna.