Guia de Gestão de Projetos: PMI, PMP, PMBOK e Mais

O que é o Project Management Institute (PMI)?

O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. No início de 2011, já era considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170 países. O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia, na Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principais objetivos são:

• Formular padrões profissionais de gestão de projetos;
• Gerar conhecimento por intermédio da investigação;
• Promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.

Certificação PMP (Project Management Professional)

Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional, com base em um exame, visando o avanço da profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área. A Certificação Project Management Professional (PMP^®) do PMI^® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001.

Para obter a Certificação PMP, o profissional deve satisfazer a determinados requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no Exame de Certificação PMP.

Para comprovação da experiência, existem duas categorias:

• Categoria I (profissionais com 3º grau completo): 4.500 horas de experiência nos últimos 6 anos;
• Categoria II (profissionais com 2º grau completo): 7.500 horas de experiência nos últimos 8 anos.

Em todo o mundo, existem mais de 230.000 profissionais certificados PMP que prestam serviços em 165 países. Hoje, muitas organizações vêm requerendo que os profissionais tenham a Certificação PMP, tanto para desenvolvimento individual na organização quanto para obtenção de um emprego.

O que é um PMO (Project Management Office)?

O PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos) é uma unidade organizacional com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, capazes de prestarem todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e sua equipe. Muitos o denominam de QG (Quartel General), pois é o centro de informações de controle. Um PMO torna-se necessário para integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de Projetos, analisar dados, auxiliar na tomada de decisão e, por consequência, retirar a sobrecarga dos gerentes de projetos.

Contribui com inúmeras melhorias no Gerenciamento de Projetos. Torna-se um centro de apoio onde as informações encontram-se centralizadas e auxiliam no suporte a decisões estratégicas. Monitora todos os prazos, orçamentos e progresso dos projetos.

Coordena os padrões de qualidade, disponibiliza e mantém uma metodologia de Gerenciamento de Projetos. Auxilia na priorização de recursos e capacita profissionais em gerenciamento de projetos. Identifica e dá suporte ao andamento de projetos com problemas. Enfim, torna-se uma plataforma de aconselhamento para os gerentes de projetos.

Um PMO pode possuir vários tipos, tais como: PMO de Suporte, PMO departamental, PMO Estratégico e PMO Centro de Excelência. E, além disso, pode também ser virtual (VPMO). Porém, todos esses conceitos serão abordados no próximo artigo. Por enquanto, fica aqui para a reflexão do leitor a ideia da importância e benefícios de se utilizar um PMO em uma empresa, de acordo com sua estrutura organizacional.

Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK, é um conjunto de práticas em gestão de projetos publicado pelo Project Management Institute e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia PMBOK.

O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo, em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o CMMI do Software Engineering Institute. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho.

BPM (Business Process Management)

O Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de Processos de Negócio (em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.

O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia a dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.

Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos com base em dados reais e não apenas por intuição.

A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando (e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como consequência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez, o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM.

Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado, uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá-las, uma vez que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status está. Os softwares responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS.

Automação

A automação de processos de negócio é uma prática extremamente eficaz. Quando se automatizam processos, rapidamente é possível obter-se um controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote completo, o que os torna ainda mais acessíveis. Através da automação, um serviço melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa passará a apresentar. Além disso, terá seus custos reduzidos.

Modelagem

A modelagem de processos é feita nos próprios BPMS, alguns dos quais seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation), que consiste em uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. Esta é uma etapa importante da automação, pois é nela que os processos são descobertos e desenhados, e também pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização.

Simulação

Após o desenho e o estabelecimento dos usuários responsáveis pela conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma simulação, onde se pode testar se as regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas corretas.

Execução

A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio (Business Rules) pré-estabelecidas.

Controle

O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está parado, há quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios com bastantes detalhes dos processos.

Otimização

A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcançar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeição.

Data Mining (Mineração de Dados)

Prospecção de dados ou mineração de dados (Data Mining) é o processo de explorar grandes quantidades de dados à procura de padrões consistentes, como regras de associação ou sequências temporais, para detectar relacionamentos sistemáticos entre variáveis, detectando assim novos subconjuntos de dados. Esse é um tópico recente em ciência da computação, mas utiliza várias técnicas da estatística, recuperação de informação, inteligência artificial e reconhecimento de padrões.

Visão Geral

A mineração de dados é formada por um conjunto de ferramentas e técnicas que, através do uso de algoritmos de aprendizagem ou classificação baseados em redes neurais e estatística, são capazes de explorar um conjunto de dados, extraindo ou ajudando a evidenciar padrões nestes dados e auxiliando na descoberta de conhecimento. Esse conhecimento pode ser apresentado por essas ferramentas de diversas formas: agrupamentos, hipóteses, regras, árvores de decisão, grafos ou dendrogramas.

Diagrama de Fluxos de Dados (DFD)

O diagrama de fluxos de dados (DFD) é uma ferramenta para a modelagem de sistemas. Ela fornece apenas uma visão do sistema, a visão estruturada das funções, ou seja, o fluxo dos dados. Se estivermos desenvolvendo um sistema no qual os relacionamentos entre os dados sejam mais importantes que as funções, podemos dar menos importância ao DFD e dedicar-nos aos diagramas de entidade-relacionamento (DER).

Um DFD é uma ferramenta de modelagem que nos permite imaginar um sistema como uma rede de processos funcionais, interligados por “dutos” e “tanques de armazenamento de dados". (Edward Yourdon)

Diagrama de Pareto (Curva ABC)

O Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC (80-20, 70-30), é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.

O ser humano sempre aprendeu observando padrões, formulando hipóteses e testando-as para descobrir regras. A novidade da era do computador é o volume enorme de dados que não pode mais ser examinado à procura de padrões em um prazo razoável. A solução é instrumentalizar o próprio computador para detectar relações que sejam novas e úteis. A Mineração de Dados (MD) surge para essa finalidade e pode ser aplicada tanto para a pesquisa científica como para impulsionar a lucratividade da empresa madura, inovadora e competitiva.

Diariamente, as empresas acumulam grande volume de dados em seus aplicativos operacionais. São dados brutos que dizem quem comprou o quê, onde, quando e em que quantidade. É a informação vital para o dia a dia da empresa. Se fizermos estatística ao final do dia para repor estoques e detectar tendências de compra, estaremos praticando Business Intelligence (BI). Se analisarmos os dados com estatística de modo mais refinado, à procura de padrões de vinculações entre as variáveis registradas, então estaremos fazendo mineração de dados. Buscamos com a MD conhecer melhor os clientes, seus padrões de consumo e motivações. A MD resgata em organizações grandes o papel do dono atendendo no balcão e conhecendo sua clientela. Através da MD, esses dados agora podem agregar valor às decisões da empresa, sugerir tendências, desvendar particularidades dela e de seu meio ambiente e permitir ações melhor informadas aos seus gestores.

Pode-se então diferenciar o Business Intelligence (BI) da Mineração de Dados (MD) como dois patamares distintos de atuação. O primeiro busca subsidiar a empresa com conhecimento novo e útil acerca do seu meio ambiente e funciona no plano estratégico. O segundo visa obter, a partir dos dados operativos brutos, informação útil para subsidiar a tomada de decisão nos escalões médios e altos da empresa e funciona no plano tático.

Reconhecimento de Padrões

Reconhecimento de padrões é um subtópico da aprendizagem de máquina cujo objetivo é classificar informações (padrões) baseado ou em conhecimento a priori ou em informações estatísticas extraídas dos padrões. Essa área de atuação é estudada por vários campos, tais como psicologia, etologia e ciência da computação.

Um sistema completo de reconhecimento de padrões consiste de um sensor que obtém observações a serem classificadas ou descritas; um mecanismo de extração de características que computa informações numéricas ou simbólicas das observações; e um esquema de classificação das observações, que depende das características extraídas.

O esquema de classificação é geralmente baseado na disponibilidade de um conjunto de padrões que foram anteriormente classificados, o "conjunto de treinamento"; o resultado do aprendizado é caracterizado como um aprendizado supervisionado. O aprendizado pode também ser não supervisionado, de forma que o sistema não recebe informações a priori dos padrões, estabelecendo então as classes dos padrões através de análise de padrões estatísticos.

Diagrama de Contexto

O DFD de mais alto nível que representa todo o sistema como um único processo é conhecido como diagrama de contexto, e é composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas. O diagrama é uma forma de representar o objeto do estudo, o projeto, e sua relação com o ambiente.

Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos, as áreas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos à empresa (ex.: clientes, fornecedores) e mostra as características do sistema como:

• Organizações/sistemas/pessoas que se comunicam com o sistema;
• Dados que o sistema absorve e deve processar;
• Dados que o sistema gera para o ambiente;
• Fronteira do sistema com o ambiente.

Histograma

Nos histogramas, cada barra vertical indica uma frequência, uma variação de determinados dados definidos pelo eixo "x", ao contrário dos gráficos de barras, nos quais cada barra indica um valor pontual.

Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.

O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de frequência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição se aproxima de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais. Histograma: Gráfico composto por duas linhas perpendiculares onde a altura representa o valor da grandeza, e as grandezas são colocadas na linha horizontal. Sobre cada uma levanta-se uma barra que termina na altura relativa ao valor de sua grandeza. Conhecido também como gráfico de barras.

CEP (Controle Estatístico de Processos)

O Controle Estatístico de Processos (CEP) é uma ferramenta da qualidade utilizada nos processos produtivos (e de serviços) com objetivo de fornecer informações para um diagnóstico mais eficaz na prevenção e detecção de defeitos/problemas nos processos avaliados e, consequentemente, auxilia no aumento da produtividade/resultados da empresa, evitando desperdícios de matéria-prima, insumos, produtos, etc. Posteriormente, o CEP trará menos retrabalho, aproveitando melhor os recursos disponíveis e o bem-estar dos funcionários, que passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada área, podendo assim implantar outros programas como o plano de remuneração variável (PRV).

Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, tendo como característica comum o uso de uma ferramenta gráfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos para implementarem as melhorias possíveis.

Coleta de Dados

A fase de coleta de dados inicia quando é definido o tipo de estudo que será feito sobre uma população. Sendo assim, surgem algumas perguntas:

• O que quero medir?
• Porque quero medir?
• Qual o resultado esperado?
• O que estou medindo realmente é o que preciso medir?
• Existem fatores externos ou internos que podem influenciar nas respostas?
• Os dados coletados são confiáveis?
• Existem desvios não analisados ou fatores importantes descartados?

Respondendo a estas perguntas, passamos para a próxima fase do projeto, que é buscar informações coerentes e que realmente possam ser validadas na estruturação do processo. Sendo assim, encontramos novas perguntas:

• Quem?
• Como?
• Quando?
• Quais os recursos necessários?

Tendo encontrado o responsável pela coleta dos dados, a forma da coleta, o período e os recursos necessários, passamos a verificar os processos, ou seja, exigimos conhecimento por parte do coletor dos dados para ter certeza que as informações são plenamente confiáveis, e extraímos desta pessoa as informações necessárias.

As ferramentas de análise devem ser definidas também nesta fase: escolher os tipos de gráficos que serão utilizados, programas ou aplicativos para auxiliar na tomada de decisão, possíveis problemas apresentados no processo, documentos que comprovem as tomadas de decisão (sendo eles ações preventivas/corretivas, relatórios técnicos, análise de causa e efeito, etc.). Caso haja alguma dúvida sobre estas informações, deve ser feito um estudo aprofundado sobre o processo em questão e um levantamento de todas as fontes modificadoras do mesmo para assegurar que não existam lacunas no processo.

Controle de Processos

Cada processo modela-se de acordo com diversos fatores que podem ser físicos, tecnológicos, operacionais, naturais, normativos e muitos outros, variando entre processos. É de fundamental importância o conhecimento total do processo, ou seja, quem coletará os dados deve saber, no mínimo, o comportamento do processo, suas variações, possíveis problemas e, consequentemente, a solução dos mesmos.

Após a coleta dos dados, é fundamental que eles sejam analisados e que padrões sejam definidos, encontrar valores ou fatores de controle que serão chamados de limites de controle e são divididos em três tipos:

• Limite superior de controle (LSC): é o maior limite aceito pelo processo, analisado através de uma variação especificada posteriormente.
• Limite de controle (LC): é o valor zero ou ideal para a amostra. Exemplo: um produto com peso nominal de 500g tem peso ideal igual a 500g, ou seja, sem qualquer variação.
• Limite inferior de controle (LIC): é o menor limite aceito pelo processo.

Além destes limites de controle, podemos definir outros pontos de verificação, como média móvel, linha de tendência ou média das médias, de acordo com a necessidade de cada processo.

Definidos os limites de controle, vamos validar estes limites através de análise de normas, técnicas e verificação do processo. Pode ocorrer que algum processo esteja sob controle analisando-o pelo próprio processo, porém o processo pode estar fora do requisito de algum regimento ou norma.

Diagrama de Dispersão

Os Diagramas de Dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.

A figura acima mostra um gráfico de variáveis que representam uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medição feita no laboratório “A” e os dados do eixo X, as medições feitas no laboratório “B”.

Este tipo de diagrama é muito mais utilizado para correlacionar dados, como as influências de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratórios ou de diversas maneiras (predição X medição, por exemplo).

Quando uma variável tem o seu valor diminuído com o aumento da outra, diz-se que elas são negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros é negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o índice de desemprego, menor a venda de carros.

Este gráfico permite que façamos uma regressão linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento médio linear entre as duas variáveis.

Com essa reta, acha-se a função que nos dá o "comportamento" da relação entre as duas variáveis.

Dentre vários benefícios da utilização de diagramas de dispersão como ferramenta da qualidade, um de particular importância é a possibilidade de inferirmos uma relação causal entre variáveis, ajudando na determinação da causa raiz de problemas.

O diagrama de dispersão é também utilizado como ferramenta de qualidade. Um método gráfico de análise que permite verificar a existência ou não de relação entre duas variáveis de natureza quantitativa, ou seja, variáveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenções, número de horas em ação, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, pressão, temperatura, etc.

Desta forma, o diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito.

Isto não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se a relação existe e em que intensidade.

Na prática, muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de correspondência entre duas variáveis.

Processo de Negócio

Entende-se por processo de negócio (ou processo organizacional) um conjunto de atividades através das quais uma organização deve ser estruturada com o objetivo de produzir valor (output) para os seus clientes.

Conceito

Processos de negócio são, portanto, atividades previamente estabelecidas cujo objetivo é determinar como o trabalho será realizado em uma organização. Em outros termos, constituem um conjunto de ações relacionadas entre si de forma lógica e coerente a fim de promover um output favorável à empresa (qualidade total e satisfação do cliente), tanto a nível interno como externo. Uma estrutura de processos de negócio mal concebida pode pôr em risco a eficiência e a eficácia da organização através dos produtos e serviços gerados e disponibilizados.

Dada a similaridade das suas composições, "Função de Negócio" e "Processo de Negócio" são conceitos que frequentemente suscitam dúvidas entre as pessoas interessadas em formar um melhor entendimento a respeito dos elementos de uma Arquitetura de Negócios. Ambos são "coisas que a empresa faz", entretanto, os processos são transfuncionais (ou horizontais), já que perpassam diversas barreiras funcionais dentro da organização (ex.: adquirir bem, alienar bem, contratar funcionário), enquanto que as funções, que em conjunto descrevem a missão da empresa, são verticais (ex.: contabilidade, vendas, logística).

JAD (Joint Application Development)

Joint Application Development (JAD) ou Joint Application Design é uma metodologia criada pela IBM do Canadá em 1977 e adaptada para o Brasil em 1982 para moderação de discussões de brainstorming, acelerando e consolidando o desenvolvimento de aplicações de Sistemas de Informação.

Joint Application Design (JAD) é uma metodologia que acelera o projeto de sistemas.

Guiados por um líder de reunião, usuários e analistas projetam o sistema juntos, em sessões de grupo estruturadas. JAD utiliza a criatividade e o trabalho em equipe de dinâmica de grupo para definir o ponto de vista dos usuários sobre o sistema, desde os objetivos e aplicações do sistema até a geração de telas e projetos de relatórios. A aplicação JAD permite a criação, em menos tempo, de sistemas mais eficazes.

JAD foi desenvolvido em 1977 pela IBM e tem sido testado de forma bem-sucedida em vários projetos de software, nas áreas industriais, de hardware e de aplicativos.

JAD não é somente uma metodologia patrocinada pela IBM, mas é também apoiado por muitas empresas de consultoria e autoridades em Engenharia de Software, tal como James Martin. Esse método se encaixa com perfeição com muitas outras metodologias de desenvolvimento e ferramentas CASE. Muitas empresas têm feito de JAD um modo de vida, incorporando-o dentro de seus padrões de desenvolvimento.