h2 Gerenciamento de Projetos: Execução, Controle e Fechamento

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4 Fase de Execução e Controle

4.1 Gerenciamento da Execução e Controle

4.1.1. Introdução

Após finalizar a fase de planejamento, é iniciada a fase de execução, na qual a equipe e os outros recursos precisam ser coordenados com o objetivo de realizar o plano elaborado. É neste momento que surge a necessidade de monitoramento e controle das atividades do projeto.

O monitoramento e controle têm como finalidade assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através do acompanhamento regular do seu progresso, para identificar variações do plano e definir que ações corretivas podem ser tomadas (MENEZES, 2004).

O gerenciamento de projeto é a arte de confrontar os objetivos da tríplice restrição de escopo, tempo e custo (conforme ilustrado na Figura 10), gerenciar riscos e superar obstáculos para liberar com qualidade um produto que atenda às necessidades dos clientes e dos usuários (RUP, 2002).

Figura 10: Tríplice restrição dos projetos

Fonte: Adaptada de Menezes, 2004

O escopo, o tempo e o custo são considerados os principais fatores a serem gerenciados em um projeto (SOMMERVILLE, 2008). Isso implica que o gerente de projeto deve preocupar-se essencialmente em entregar o projeto de

92acordo com o escopo definido, dentro do prazo e do custo estabelecidos (KERZNER, 2003).

O balanceamento entre esses três fatores é uma tarefa bastante complexa e exige conhecimentos e habilidades específicas dos gerentes de projeto (HELDMAN, 2005), pois os mesmos estão muito ligados entre si. Em geral, se um dos três fatores mudar, pelo menos outro fator será afetado. Por exemplo, se for priorizado o tempo para conclusão do projeto, o escopo e, por consequência, o custo, provavelmente estarão comprometidos. Na prática, conseguir mais recursos é mais difícil do que conseguir tempo.

No entanto, segundo o PMBOK, o gerente de projeto deve concentrar-se no gerenciamento de todas as áreas do projeto que abrangem: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. Cada área de conhecimento aborda o gerenciamento de um aspecto do projeto.

Gerência da integração

A gerência da integração descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de processos. O gerenciamento da integração consiste dos seguintes processos: desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a declaração de escopo preliminar, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, controle integrado de mudanças e encerrar o projeto.

Gerência do escopo

A gerência do escopo descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o projeto necessário, e apenas o trabalho necessário para que seja concluído com sucesso. O gerenciamento do escopo consiste dos seguintes processos:

93planejamento do escopo, definição do escopo, criação de EAP (Estrutura Analítica do Projeto), verificação do escopo e controle do escopo.

Gerência do tempo

A gerência do tempo descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. O gerenciamento do tempo consiste dos seguintes processos: definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa da duração da atividade, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

Gerencia do custo

A gerência do custo descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. O gerenciamento do custo consiste dos seguintes processos: estimativa de custos, orçamentação e controle de custos.

Gerência da qualidade

A gerência da qualidade inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. O gerenciamento da qualidade consiste dos seguintes processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.

Gerência dos recursos humanos

A gerência dos recursos humanos descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. O gerenciamento dos recursos humanos consiste dos seguintes processos: planejamento dos recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto.

94Gerência da comunicação

A gerência da comunicação descreve os processos necessários para assegurar, no tempo certo, a geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto. O gerenciamento da comunicação consiste dos seguintes processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho e gerenciar as partes interessadas.

Gerência dos riscos

A gerência dos riscos descreve os processos necessários na identificação, análise e controle dos riscos inerentes ao projeto. O gerenciamento dos riscos consiste dos seguintes processos: planejamento do gerenciamento dos riscos, identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de resposta a riscos e monitoramento e controle de riscos.

Gerência das aquisições

A gerência das aquisições descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora da organização, além de processos de administração de contratos. O gerenciamento de aquisições consiste dos seguintes processos: planejar compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contrato e encerramento do contrato.

Os processos de gerenciamento de projetos pertencem ao mesmo tempo a uma área de conhecimento e a um grupo de processos. Por exemplo, o processo de estimativa de custos pertence à área de conhecimento de gerência de custos e ao grupo de processos de planejamento.

95Nas seções a seguir detalhamos o gerenciamento do escopo, tempo, custo e riscos, considerados essenciais para o bom gerenciamento de um projeto.

4.1.2. Gerenciamento do escopo

O gerenciamento de escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. Ele trata principalmente da definição e do controle do que está e do que não está incluído no projeto.

A gerência do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o projeto necessário, e apenas o trabalho necessário para que seja concluído com sucesso (MAURO et al., 2006). A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está ou não incluído no escopo do projeto.

Os processos do gerenciamento do escopo

Os processos executados durante o gerenciamento do escopo são (ANSI/PMI, 2008):

• Planejamento do escopo;
• Definição do escopo;
• Criação de EAP (Estrutura Analítica do Projeto);
• Verificação do escopo; e
• Controle do escopo.

O processo de planejamento do escopo está relacionado com a elaboração do plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado. O plano de gerenciamento do escopo se tornará parte do plano de gerenciamento do projeto e será usado para guiar e medir o escopo do projeto até o fechamento.

96A definição do gerenciamento do escopo pode influenciar o sucesso ou fracasso do projeto. Por exemplo, um projeto crítico exige atividades de determinação do escopo formais, detalhadas e que consomem muito tempo. Já um projeto pequeno ou rotineiro exigiria bem menos documentação e verificação. Essas decisões devem ficar registradas no plano de gerenciamento do escopo.

O processo de definição do escopo está relacionado com o desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do projeto. Nesse ponto o escopo do projeto é definido e descrito mais detalhadamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto.

O processo de criação de EAP está relacionado com a elaboração da estrutura analítica do projeto. A estrutura analítica do projeto é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A Figura 11 ilustra um exemplo típico de uma estrutura analítica de um projeto.

Figura 11 Exemplo de EAP

A EAP organiza e define o escopo total do projeto a partir da subdivisão do trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho até que o trabalho e as entregas estejam definidos no nível de pacote de trabalho

97(MAURO et al., 2006). O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo da EAP e é composto por listas de atividades que definem tarefas pontuais a serem realizadas durante o desenvolvimento do projeto.

É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes do nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. Além disso, os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto (MAURO et al., 2006).

O processo Controle do Escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças. As mudanças não controladas são frequentemente chamadas de aumento do escopo do projeto.

As mudanças são inevitáveis, portanto, exigem algum tipo de processo de controle. É necessário controlar os fatores que criam mudanças para garantir que essas mudanças sejam benéficas, determinar se ocorreu uma mudança e gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem. Esse processo é realizado durante todo o projeto, desde a iniciação até o encerramento.

4.1.3. Gerenciamento do tempo

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto será realizado no prazo previsto no planejamento do projeto (ANSI/PMI, 2008).

Os processos de gerenciamento do tempo

Os processos necessários para o gerenciamento do tempo são (ANSI/PMI, 2008):

• Definição das atividades;
• Sequenciamento das atividades;
• Estimativa de recursos da atividade;
• Estimativa da duração da atividade;

98Desenvolvimento do cronograma; e

• Controle do cronograma.

O processo de definição das atividades é o processo de identificação e documentação das atividades específicas que devem ser executadas para produzir as entregas identificadas na Estrutura Analítica do Projeto EAP. Uma EAP é uma ferramenta utilizada no gerenciamento do escopo que relaciona todos os componentes e entregas do projeto, fornecendo, assim, uma visão geral do projeto (ANSI/PMI, 2008).

A lista de atividades deve ser uma extensão ou refinamento da EAP, assegurando que a mesma está completa e só contém as atividades que façam parte do escopo do projeto.

O processo de sequenciamento das atividades é responsável pela identificação de interdependências necessárias e ou desejáveis para a execução de cada uma das atividades do projeto. A rede de atividades é a ferramenta utilizada para representar as interdependências ou sequenciamentos entre as atividades.

Um diagrama de rede é uma representação gráfica do desenvolvimento lógico de um projeto. O diagrama de rede ilustrado na Figura 12 mostra um exemplo de sequenciamento das atividades de um projeto. Analisando a Figura 12, percebemos que após o início do projeto (I), as atividades 1 e 2 iniciam em paralelo. Além disso, as atividades 3 e 4 iniciam após o término da atividade 1 e assim por diante.

99A técnica de rede de atividades possui duas abordagens:

ADM (Arrow Diagramming Method) e PDM (Precedence Diagramming Method). Na abordagem ADM as atividades ficam nas flechas ou vértices do diagrama de rede, conforme ilustrado na Figura 13. Já na abordagem PDM as atividades ficam nos nós do diagrama de rede, conforme ilustrado na Figura 14. A abordagem PDM é a mais utilizada na prática.

Figura 13 Exemplo de Diagrama de Rede de Atividades ADM

Figura 14 Exemplo de diagrama de rede de atividades PDM

No exemplo mostrado na Figura 14, a atividade B depende do término da atividade A para poder iniciar. A atividade E inicia após a finalização da atividade D. Nos diagramas de rede também é possível representar dependências entre mais de uma atividade. Por exemplo, a atividade C só pode iniciar após a execução das atividades B e D.

As dependências existentes entre as atividades são classificadas de acordo com os critérios abaixo:

Mandatórias ou discricionárias (hard logic): a dependência entre as atividades é inerente ao processo. Por exemplo, em um projeto de construção de um prédio, antes de fazer a estrutura do prédio é preciso fazer a fundação.

Lógicas (soft logic): as dependências entre as atividades são escolhidas pelo gerente de projeto entre um conjunto de alternativas. Por exemplo, não é preciso ter as especificações de um projeto de software totalmente definidas para contratar uma consultoria.

• Externas: são as dependências existentes entre uma atividade do projeto e uma atividade fora do projeto. Por exemplo, uma aprovação de um órgão responsável pela preservação do meio-ambiente é necessária antes de começar a terraplenagem de uma obra.

O processo de estimativa de recursos da atividade é responsável pela estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. O planejamento dos recursos aborda recursos físicos, monetários, pessoais, equipamentos e materiais.

O processo de estimativa da duração da atividade é o processo de avaliação do número de períodos de trabalho necessário para completar as atividades identificadas. As técnicas de estimativas descritas na Unidade III podem ser utilizadas para determinar o esforço (trabalho) para realização de cada atividade componente da lista de atividades da EAP.

O processo de desenvolvimento do cronograma é o processo responsável pela determinação das datas de início e fim das atividades do projeto. Um conceito importante relacionado com o desenvolvimento do cronograma é o de caminho crítico. Em um diagrama de rede de atividades existem vários caminhos possíveis entre o início e o final do projeto, conforme pode ser observado no diagrama da Figura 15. O caminho crítico de um cronograma representa o caminho mais longo entre o início e final do projeto.

101Um maior esforço deve ser concentrado no gerenciamento das atividades incluídas no caminho crítico, pois um atraso nestas atividades consequentemente implica em um atraso no cronograma do projeto.

Figura 15 Caminhos em um diagrama de rede de atividades

O cálculo do valor do caminho crítico é feito com base no valor (tamanho) individual das atividades que compõem o diagrama. Considere, por exemplo, as informações contidas no diagrama de redes contidas na Tabela 1.

Tabela1: Descrição de um diagrama de rede PDM

O diagrama construído com base nas informações contidas na Tabela 1 é mostrado na Figura 16. Para construção do diagrama de rede das atividades foi utilizada a abordagem PDM. O caminho crítico é obtido a

102partir do somatório da duração das atividades contidas nos caminhos individuais.

Figura 16: Exemplo de caminho crítico em um diagrama de rede PDM

Considerando o diagrama da Figura 16, podemos identificar cinco caminhos diferentes:

Início A D Término

Início A E H Término

Início B F J K Término

Início C G J K Término

Início C G L M Término

Para calcular o valor de cada caminho, basta somar os valores das atividades presentes no caminho. O caminho crítico corresponde ao caminho de maior valor. Portanto, o caminho crítico do diagrama ilustrado no exemplo da Figura 16 corresponde ao caminho Início C G J K Término, destacado com setas azuis.

Início A D Término: 6+10=16

Início A E H Término: 6+3+5=14

Início B F J K Término: 2+2+8+4=16

103Início C G J K Término: 3+4+8+4=19

Início C G L M Término: 3+4+6+2=15

O processo de controle do cronograma é responsável pelo controle das mudanças feitas no cronograma do projeto. O controle do cronograma deve estar integrado com os outros processos de controle por meio do processo de controle integrado de mudanças do projeto da gerência de integração.

Embora os processos de gerenciamento do tempo sejam apresentados com interfaces bem definidas, na prática, eles podem se sobrepor ou até interagir de outras maneiras.

Técnicas de aceleração do cronograma

As técnicas tipicamente utilizadas no desenvolvimento do cronograma para reduzir a duração total do projeto são aceleração e compressão (MULCAHY, 2005). Na técnica de aceleração, algumas atividades são selecionadas para serem executadas em paralelo. Na técnica de compressão, recursos adicionais são alocados para acelerar a execução das atividades, em geral, atividades do caminho crítico do projeto.

Em alguns projetos, os processos de sequenciamento das atividades, estimativa de recursos, estimativa de duração e desenvolvimento do cronograma estão tão unidos que podem ser visualizados como um único processo (MULCAHY, 2005).

4.1.4. Gerenciamento do custo

O gerenciamento do custo do projeto considera os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído de acordo com o orçamento aprovado. O gerenciamento do custo consiste em gerenciar os custos dos recursos necessários para o desenvolvimento das atividades do projeto, conforme as especificações e metas (MENEZES, 2004).

104Os processos necessários para o gerenciamento do escopo são (ANSI/PMI, 2008):

• Estimativa de custos;
• Orçamentação; e
• Controle de custos.

Os processos de gerenciamento de custos

O processo de estimativa de custos é responsável por desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para a execução das atividades do projeto.

O processo de orçamentação é responsável por adicionar às estimativas dos custos individuais do trabalho, os custos globais com o objetivo de estabelecer uma base referencial de custo para medir o desempenho do projeto. Os custos globais envolvem custos com gerenciamento e folgas para eventuais problemas do projeto.

O processo de controle de custos é responsável pelo controle das mudanças no orçamento do projeto. O processo de controle de custos envolve o acompanhamento das variações dos custos, tanto positivas quanto negativas, e ações corretivas devem ser tomadas para garantir o custo do projeto durante a execução.

O controle dos custos do projeto necessita estar integrado permanentemente com os outros processos importantes de controle, tais como o controle de mudança de escopo e o controle do cronograma principalmente.

Para o gerente de projeto, conseguir entregar todo o escopo requerido para um projeto, dentro do prazo estabelecido e respeitando o orçamento, mas com baixa qualidade do produto ou serviço desenvolvido não significa sucesso do projeto. Projetos sem qualidade ou com baixo nível de qualidade implicam em insatisfação do cliente.

1054.1.5. Gerenciamento dos riscos

A missão do gerente de projetos é usar seus recursos para atingir os objetivos do projeto dentro do prazo e orçamento estipulados. Para obter sucesso ele precisa demonstrar habilidades em prever, tratar e contornar os riscos e problemas do seu projeto.

Os riscos se referem a condições ou circunstâncias futuras que poderão causar um impacto no projeto, caso ocorram, e que estão fora de controle da equipe do projeto. Em outras palavras, enquanto que uma incidência problemática é um problema que deve ser resolvido, um risco é um problema potencial que não ocorreu ainda.

Um gerente de projeto re-ativo trata de resolver as incidências problemáticas quando estas já ocorreram. Um gerente de projeto pró-ativo trata de resolver os problemas potenciais com antecipação. Esta é a arte do gerenciamento de riscos.

Não são todas as incidências problemáticas que podem ser previstas, assim como alguns problemas potenciais que tem pouca probabilidade de ocorrência, possam de fato ocorrer. Entretanto, muitos problemas podem antecipar-se e deverão ser gerenciados através de um processo pró-ativo de gerenciamento de riscos.

No entanto, nem sempre os riscos estão associados à possibilidade de ocorrência de eventos negativos para o projeto. Existem os riscos positivos denominados oportunidades. Por exemplo, considere um projeto financiado por um órgão do governo, mas que está negociando a possibilidade de obter uma ajuda financeira de uma entidade privada. Nesse caso, o projeto possui um risco positivo de conseguir um aumento no orçamento e, consequentemente, existe a oportunidade de melhores condições financeiras para o desenvolvimento do mesmo. A seguir descrevemos alguns conceitos fundamentais ligados à Gerência de Riscos.

106Definições de risco

O risco inerente é o risco que existe no ambiente em que seu projeto se insere e transcende os limites dele. Cada empresa terá seu próprio risco inerente, pois ele está relacionado com a cultura e política corporativa. Por exemplo, se você estiver em uma empresa com distribuição geográfica, ela terá um risco maior de falhas de comunicação.

O risco de projeto é o risco específico para seu projeto. Um risco de projeto origina-se da natureza do produto que está sendo desenvolvido; há certos riscos que afetam qualquer projeto. Por exemplo, a falta de experiência dos usuários com a tecnologia que está sendo implantada. Porém, a maioria dos riscos de projeto está sob sua influência direta. Por exemplo, a qualificação e experiência da equipe do projeto, o nível de eficácia gerencial e assim por diante.

Finalmente, existe o risco de fase que é o risco associado com uma atividade particular de qualquer fase do plano de gerenciamento do projeto. Esses riscos de fase podem envolver a alta dependência de um dado recurso humano ou equipamento. Por exemplo, no projeto de construção de um prédio, o guindaste é um recurso crítico, portanto, se algo ocorrer com o guindaste, a fase inteira ficará comprometida.

Definição de problema

Um risco é algo que ainda possui a probabilidade de acontecer, um problema (ou ocorrência) corresponde a algo que já aconteceu. Pode ser conveniente usar o Registro de Riscos para registrar também quaisquer ocorrências de problemas no projeto.

107Registro dos riscos

A fim de manter o controle sobre os riscos para seu projeto, é essencial manter um registro formal de todos os riscos e designar alguém envolvido no projeto como responsável por mantê-lo atualizado. É necessário fazer a listagem dos riscos potenciais identificados em seu planejamento e documentá-los no registro de riscos.

Análise dos riscos

Cada risco, mesmo riscos decorrentes de outros riscos, pode ser analisado usando uma metodologia simples, a partir da probabilidade do risco se tornar realidade e o grau do impacto sobre os objetivos do projeto. O resultado desta análise gera a exposição do risco. Uma técnica utilizada para análise dos riscos baseia-se nos seguintes parâmetros:

Impacto: avaliar qual é o impacto do risco para os objetivos do projeto, tais como tempo, custo, escopo ou qualidade. Segue a classificação utilizada para determinar o impacto da ocorrência do risco:

• Muito alto
• Alto
• Médio
• Baixo
• Muito baixo

Probabilidade: avaliar qual é a probabilidade de ocorrência do risco identificado. A probabilidade de ocorrência consiste na possibilidade de que o risco realmente ocorra. Segue a classificação utilizada para determinar a probabilidade de ocorrência do risco:

• Muito alta
• Alta

108

• Média
• Baixa
• Muito baixa

Exposição: Este campo deve ser calculado automaticamente, através da multiplicação do impacto pela probabilidade de ocorrência em decimal (impacto x probabilidade). A exposição ao risco é classificada como baixa, média ou alta de acordo com a matriz de probabilidade e impacto abaixo.

A zona em cinza escuro ilustrada na Tabela 2 representa alto risco, a zona em cinza médio representa baixo risco e a zona em cinza claro representa risco médio.

Tabela 2: Matriz de probabilidade e impacto

Impacto

Legenda:

Alta Média Baixa

O gerente de projeto não tem que tratar todos os riscos da mesma forma. Se você conseguir estimar a probabilidade e impacto, é possível ordenar os riscos de acordo com os resultados obtidos no cálculo da exposição ao risco e sua classificação, para em seguida definir a estratégia de tratamento para cada risco.

109O objetivo da priorização é determinar as áreas nas quais os recursos para tratamento dos riscos podem ser aplicados com maior impacto para o projeto. O gerente do projeto utiliza a relação priorizada dos riscos para se concentrar nos itens cujas respostas podem levar a melhores resultados para o projeto.

Respostas contra os riscos

A importância de cada risco deve ser atualizada regularmente, de acordo com o andamento do projeto. A probabilidade e a seriedade de um risco mudam com o passar do tempo.

Para cada risco, é necessário ter pelo menos uma medida correspondente. Onde um risco puder ser eliminado, então existirá uma medida contramedida. Onde isso não for possível, serão necessárias ações de mitigação (redução) de riscos. Considere o exemplo do guindaste. O gerente de projeto poderia decidir tomar uma contra-medida usando dois guindastes ou mantendo um equipamento de sobre-aviso, mas isso teria um custo que poderia ser inaceitável devido ao impacto sobre o orçamento. O gerente então poderia adotar medidas de redução de risco incluindo revisões e manutenções preventivas para garantir o melhor funcionamento possível do equipamento.

Monitoramento dos riscos e problemas

Uma vez que o gerente tenha documentado os riscos e problemas no registro de riscos, é preciso monitorar, acompanhar e registrar as medidas aplicadas, e se foram bem sucedidas ou não para reduzir o perfil de risco global do projeto.

4.1.6. Exercícios

1. Um cronograma detalhado do projeto só pode ser criado após:

4.2 Técnicas de controle do desempenho

4.2.1. Introdução

Existem várias técnicas para auxiliar os gerentes de projeto nas atividades de controle do desempenho dos projetos. A seguir, apresentamos as duas técnicas mais utilizadas: análise de variação e análise de tendência.

4.2.2. Análise de variação

A análise de variação envolve comparar os resultados reais do projeto com os resultados planejados ou esperados (FURTRELL et al., 2002).

As variações no custo e no cronograma são as mais frequentemente analisadas, apesar das variações nas áreas de escopo, qualidade e riscos serem de igual ou maior importância.

A técnica de análise de variação é comparada a dirigir um carro olhando pelo retrovisor (DEMING, 1981), pois a análise da variação dos dados só é realizada após os fatos ou problemas já terem ocorrido. Por exemplo, considere a Tabela 3 que descreve os dados de desempenho dos custos de um projeto de sete meses de duração. De acordo com a técnica de análise de variação, o projeto iniciou dentro do orçamento planejado, mas, no decorrer do desenvolvimento, os custos

120reais ultrapassaram os custos planejados a partir do mês de maio. Entretanto, o gerente que utiliza esta técnica só consegue visualizar esse problema no final do mês de maio, dificultando a tomada de ações corretivas para trazer o projeto para dentro dos custos previamente estabelecidos.

Tabela 3: Exemplo de análise de variação

4.2.3. Análise de tendência do valor agregado

A análise de tendência do valor agregado (EVM - Earned
Value Management) é uma metodologia de gerenciamento usada
para medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto a
partir de informações integradas do escopo, tempo e custos
(MENEZES, 2004). É uma técnica utilizada para gerenciamento do
andamento do projeto em toda sua execução, que possui a ideia de
relacionar um valor corresponde ao valor planejado para
determinada tarefa para o executante da tarefa definida no EAP, à
medida que o trabalho evolui.
A técnica de análise de tendência do valor agregado oferece
uma boa visão de como se desenvolve o projeto dentro das
estimativas produzidas e do planejamento, servindo para tomadas
de decisões para controle ou encerramento do projeto em tempo
hábil, pois envolve examinar os resultados do projeto através do
tempo para determinar se o desempenho futuro está melhorando ou
se deteriorando.
É um dos métodos de análise de tendência mais comumente
utilizados na medição do desempenho dos projetos. A técnica de
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Planejado
R$
3.000 3.000 5.000 8.000 8.000 5.000 2.000
Realizado
R$
2.500 2.000 5.000 5.000 12.000 8.000 5.000

121
EVM integra as medições de escopo, custo (ou
recursos) e cronograma para auxiliar a equipe de gerência do
projeto a avaliar o desempenho futuro do projeto (ANSI/PMI,
2008).
A técnica do EVM é baseada em dados de desempenho
do projeto e é aplicável desde o início e até o encerramento do
projeto. Para medir o desempenho do projeto, o custo orçado
do trabalho realizado (ou seja, o valor agregado) é determinado
e comparado ao custo real do trabalho realizado (ou seja, o
custo real). O progresso é medido pela comparação entre o
valor agregado e o valor planejado (ANSI/PMI, 2008).
A técnica da EVM baseia-se na relação entre as três
variáveis apresentadas abaixo que permitem efetuar
estimativas futuras do projeto (ANSI/PMI, 2008).
AC (actual cost): corresponde ao valor real despendido
com o trabalho realizado até um dado momento.
EV (earned value): corresponde ao valor orçado para o
trabalho realizado até um dado momento (valor agregado).
PV (planned value): corresponde ao valor planejado do
trabalho para ser realizado até um dado momento.
A partir das variáveis AC, EV e PV, é deduzido todo um
conjunto de índices de variância do projeto que indicam como
está o desempenho do projeto. Esses índices são descritos a
seguir.
CV = EV-AC (Cost Variance): corresponde à variância de
custos do projeto.
A variância de custos representa o indicador de
produtividade do projeto. No caso do valor do CV estar positivo,
indica que o custo do projeto está abaixo do valor previsto,
caso negativo, o custo do projeto terá ultrapassado o
orçamento.
SV = EV-PV (Schedule Variance): corresponde à variância
do cronograma.

122
A variância do cronograma representa o indicador de
rapidez do projeto. Se o valor do índice do SV for positivo, indica
que o projeto está adiantado, senão, o projeto está atrasado.
 SPI = EV/PV (Schedule Performance Index): corresponde ao
índice de desempenho do cronograma.
O índice de desempenho do cronograma representa a taxa de
conversão do valor do trabalho planejado em valor agregado. Por
exemplo, um valor de SPI igual a 0,87 indica que 87% do tempo
previsto no orçamento foi convertido em trabalho (valor agregado) e
que houve uma perda de 13% no tempo disponível.
Um SPI igual a 1 indica que o valor planejado foi
integralmente agregado ao projeto. Se o SPI for menor que 1, indica
que o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão menor
que a prevista, ou seja, a quantidade financeira prevista para ser
agregada no período não foi atingida e o projeto está atrasado. Se o
SPI é superior a 1, indica que o projeto está agregando resultados a
uma velocidade superior ao previsto, ou seja, está adiantado
(FURTRELL et al., 2002).
 CPI = EV/AC (Cost Performance Index): corresponde ao índice
de desempenho de custo.
O índice de desempenho de custo corresponde à taxa de
conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os
valores agregados no mesmo período. Por exemplo, um CPI igual a
0,87 indica que para cada 1 unidade de capital realmente
consumido, apenas 0,87 estão sendo convertidos em produto
agregado e que existe uma perda de 0,13 por cada 1 unidade gasta.
Um CPI igual a 1 indica que o valor gasto foi integralmente
agregado ao projeto (projeto de acordo com o orçamento). Se o CPI
for menor que 1, indica que o projeto está gastando mais do que o
previsto. Se o CPI for maior que 1, indica que o projeto está
custando menos que o orçado.

123
Os índices CPI e SPI são empregados diretamente na
determinação de previsões estatísticas para o custo e a
duração final do projeto (KERZNER, 2003).
A representação gráfica do desempenho do projeto de
acordo com a técnica EVM é a chamada Curva S onde o
planejado é comparado com o realizado (FURTRELL et al.,
2002). As Figuras 17 e 18 ilustram exemplos de gráficos de
desempenho de projetos utilizando EVM.
Figura 17: Exemplo de curva na técnica EVM
Fonte: Adaptado de Menezes, 2004
Analisando a representação gráfica do EVM do projeto
mostrado na Figura 17, podemos concluir que o projeto está
atrasado e acima do orçamento, pois o custo real está acima
do valor planejado e que o valor do trabalho realizado está
abaixo do valor planejado.
O gráfico mostrado na Figura 18 revela que o custo real
até o final do mês de junho (custo incorrido) está abaixo do
custo planejado (baseline). No entanto, o valor agregado ao
projeto também está abaixo do planejado. Além disso, pode-se
perceber que o custo planejado (custo previsto) até o final do
mês de dezembro também está abaixo do planejado
inicialmente (baseline).

124
Figura 18: exemplo de gráfico de análise do EVA
Fonte: Menezes, 2000.
Quanto mais distante a curva do valor do trabalho realizado
estiver das curvas do valor planejado e custo real, maior será a
variação referente aos custos para a data de referência.
A análise do desempenho do projeto no tempo se faz através
do ponto na curva do valor planejado (FURTRELL et al., 2002). A
diferença entre o valor do trabalho realizado e o valor planejado
indica o atraso ou o adiantamento do projeto na data em que se
efetua a verificação. Já a diferença entre o valor do trabalho
realizado e o custo real indica se o projeto se encontra abaixo ou
acima do orçamento na data em que se efetua a verificação.
O principal objetivo de se determinar os índices de
desempenho de custos (CPI) e tempo (SPI) é o de poder
estabelecer métricas e tomar as melhores decisões sobre o
progresso e desempenho dos custos e prazos do projeto
(MENEZES, 2004).
Entretanto, como se pôde perceber, o uso da técnica EVM
resulta em gráficos em forma de S, considerados complexos, pois
exigem um conhecimento mais aprofundado para sua interpretação,
dificultando, portanto, a disseminação do uso da técnica.

133
5 FASE DE FECHAMENTO
5.1. Gerenciamento do fechamento
5.1.1. Introdução
Os projetos acabam por uma série de razões, alguns são
concluídos com sucesso, outros cancelados e algumas vezes até
esquecidos. A fase de fechamento de um projeto formaliza o término
de todas as atividades de um projeto, ou de uma fase do mesmo e
documenta a aceitação formal do produto, serviço ou resultado
gerado. Isso inclui a finalização de todas as tarefas correspondes do
projeto ou da fase, determinando procedimentos necessários para
elaborar e verificar documentos de entrega do projeto, assim como
formalizar a aceitação da entrega pelo cliente ou patrocinador.
Nessa fase, é considerada uma boa prática a elaboração de um
documento para história do projeto, ou seja, um documento descritivo
sobre o que de bom e ruim ocorreu no projeto que, junto com toda
documentação do projeto, sirva de base de conhecimento para
próximos projetos.
Muitos gerentes de projeto pulam a fase de fechamento do
projeto, porém, é uma boa prática a ser feita para encerramento do
mesmo, de modo a procurar evitar complicações, em especial com
relação à aceitação do produto desenvolvido, assim como para tomar
nota das lições aprendidas no projeto e para servir como base de
conhecimento para os próximos projetos.
5.1.2. Fechamento administrativo do projeto
Todo projeto ou fase requer fechamento, depois de alcançar seus
objetivos ou vir a terminar por outras razões. O fechamento
administrativo consiste em documentar os resultados do projeto para
formalizar a aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores ou
clientes. Isto inclui a coleta dos registros do projeto, garantindo que
eles reflitam as especificações finais, análise do sucesso, efetividade

134
do projeto e lições aprendidas e o arquivamento dessas informações
para uso futuro.
As atividades do encerramento administrativo não devem ser
retardadas até a conclusão do projeto. Cada fase do projeto deve
ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informações
úteis e importantes não sejam perdidas. Em adição, as habilidades
dos empregados devem ser atualizadas no banco de dados para
refletir as novas habilidades.
Formalmente, um projeto pode ser encerrado de quatro
maneiras diferentes: por adição, por corte de recursos, por
realocação de recursos e por extinção. Cada uma destas é descrita
a seguir:
Adição: corresponde ao encerramento de um projeto e início
de uma fase de manutenção. Em geral, nesses casos, os projetos
evoluem para operações rotineiras, ou seja, eles se transformam em
unidades de negócios. Após a implementação do produto, pode
haver a necessidade de uma manutenção continuada com
alterações frequentes no programa, que acaba necessitando de uma
equipe permanente para tomar conta dele. Os projetos têm
características próprias, são únicos e temporários, e quando perdem
estas características deixam de ser projetos e passam a ser uma
operação rotineira.
Corte de recursos financeiros ou falta de recursos financeiros:
corresponde ao encerramento de um projeto devido a problemas
financeiros relacionados ao mesmo, tais como, quando os recursos
financeiros são cortados de um projeto, ele é encerrado antes de
cumprir com os seus objetivos, fica inacabado. As causas deste tipo
de encerramento variam em decorrência de mudanças de prioridade;
perda da janela de tempo, pois o produto produzido não terá mais
utilidade; um recurso-chave abandona o projeto ou a relação custobenefício
não é mais atrativa para o investidor. Em todos os casos
citados, é importante documentar as razões que motivaram o
encerramento do projeto, pois as organizações têm memória curta e

135
dentro de alguns meses alguém muito importante vai querer saber
por que o projeto foi encerrado.
Realocação de recursos ou falta de recursos humanos ou
materiais: corresponde ao encerramento de um projeto devido à
realocação dos recursos que estavam alocados para o projeto. Este
tipo de encerramento é similar ao anterior, pois ocorre quando os
recursos humanos ou materiais de seu projeto são transferidos para
outros projetos ou reintegrados às suas antigas funções. A razão é
que a organização resolve focar seus esforços em outros interesses,
e os gerentes resolvem realocá-los em coisas mais importantes.
Sem estes recursos, seu projeto terá que ser encerrado
prematuramente. A diferença entre estes tipos de encerramento é
que o tipo corte de recursos em geral se aplica a cortes no
orçamento, enquanto que o de realocação é em decorrência da
transferência dos recursos.
Extinção: corresponde ao encerramento de um projeto devido à
conclusão do mesmo. A extinção significa que o projeto cumpriu
todos os objetivos propostos e foi aceito pelos interessados. É o tipo
de encerramento sonhado por todos os gerentes de projetos.
Insumos para o fechamento administrativo
O fechamento administrativo de um projeto ou fase requer que alguns
insumos sejam produzidos pelo projeto para que possa ser realizado
adequadamente. Os insumos necessários são:
Documentação da medição do desempenho: toda a
documentação produzida para registro e análise do desempenho do
projeto, incluindo os documentos de planejamento que estabeleceram
a estrutura da medição do desempenho, deve estar disponível para
revisões durante o encerramento administrativo.
Documentação do produto: os documentos produzidos para
descrever o produto do projeto (planos, especificações,

136
documentação técnica, plantas, arquivos eletrônicos etc.) devem
estar disponíveis para revisões durante o encerramento
administrativo.
Resultados do fechamento administrativo
Após a realização das atividades necessárias para o
fechamento do projeto, os seguintes resultados deverão ser obtidos:
Acervo do projeto: um conjunto completo dos registros do
projeto deve ser preparado para arquivamento pelas partes
apropriadas. Quaisquer bancos de dados pertinentes ao projeto
devem ser atualizados. Quando os projetos são feitos sob contrato
ou quando envolvem um volume significativo de contratação, deve
ser dada uma atenção particular ao arquivamento de registros
financeiros.
Encerramento do projeto: confirmação que o projeto atendeu
a todos os requisitos dos produtos, ou seja, o cliente aceitou
formalmente os resultados e entregas do projeto e os requisitos
solicitados pela organização.
Lições aprendidas: as lições aprendidas devem ser
documentar os pontos positivos e os pontos negativos identificados
pelos integrantes da equipe do projeto.
5.1.3. Reunião de fechamento administrativo
Logo depois da formalização do encerramento, antes que os
integrantes da equipe nas diversas etapas se dispersem em outros
projetos, é importante realizar um encontro incluindo os principais
envolvidos para fazer uma avaliação sobre o planejamento e a
produção, bem como sobre o resultado final. Nesta reunião, é
importante verificar:
O que deu certo e o que não deu em relação aos produtos do
projeto: não é suficiente enumerar sucessos e insucessos, mas
procurar as razões e as circunstâncias em que aconteceram, e as
mudanças que o projeto operou no ambiente funcional. Se os

137
problemas aconteceram em função de situações sistêmicas,
como a falta de infra-estrutura, o que pode revelar um ponto
fraco da organização, ou em situações isoladas. No caso da
equipe apontar para problemas crônicos da empresa, é
importante o gestor do projeto levar a questão para instâncias
de decisão que possam evitá-los em projetos futuros.
Se a organização tem as ferramentas, treinamento e
conhecimento necessários para atualizar, manter e aperfeiçoar
o site ao longo do tempo. É importante considerar como o site
vai ser aos poucos aperfeiçoado e ir aos poucos preparando os
requisitos que vão conduzir o seu redesenho.
Se os integrantes da equipe que mais se esforçaram ou se
destacaram foram devidamente reconhecidos.
O que fazer com todos os documentos digitais e impressos
arquivados, bem como informações de contato com
fornecedores e informações de contratos.
Além da avaliação do projeto, é necessário avaliar a
gestão do projeto e checar indicadores como:
Quais foram as melhores e piores práticas de gestão? Como
aperfeiçoá-las?
O produto final satisfaz o escopo inicial? Em caso de
mudanças radicais, em que circunstâncias aconteceram e
como contribuíram para o sucesso do resultado?
Os prazos previstos inicialmente corresponderam às
expectativas? As etapas foram realizadas no tempo previsto?
As estimativas de custos iniciais se mantiveram dentro de
limites aceitáveis? Houve muita diferença entre o orçamento
inicial e os custos finais? Em caso positivo, como evitá-lo no
futuro?
A equipe de trabalho foi suficiente para realizar as tarefas? A
alocação final estava dentro das expectativas iniciais?

138
Como o projeto se posicionou em relação à cultura corporativa? Foi
bem recebido ou gerou reações contrárias?
O ambiente de trabalho favoreceu a criatividade e a expressão
pessoal dos integrantes, de forma que todos pudessem contribuir
para o resultado final?
Houve necessidade de retrabalho devido às mudanças realizadas?
Os processos de comunicação foram satisfatórios? Podem ser
aperfeiçoados?
As métricas adotadas foram adequadas?
Como incorporar as lições aprendidas, incluindo as observações
apontadas pela equipe na reunião final, às práticas gerais de
gerenciamento de projetos da organização?
Indicadores como estes, combinados, estabelecem métricas
específicas para cada projeto, que consideram as suas
particularidades ambientais e suas prioridades. O resultado desta
avaliação deve ser aplicado na iniciação de novos projetos, de modo
a evitar a reincidências de erros e mal-entendidos.

150

143

6 REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS
6.1 Gerenciamento da qualidade
6.1.1 Introdução
Em um mercado cada vez mais exigente, a qualidade deixou de
ser um diferencial competitivo para se tornar um pré-requisito básico
para as empresas (CARVALHO, 2006). O termo qualidade vem do
latim, qualitas, e é utilizado em diversas situações, nem sempre tendo
uma definição clara e objetiva, mas, em geral, é utilizado para significar
a excelência de um produto ou serviço.
Na verdade, quem define a qualidade de um projeto é o cliente,
portanto o objetivo de um gerente de projetos é entender os requisitos
e as expectativas do cliente e então atendê-los.
Em geral, existe uma tendência em pensar que a qualidade
significa os melhores e mais modernos equipamentos e materiais, e
também com zero % defeitos. Entretanto, em muitos casos não é isso
que o cliente espera. A finalidade do gerenciamento da qualidade é,
primeiramente, compreender as expectativas do cliente em termos da
qualidade, e então desenvolver um plano pró-ativo para atender estas
expectativas.
Como a qualidade é definida pelo cliente, sua definição pode
inicialmente parecer totalmente subjetiva. Entretanto, há muito que
pode ser feito para tornar a qualidade clara e objetiva. Isto requer
decompor o termo qualidade em um número de características
específicas que são importantes para o cliente.
Em seguida, é necessário fazer uma análise de cada uma das
características e determinar uma ou mais métricas que podem ser
coletadas para mensurar a característica. Por exemplo, uma das
características de uma boa solução em termos de qualidade pode ser
uma quantidade mínima de erros. Esta característica pode ser
mensurada através da contagem de erros e de defeitos depois que a
solução for entregue e implementada.

144
Para projetos grandes, a coleta de métricas é vital para que o processo
de gerenciamento da qualidade funcione. Se as métricas não forem coletadas,
não será fácil fazer melhorias nos processos.
Uma das finalidades do gerenciamento da qualidade é encontrar erros e
defeitos do projeto o mais cedo possível. Consequentemente, um bom
processo de gerenciamento da qualidade necessita de investimento adicional
no início do projeto. Entretanto, esse aumento de custo será recompensado
através da diminuição de erros durante a vida do produto produzido pelo
projeto e então justificará o investimento. Por exemplo, é muito mais fácil
perceber os problemas associados aos requisitos do negócio durante a fase de
análise, que ter que refazer o trabalho para reparar os problemas durante os
testes. É também mais econômico encontrar um problema associado a um
componente em sua fabricação, que ter que substituí-lo depois que o mesmo já
estiver nas mãos do cliente. Ou seja, durante as fases de criação das entregas,
a equipe do projeto deve tentar manter um nível elevado da qualidade e um
índice baixo de defeitos, ao invés de ter que reparar problemas apenas durante
a fase de testes.
Segundo a NBR ISO 8402, norma criada pela ISO (International
Standardization Organization) que define os termos fundamentais relativos aos
conceitos de qualidade, qualidade é definida como a capacidade de satisfazer
às necessidades explícitas e implícitas (CARVALHO, 2006). Podemos dizer
que as necessidades explícitas são requisitos, condições e objetivos propostos,
já as necessidades implícitas estão associadas a questões subjetivas e
expectativas (SANDERS, 1994).
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está em conformidade
com os requisitos e especificações e adequado ao uso, ou seja, um produto de
qualidade deve satisfazer os requisitos e necessidades dos clientes.
Por outro lado, a falta da qualidade em um serviço ou produto pode levar
ao aumento dos custos do projeto, devido aos custos gerados pelas inspeções,
não-conformidades e conseqüente retrabalho, queda da

145
produtividade, queda da moral da equipe e da satisfação do
cliente, além de aumento do risco e incerteza em prazos e
resultados. Segundo Deming, 1981; Juran, 1974; e Crosby,
1967, o custo da prevenção de erros é, em geral, muito menor
que o custo de corrigi-los.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os
processos e as atividades da organização executora que
determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que
motivaram sua realização.
O projeto implementa o sistema de gerenciamento de
qualidade através da política e dos procedimentos, com
atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do
início ao fim, conforme adequado.
6.1.2. Os processos de gerenciamento da qualidade
A gerência da qualidade inclui os processos requeridos
para garantir que o projeto irá satisfazer às necessidades para
as quais ele foi empreendido (MOTA, 2005).
Planejamento da qualidade
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
O planejamento da qualidade tem por finalidade a
identificação de quais serão os padrões de qualidade relevantes
para o projeto, determinando como satisfazê-los. Esses padrões
devem estar em conformidade com a política de qualidade da
organização executora do projeto e ficam documentados no
plano de gerenciamento da qualidade. Dependendo do porte do
projeto, o plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal
ou informal, detalhado ou resumido.
As principais técnicas utilizadas na elaboração do plano
de gerenciamento da qualidade são benchmarking e
análise-custo

146
benefício. O benchmarking consiste em comparar as práticas reais ou
planejadas do projeto com as de outros projetos para gerar ideias. É um
processo de busca das melhores práticas (ANSI/PMI, 2008).
A técnica de análise-custo-benefício verifica o equilíbrio entre os custos
e os benefícios trazidos pelos padrões de qualidade selecionados para o
projeto. O principal benefício de atender aos requisitos de qualidade é o menor
retrabalho, o que significa maior produtividade, menores custos e maior
satisfação das partes interessadas. O principal custo de atender aos requisitos
de qualidade é a despesa associada às atividades de gerenciamento da
qualidade do projeto (CROSBY, 1967).
A garantia da qualidade está relacionada com a aplicação sistemática
das atividades de qualidade que foram planejadas com o objetivo de garantir
que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos
requisitos.
A garantia da qualidade é responsável pela avaliação da execução do
projeto para prover a confiança necessária de que o projeto irá satisfazer os
padrões de qualidade através das auditorias da qualidade.
Uma auditoria da qualidade é o processo de rever os dados em pontoschave
do ciclo de vida do projeto com o objetivo de verificar como o projeto
está sendo executado e indicar as ações corretivas quando necessário.
O controle da qualidade é responsável pelo monitoramento dos
resultados de um projeto para determinar se eles estão em conformidade com
os padrões de qualidade e identificação das maneiras de eliminar as causas
dos resultados insatisfatórios. O controle da qualidade deve verificar tanto os
resultados produzidos pela gerência, quanto o produto gerado pelo projeto.

150
6.2. Técnicas e ferramentas da qualidade
6.2.1 Introdução
As ferramentas utilizadas para a gestão e controle da
qualidade foram estruturadas, principalmente a partir de 1950, com
base em conceitos e práticas existentes. Entre especialistas e
usuários surgiram classificações sobre a forma de agrupar e utilizar
algumas destas ferramentas, como, por exemplo, ferramentas de
controle ou de planejamento (MOTA, 2005).
A seguir, as ferramentas básicas da qualidade são descritas
sucintamente e alguns exemplos ilustrativos são apresentados.
6.2.2 Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como
diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha-de-peixe, é uma
ferramenta gráfica utilizada tanto para o gerenciamento do projeto,
como para o controle da qualidade (ANSI/PMI, 2008).
Esta ferramenta permite identificar, discutir e analisar as
causas de um problema, evidenciando ainda as relações entre as
diferentes causas, bem como seus efeitos sobre a qualidade.
Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de
resposta de forma gráfica e sintética. A sua execução faz-se no
sentido de melhorar a qualidade e produtividade de um processo,
podendo-se utilizar a técnica de brainstorming na fase de análise
das causas do problema (JURAN, 1974).
A Figura 19 ilustra um exemplo de aplicação desta
ferramenta, em que foram identificadas as causas para o problema
acidentes de trabalho.

151
Figura 19: Exemplo de Diagrama causa e efeito.
Fonte: Adaptada de Carvalho, 2006
6.2.3. Histograma
O histograma consiste em um gráfico de barras,
representando a distribuição da frequência de um conjunto de
dados, onde cada barra tem uma área proporcional à frequência
correspondente (MOTA, 2005). Este tipo de representação
facilita a análise e as conclusões sobre os dados.
A Figura 20 apresenta um gráfico de um histograma
composto por retângulos justapostos em que a base de cada um
destes retângulos corresponde ao intervalo de classe e a sua
altura corresponde à respectiva frequência.
Figura 20 Exemplo de gráfico de histograma

152
6.2.4 Fluxograma
O fluxograma é uma representação esquemática de um
processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de
forma simples a transição de informações entre os elementos que os
compõem (ANSI/PMI, 2008).
O fluxograma é muito utilizado em fábricas e indústrias para a
organização de produtos e processos (MOTA, 2005). O Diagrama de
Fluxo de Dados (DFD) utiliza a ferramenta fluxograma para
modelagem e documentação de sistemas computacionais (MOTA,
2005). A Figura 21 ilustra um exemplo de fluxograma para o
procedimento para acionamento de suporte.
Figura 21: Exemplo de fluxograma.

153
6.2.5 Diagrama de Pareto
Um diagrama de pareto é um tipo específico de histograma,
ordenado por frequência de ocorrência, que mostra quantos defeitos
foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada
(ANSI/PMI, 2008).
O diagrama de pareto ordena as frequências das ocorrências,
da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas
(BROCKA, 1994). Esses diagramas estão associados
conceitualmente à lei de pareto que afirma que um número
relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande
maioria dos defeitos ou problemas. Isso geralmente é chamado de
princípio 80/20, em que oitenta por cento dos problemas se devem a
vinte por cento das causas (ANSI/PMI, 2008).
O diagrama mostra ainda a curva de percentagens
acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil
visualização e identificação das causas ou problemas mais
importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os
mesmos (MOTA et al, 2005).
A Figura 22 ilustra um exemplo de diagrama de pareto.
Aplicando a regra 80/20 neste exemplo, podemos verificar que as
causas falta de estudo e desmotivação são responsáveis por
aproximadamente oitenta por cento do problema do insucesso
escolar.
Figura 22: Exemplo de diagrama de pareto

154
6.2.6. Gráfico de execução
O gráfico de execução é utilizado para mostrar tendências em
um processo ao longo do tempo. É representado por um gráfico de
linha que mostra os pontos de dados traçados na ordem em que
ocorrem, demonstrando o histórico e o padrão da variação dos
dados coletados (ANSI/PMI, 2008).
A Figura 23 ilustra um exemplo de um gráfico de execução
que analisa o tempo de viagem com relação ao dia da semana.
Figura 23: Exemplo de gráfico de execução.
Fonte: Mota, 2005
6.2.7 Diagrama de dispersão
Um diagrama de dispersão é um dos métodos mais usados
para a investigação da relação entre duas variáveis quantitativas. O
diagrama de dispersão coleta dados aos pares de duas variáveis
para checar a existência real da relação entre essas variáveis
(MOTA et al., 2005).
Geometricamente, um diagrama de dispersão é simplesmente
uma coleção de pontos em um plano cujas duas coordenadas
cartesianas são os valores de cada membro do par de dados
(PARANTHAMAN, 1990).
A Figura 24 apresenta em exemplo de gráfico de dispersão
que analisa a relação entre a variável temperatura mínima e
temperatura máxima em maio de 1998.

155
Relacao entre Temperatura Minima e Maxima em maio de 1998
(DCA/IAG)
16
17
18
19
20
21
22
23
16 18 20 22 24 26 28
Temperatura Maxima (C)
Temperatura Media (C)
Figura 24 Exemplo de gráfico de dispersão.
Fonte: Adaptado de MENEZES, 2004.
6.2.8 Gráfico de controle
Os gráficos de controle são gráficos que apresentam os
resultados de um processo através do tempo. Em 1926, Walter
Shewhart propôs o primeiro gráfico de controle (CARVALHO, 2006),
que pertencia ao Bell Telephone e Laboratories, e formulou o
caminho para coletar os dados de um processo, permitindo informar
se a variação do processo é estável, eliminando uma variação
anormal e estimando seu significado e desvio padrão (PARSAYE e
CHIGNELL, 1993).
Os gráficos de controle são utilizados para determinar se o
processo está sob controle, ou seja, para verificar se as diferenças
nos resultados do processo estão associadas a variações aleatórias
ou à ocorrência de eventos cujas causas devem ser identificadas e
corrigidas (SHAININ, 1990).
O gráfico de controle permite o entendimento de como as
causas de variação, que podem estar presentes em um processo,
afetam seus resultados. A Figura 25 apresenta a forma padrão de
um gráfico de controle. Em um gráfico de controle são apresentadas
três linhas horizontais onde são definidos: o valor médio (M) o limite
superior (LS) e o limite inferior (LI) máximos tolerados. Cada ponto
no diagrama representa o valor de uma amostra. (SHAININ, 1990).

156
Figura 25: Gráfico de controle
Fonte: Shainin, 1990
O exame do padrão não-aleatório dos pontos de dados em
um gráfico de controle pode revelar flutuações desordenadas de
valores, saltos ou deslocamentos repentinos de processos ou uma
tendência gradual de aumento nas variações (ANSI/PMI, 2007).
Quando um processo está dentro dos limites de especificação, ele
não precisa ser ajustado.
Um processo pode ser mudado para fornecer melhorias e um
gráfico de controle pode ser usado para avaliar se foram obtidas as
melhorias desejadas após a aplicação de mudanças no processo,
através do monitoramento das saídas do processo, ao longo do
tempo.
Os gráficos de controle podem ser usados para monitorar
qualquer tipo de variável. Embora sejam utilizados mais
frequentemente na avaliação de atividades repetitivas, tais como
lotes manufaturados, os gráficos de controle também podem ser
usados para monitorar variações de custos e de prazos, volume e
frequência de mudanças do escopo, erros em documentos do
projeto ou outros resultados de gerenciamento para ajudar a
determinar se o processo de gerenciamento de projetos está sob
controle (ANSI/PMI, 2007). No entanto, o uso do gráfico de controle na análise de apenas uma dessas variáveis por vez não tem se mostrado uma técnica eficiente para o controle dos projetos.

98

99
A técnica de rede de atividades possui duas abordagens:
ADM (Arrow Diagramming Method) e PDM (Precedence
Diagramming Method). Na abordagem ADM as atividades ficam
nas flechas ou vértices do diagrama de rede, conforme ilustrado
na Figura 13. Já na abordagem PDM as atividades ficam nos nós
do diagrama de rede, conforme ilustrado na Figura 14. A
abordagem PDM é a mais utilizada na prática.
Figura 13 Exemplo de Diagrama de Rede de Atividades ADM
Figura 14 Exemplo de diagrama de rede de atividades PDM
No exemplo mostrado na Figura 14, a atividade B depende
do término da atividade A para poder iniciar. A atividade E inicia
após a finalização da atividade D. Nos diagramas de rede também
é possível representar dependências entre mais de uma atividade.
Por exemplo, a atividade C só pode iniciar após a execução das
atividades B e D.
As dependências existentes entre as atividades são
classificadas de acordo com os critérios abaixo:

99
A técnica de rede de atividades possui duas abordagens:
ADM (Arrow Diagramming Method) e PDM (Precedence
Diagramming Method). Na abordagem ADM as atividades ficam
nas flechas ou vértices do diagrama de rede, conforme ilustrado
na Figura 13. Já na abordagem PDM as atividades ficam nos nós
do diagrama de rede, conforme ilustrado na Figura 14. A
abordagem PDM é a mais utilizada na prática.
Figura 13 Exemplo de Diagrama de Rede de Atividades ADM
Figura 14 Exemplo de diagrama de rede de atividades PDM
No exemplo mostrado na Figura 14, a atividade B depende
do término da atividade A para poder iniciar. A atividade E inicia
após a finalização da atividade D. Nos diagramas de rede também
é possível representar dependências entre mais de uma atividade.
Por exemplo, a atividade C só pode iniciar após a execução das
atividades B e D.
As dependências existentes entre as atividades são
classificadas de acordo com os critérios abaixo:

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A técnica de rede de atividades possui duas abordagens:
ADM (Arrow Diagramming Method) e PDM (Precedence
Diagramming Method). Na abordagem ADM as atividades ficam
nas flechas ou vértices do diagrama de rede, conforme ilustrado
na Figura 13. Já na abordagem PDM as atividades ficam nos nós
do diagrama de rede, conforme ilustrado na Figura 14. A
abordagem PDM é a mais utilizada na prática.
Figura 13 Exemplo de Diagrama de Rede de Atividades ADM
Figura 14 Exemplo de diagrama de rede de atividades PDM
No exemplo mostrado na Figura 14, a atividade B depende
do término da atividade A para poder iniciar. A atividade E inicia
após a finalização da atividade D. Nos diagramas de rede também
é possível representar dependências entre mais de uma atividade.
Por exemplo, a atividade C só pode iniciar após a execução das
atividades B e D.
As dependências existentes entre as atividades são
classificadas de acordo com os critérios abaixo:

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A técnica de rede de atividades possui duas abordagens:
ADM (Arrow Diagramming Method) e PDM (Precedence
Diagramming Method). Na abordagem ADM as atividades ficam
nas flechas ou vértices do diagrama de rede, conforme ilustrado
na Figura 13. Já na abordagem PDM as atividades ficam nos nós
do diagrama de rede, conforme ilustrado na Figura 14. A
abordagem PDM é a mais utilizada na prática.
Figura 13 Exemplo de Diagrama de Rede de Atividades ADM
Figura 14 Exemplo de diagrama de rede de atividades PDM
No exemplo mostrado na Figura 14, a atividade B depende
do término da atividade A para poder iniciar. A atividade E inicia
após a finalização da atividade D. Nos diagramas de rede também
é possível representar dependências entre mais de uma atividade.
Por exemplo, a atividade C só pode iniciar após a execução das
atividades B e D.
As dependências existentes entre as atividades são
classificadas de acordo com os critérios abaixo: