H2: Liderança de Grupos e Organizações

Liderança de Grupos e Organizações

O Caso da United Airlines

No início dos anos 1990, nenhuma empresa passou por mais discussões internas do que a United Airlines. Os comissários de bordo tinham relações ásperas com os pilotos, devido ao que consideravam como tratamento desigual. Os pilotos, por sua vez, tinham relações ásperas com os mecânicos, porque cada lado culpava o outro pelas condições precárias de muitas das velhas aeronaves. Os mecânicos sindicalizados, que faziam serviços externos sujeitos às mais diversas condições, não sentiam nada além de desprezo pelos gerentes administrativos, que trabalhavam no interior da pomposa sede da companhia. Realmente, a única coisa que unia esses grupos era a opinião de que o líder da companhia, Stephen M. Wolf, não era de confiança para fazer o melhor por qualquer um deles. Como declarou um funcionário: "esse é o tipo de lugar onde a direção acha que está lá em cima, e o resto de nós aqui embaixo. Eles querem ter certeza de que os acionistas obtenham aquilo que desejam, mas não se preocupam muito com os funcionários".¹

Como era de se esperar, esse tipo de dinâmica interna anômala desgastava severamente a capacidade competitiva da empresa num mercado pouco regulamentado². Neste caso específico, a companhia estava sendo arrasada pela Southwest Airlines, cujo presidente brincalhão e popular, Herb Kelleher, criara o oposto exato de cultura organizacional (ver o Criando Vantagem Competitiva do Capítulo 1). A United concorria diretamente com a Southwest em 20% de seus mercados, mas o custo do transporte aéreo de um passageiro por milha aérea pela United, durante os primeiros anos da década, estava perto de dez centavos, contra os sete centavos da Southwest. Quando se está transportando tantos passageiros por tantas milhas como o fazem essas companhias, a diferença pesa bastante, e a United acumulou perdas enormes durante esse período - 332 milhões de dólares em 1991, 1 bilhão em 1992 e 50 milhões em 1993. Em 1994, numa medida de desespero, os acionistas da United concederam 55% das ações da companhia a vários grupos de funcionários, por conta de 4,9 milhões de dólares em salários. Também como parte da negociação, os novos "donos" exigiram a saída de Wolf.

O novo líder escolhido para dar uma virada na United foi Gerald Greenwald. Embora não tivesse nenhuma experiência no setor de linhas aéreas, como observou um dos pilotos da empresa, "ele tem um ótimo currículo em relacionamento com funcionários, e a confiança é a chave para todo o futuro". Essas palavras se mostraram proféticas. Em pouco mais de dois anos, Greenwald levou a United a uma das mais drásticas reviravoltas da história. Em 1996, as margens operacionais estavam elevadas, os custos reduzidos, as queixas dos trabalhadores quase não existiam mais e o preço das ações da companhia havia dobrado. A duplicação no preço das ações foi particularmente importante porque todos os funcionários também eram acionistas.

Logo de início, o estilo de liderança de Greenwald foi o da formação de consenso e do igualitarismo. Em seu primeiro encontro com os acionistas, ele apareceu usando um button que dizia "Proprietário orgulhoso" e pregando a participação dos funcionários. Garantiu a todos seu compromisso com a não-demissão. Quatro assentos do conselho diretor da United foram destinados a representantes dos trabalhadores. Políticas como as normas de pesagem e limites obrigatórios de bagagens dos comissários de voo foram abolidas, e a companhia começou a ouvir realmente os funcionários. De fato, a decisão de 1996 de não fundir a empresa com a USAir baseou-se, em grande parte, em dados fornecidos pelos funcionários a partir da criação de diálogos abertos no sistema de correio eletrônico da empresa. Segundo Greenwald, os tempos de antagonismo nas relações entre a mão-de-obra e a gerência haviam terminado porque:

"as ineficiências provocadas por essas altercações dificultam muito mais a competitividade das companhias no mercado mundial... Se mantivermos a cabeça no lugar e continuarmos a construir um registro de aumento nos lucros, se continuarmos tomando decisões em benefício dos passageiros, é quase certo que Wall Street nos recompensará com um preço mais alto nas ações³".

¹ Labich, K. "Will United Fly?" Fortune, 22 de agosto de 1994, pp. 70-77.
² Hagberg, R. "Rambos in Pinstripes: Why So Many CEOs Are Lousy Leaders", Fortune, 24 de junho de 1996, p. 147.
³ Labich, K. "When Workers Really Count", Fortune, 14 de outubro de 1996, pp. 212-213.

Conforme observamos no Capítulo 8, poucas tarefas ou metas importantes podem ser realizadas por uma pessoa que trabalha sozinha. De fato, essa é a razão principal por que existem tantas organizações em nossa sociedade. Mas também, poucos grupos ou organizações podem realizar grandes ações sem a ajuda de um indivíduo que atue como líder. A liderança é a força que ativa e dirige os grupos. Dado o caráter fundamental da liderança para o comportamento das pessoas nos grupos e para o sucesso da organização, é importante que entendamos como surgem os líderes e que qualidades os tornam eficazes. Neste capítulo, abordaremos este tópico e mostraremos como a liderança é uma função complexa de líder, seguidores e situações.

Existem muitas teorias sobre liderança. Seria difícil tentar explicar todas elas sem deixar você mais confuso do que quando começamos. Entretanto, ignorar abordagens importantes para simplificar nossa discussão poderia dar-lhe uma falsa impressão relativa à real sutileza e complexidade do processo de liderança. Se a liderança fosse um processo simples, todo mundo seria um grande líder. Mas isso dificilmente acontece.

Para facilitar o conhecimento das muitas teorias diferentes sobre liderança atualmente existentes, começaremos apresentando uma única estrutura conceitual, o modelo transacional, que abrange todas as outras teorias. Equipados com esta estrutura de referência, poderemos então examinar teorias adicionais e ajustá-las em um único esquema global. Essa estrutura isolada também nos permitirá, na última seção do capítulo, elaborar um modelo integrado de liderança que irá incorporar aspectos importantes de cada teoria discutida. O modelo resultante será amplo na manifestação dos diversos ingredientes que contribuem para a liderança eficaz. Ao mesmo tempo, porém, o modelo será conciso na classificação desses ingredientes e na apresentação de como podem ser combinados e aplicados em diferentes situações organizacionais.

Definindo a Liderança e o Modelo Transacional

A maioria das pessoas encontra muita dificuldade para expressar o que quer dizer exatamente com a palavra liderança, e as definições apresentadas por especialistas muitas vezes entram em conflito. Ao mesmo tempo, quando solicitadas a nomear os grandes líderes da história, as pessoas respondem com notável coerência. O Quadro 9.1 lista várias pessoas que quase sempre são citadas como grandes líderes e deve dar a você uma ideia de como é difícil propor uma definição de liderança que seja específica o bastante para ser útil, ainda que ampla o suficiente para incluir pessoas muito diferentes entre si. Que traços comuns possuem as pessoas relacionadas no quadro?

Quadro 9.1: Exemplos de Grandes Líderes

• Adolf Hitler
• Mahatma Gandhi
• Mao Tsé-tung
• Franklin D. Roosevelt
• Winston Churchill
• John F. Kennedy
• Martin Luther King Jr.
• Napoleão Bonaparte
• Moisés
• Abraham Lincoln
• Getúlio Vargas
• Mikhail Gorbachev

Uma característica comum às pessoas listadas no Quadro 9.1 é sua capacidade para influenciar as outras. O uso da influência deve ser certamente fundamental em qualquer definição de liderança. No entanto, será que consideraríamos como líder um assaltante que entra no metrô e induz os passageiros a lhe entregarem seus pertences pessoais? A maioria das pessoas admitirá que essa pessoa tem influência, mas não considerariam isso um ato de liderança.

Ao contrário, a influência de um líder deve ser, em certa medida, sancionada pelos seus seguidores. Em algumas situações, uma pessoa pode ser compelida por outras a liderar e, em outras, pode ser que o líder seja tolerado somente por aquele momento. Entretanto, a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu próprio comportamento a outra pessoa é parte integrante de qualquer definição de liderança.

Uma definição completa de liderança também precisa descrever o contexto e o simbolismo captado no líder. A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. Isso não quer dizer, porém, que o avanço do grupo rumo à sua meta seja função apenas de um líder. Os líderes também desempenham uma importante função simbólica tanto para os membros do grupo como para os de fora do grupo. É impossível a todo funcionário entender tudo aquilo que se passa na organização. Como vimos no Capítulo 3, quando a complexidade de um estímulo excede a capacidade cognitiva de uma pessoa, a pessoa tenta simplificar o estímulo. No contexto organizacional, o líder fornece os meios para grande parte dessa simplificação. O líder oferece um ponto focal logicamente convincente e emocionalmente gratificante para as pessoas que estão tentando entender as causas e as consequências da atividade organizada. Concentrar-se no líder reduz as complexidades organizacionais a condições simples que as pessoas conseguem entender e comunicar¹.

Com esses pontos em mente, a definição que adotaremos é sugerida por Arthur Jago, que definiu liderança como o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo². Entretanto, é importante distinguir entre liderança e administração. Uma maneira de fazer isso é basear-se na visão de Mintzberg sobre os papéis gerenciais (ver Capítulo 1) em que o papel de líder é apenas um dentre os dez comumente desempenhados pelos gerentes. Liderança, de acordo com Mintzberg, diz respeito explicitamente à orientação e à motivação dos funcionários³. Desse ponto de vista, liderança é uma dentre muitas tarefas gerenciais.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional⁴. Seu modelo é conhecido como modelo transacional. Como mostra a Figura 9.1 (descrita abaixo), o locus da liderança no modelo transacional encontra-se na junção desses três vetores - líderes, seguidores e situações. Na visão de Hollander, podemos entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem.

(Descrição da Figura 9.1: O Modelo Transacional da liderança mostra a liderança no centro da interação entre três círculos sobrepostos representando Líderes, Seguidores e Situações.)

Para considerar a influência dos seguidores sobre a liderança, faça as seguintes perguntas: A abordagem pacifista e paciente dos direitos civis, de Martin Luther King Jr., teria funcionado para os muçulmanos da Europa Central em sua recente oposição aos sérvios - que pareciam não querer nada além do que o extermínio dos muçulmanos? Uma pessoa com as características totalitárias de Hitler poderia ter subido ao poder nos Estados Unidos logo após a Guerra do Vietnã, quando a oposição a praticamente todo ato governamental era quase um passatempo nacional? É possível que alguém estabeleça uma posição de liderança num grupo de intelectuais que rejeitem mesmo a ideia de que precisam ser liderados?⁵

Considerando as características da situação, o programa de desobediência civil de Mahatma Gandhi teria tido êxito se ele estivesse se opondo aos nazistas e não aos ingleses? Em 1989, Tadeusz Mazowiecki poderia ter ascendido como primeiro líder não-comunista da Polônia em 40 anos, se a economia polonesa não estivesse em total instabilidade? Essas perguntas ressaltam a natureza complexa da liderança e a contribuição da situação para o sucesso de um líder.

Abordagens Universais da Liderança

Nem todas as abordagens teóricas da liderança enfatizam o caráter tridimensional do processo de liderança proposto por Hollander. As primeiras investigações sobre a natureza da liderança centravam-se quase exclusivamente nas características do líder (mais que nos seguidores ou nas situações). Essas teorias universais enfatizavam os traços e as habilidades pessoais, estilos de decisão e comportamentos típicos que distinguiam os líderes dos não líderes.

Características do Líder

As primeiras abordagens para explicar a liderança sustentavam que os líderes não eram produzidos, mas já nasciam líderes. Francis Galton afirmava em 1869 que os traços dos grandes líderes eram herdados geneticamente. Mais tarde, pesquisadores influenciados por escolas de pensamento comportamentalistas descartaram essa ideia, sugerindo, ao contrário, que muitas características associadas à liderança efetiva podiam ser adquiridas. Estudos sobre os traços físicos dos líderes descobriram correlações frágeis, porém constantes, entre o nível de energia de uma pessoa e sua habilidade para galgar posições de liderança⁶. Projetos de pesquisa de grande escala, envolvendo centenas de líderes e milhares de seguidores, sugerem que a quantidade de tempo e energia de um líder em sua dedicação ao trabalho é um dos fatores preponderantes nas avaliações dos seguidores sobre a eficácia do líder⁷. Certamente, existem relatórios esporádicos que também sustentam a noção de que muitos líderes simplesmente trabalham com mais afinco do que os indivíduos comuns. Bill Gates, fundador e diretor executivo da Microsoft, é famoso por ter trabalhado de 80 a 90 horas por semana⁸. Cargas horárias semelhantes foram registradas para presidentes de companhias como a Symantec⁹ e a AIG¹⁰.

Resultados menos consistentes foram encontrados para características como a altura. Curiosamente, tendemos a pensar nos líderes como pessoas altas, embora muitos não o sejam. Considere os líderes listados no Quadro 9.1. Apenas metade deles poderiam ser considerados pessoas altas ou fisicamente imponentes. Pesquisa sobre aptidões mentais produziu uns poucos indicadores significativos da qualidade e eficácia da liderança, embora algumas descobertas consistentes também tenham sido registradas. A aptidão cognitiva geral parece ser um dos melhores indicadores globais de habilidade de liderança¹¹. Aptidões ou conhecimentos técnicos específicos sobre a tarefa de um grupo também apresentam relações modestas com o sucesso na liderança¹².

Em termos de personalidade, existem indícios de que os líderes tendem a exibir o traço social da dominação. A auto-estima (autoconfiança ou auto-afirmação) também parece estar relacionada à liderança para uma ampla variedade de situações e seguidores¹³. Não obstante essas descobertas, para cada traço de personalidade que pareça estar relacionado ao potencial, habilidade ou eficácia da liderança, provavelmente existem outros dez para os quais não há nenhuma evidência neste sentido. Foi esse fracasso em descobrir relações significativas entre liderança e os traços pessoais dos líderes que levou os pesquisadores a explorarem outras abordagens na compreensão desse importante conceito.

Ultimamente, porém, os pesquisadores começaram a propor várias teorias neo-universais de liderança que, como os modelos universais anteriores, estão centradas numa característica particular do líder e excluem os seguidores e as situações. Entre essas teorias, encontram-se as da liderança carismática, que enfatizam a habilidade do líder de comunicar aos seguidores novas visões de uma organização¹⁴. Os líderes carismáticos, ou, como às vezes são chamados, os líderes transformacionais, despertam a consciência dos seus seguidores para a importância das metas do grupo, geralmente conseguindo que as pessoas transcendam seus interesses pessoais¹⁵. Eles também "aumentam as apostas" de desempenho organizacional convencendo os subordinados da importância da visão do líder e dos perigos de não se adotar essa visão (ver Criando Vantagem Competitiva)¹⁶. Segundo essa teoria, é essa visão que distingue os maiores executores dos líderes mais comuns¹⁷. Embora o carisma possa parecer difícil de captar em termos operacionais, recentemente se desenvolveram medidas padronizadas do carisma e descobriu-se que estavam relacionadas com a eficácia do líder¹⁸.

Criando Vantagem Competitiva: Adicionando valor por meio da liderança carismática

Quem quer que já tenha "navegado na net" provavelmente já ouviu falar na Netscape Communications, uma das maiores concorrentes da Microsoft pela liderança em software de Internet e serviços de browser da World Wide Web. No entanto, em janeiro de 1995, quando o presidente Jim Barksdale entrou em cena, não se tinha certeza se a atormentada companhia flutuaria e muito menos se navegaria. Naquele momento, a Netscape era um grupo pequeno e talentoso, porém caótico, de cerca de uma centena de funcionários. Grande parte eram engenheiros muito jovens, com pouca experiência profissional, que estavam em apuros para atender os prazos finais de entrega do produto. Os gerentes da Netscape, diante de um mercado novo e incerto, estavam desorientados quanto à estratégia e por recearem ficar sem dinheiro, haviam acabado de iniciar um congelamento nas contratações e uma redução nas despesas com pesquisa e desenvolvimento. Nas palavras do fundador da Netscape, Marc Andreesen, "éramos como um tornado... estávamos numa busca desesperada de liderança¹".

Entra em cena um novo presidente, Jim Barksdale, que logo demonstrou as três pedras angulares da liderança carismática. Primeiro, como todos os líderes carismáticos, Barksdale falava por metáforas e analogias, criando mensagens que poderiam ser igualmente bem-entendidas pelos engenheiros elétricos e pelos faxineiros do turno da noite. Ele comparava a Netscape, por exemplo, com um foguete e observava que "se ele não conseguir alcançar a velocidade de fuga, cairá de volta na terra". Os primeiros passos de Barksdale reforçaram essa analogia da decolagem quando voltou a contratar, elevou os gastos com P&D, abriu escritórios no exterior e alargou o mercado visado pela Netscape.

Em segundo lugar, ele criou uma mentalidade de crise, aumentando, na cabeça dos funcionários, os perigos enfrentados pela empresa. Enfatizou a ameaça de outras pequenas empresas iniciantes, alertando para as poucas barreiras ao ingresso delas no mercado. Destacou também a ameaça representada por gigantes consolidadas, como a Microsoft, que era personificada como "o Império", liderada por Bill Gates. Com palavras simples, Barksdale transmitia a mensagem clara de que "se não pudermos consolidar nossa presença e nossa marca, morreremos"³.

Finalmente, ele estabeleceu na empresa uma cultura voltada para a ação e para a aceitação do risco, que desafiava todos a alcançar padrões mais altos de excelência. Seu programa Bugs Bounty ("Recompensa por Bugs"), por exemplo, oferecia prêmios em dinheiro para hackers de fora da empresa que conseguissem decifrar o código do Netscape ou encontrar erros em sua programação. Muitos no setor achavam que os hackers já eram bastante perversos - será que alguém realmente iria querer lhes proporcionar uma motivação adicional? Entretanto, esse programa era essencial tanto para a detecção de problemas como para garantir aos investidores que os bugs restantes do software da Netscape logo seriam identificados⁴.

Embora o capítulo final sobre a Netscape e a Internet ainda esteja por ser escrito, está claro que o foguete continua subindo. Antes de ser comprada pela AOL em 1998, o preço das ações da Netscape havia quintuplicado entre agosto de 1995 e agosto de 1996, e grande parte disso foi atribuída à liderança carismática de Jim Barksdale. Nas palavras de um investidor de risco, "ele tem uma grande habilidade para transmitir confiança e tranquilizar... Uma fração enorme do que vale a Netscape se deve a Jim Barksdale"⁵.

¹ Sellers, P. "What Exactly Is Charisma?" Fortune, 15 de janeiro de 1996, pp. 68-75.
² Ibid.
³ Kotter, J. P. "Kill Complacency", Fortune, 5 de agosto de 1996, pp. 168-170.
⁴ Rao, R. M. "Webmasters: Deciding the Fate of the Internet Universe", Fortune, 15 de abril de 1996, p. 47.
⁵ Sellers, "What Exactly Is Charisma?"

Estilos de Decisão dos Líderes

Conquanto esta pesquisa discutida estivesse voltada para os traços pessoais do líder, um trabalho anterior na área de liderança concentrava-se mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados. Ele enfocava três estilos diferentes de decisão: autoritário, democrático e liberal. Os líderes autoritários tomam praticamente todas as decisões por si mesmos. O líder democrático trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões. O líder liberal deixa que o grupo por si só faça o que quiser.

Os resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que a maioria dos grupos prefere um líder democrático. Nesses estudos, membros de grupos conduzidos por um líder autoritário eram extremamente submissos ou extremamente agressivos em sua interação. Também eram os mais propensos a deixar a organização. Grupos autoritários também eram os mais produtivos, mas apenas quando seus membros eram supervisionados de perto. Quando deixados à vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar. Na época em que foram publicados, esses resultados foram considerados interessantes e provocadores¹⁹. Tal como acontece com os traços do líder acima discutidos, porém, esses estudos revelaram apenas relações modestas entre estilo do líder e comportamento do seguidor. Pesquisas posteriores sugeriram que a liderança democrática e participativa nem sempre é o melhor método para todos os seguidores. De fato, pesquisa recente sobre diferenças culturais sugere que os trabalhadores russos desempenham muito mal com líderes participativos²⁰.

No ambiente que vivemos hoje, orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes, a liderança autocrática está ficando cada vez mais rara²¹. O trabalho na Hewlett-Packard (HP), por exemplo, é organizado em torno de equipes de projeto sem nenhuma hierarquia definida, nas quais os funcionários não possuem títulos formais ou descrições de cargos. Os líderes destas equipes interfuncionais geralmente não são supervisores diretos de quaisquer membros do projeto; não os avaliam formalmente nem determinam seus aumentos de salário. Nesses tipos de situações, os líderes que desejam ser bem-sucedidos a curto prazo precisam desenvolver um estilo de decisão mais democrático, que permita aos diversos membros da equipe extraírem o máximo de seus conhecimentos ou talentos únicos²². Uma dessas equipes de projeto foi responsável pela redução no prazo de entrega do produto de 26 para oito dias. Esse tipo de velocidade confere à HP uma maior vantagem competitiva e mostra como a liderança eficaz pode ser convertida em satisfação e retenção dos clientes²³. Por sua vez, isso resulta em satisfação e retenção dos acionistas. De fato, desde 1961, quando as ações da HP passaram a ser publicamente comercializadas, tiveram um aumento de 7.885% em seu valor.

Comportamentos do Líder

Uma terceira escola de pesquisas sobre liderança enfocava os comportamentos manifestados pelos líderes. Com base em entrevistas com os supervisores e os funcionários administrativos da seguradora Prudential, os pesquisadores concluíram que havia duas classes gerais de comportamento de supervisão: o comportamento orientado para o funcionário, visando a satisfazer necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, e comportamento orientado para a tarefa, voltado para a supervisão cuidadosa dos métodos de trabalho dos funcionários e para a execução de tarefas²⁴. Estudos anteriores indicavam que as atitudes no trabalho eram melhores e a produtividade mais alta nos grupos liderados por supervisores que manifestavam comportamentos orientados para os funcionários²⁵.

Outro conjunto de estudos anteriores, que recorriam mais a questionários do que a entrevistas, chegaram a uma conclusão semelhante sobre o comportamento do líder. Analisando as respostas dos trabalhadores a um questionário por meio de um sofisticado procedimento estatístico, chamado de análise de fator, os pesquisadores concluíram que a maioria dos comportamentos de supervisão poderia ser atribuída a uma dentre duas dimensões: consideração ou estrutura iniciadora²⁶. O Quadro 9.2 apresenta alguns itens do Questionário de Descrição do Comportamento do Líder (QDCL), desenvolvido a partir destes estudos originais. Como você pode notar, a dimensão da consideração é muito parecida com a do comportamento orientado para o funcionário, no sentido de que ambas as dimensões se voltam para as necessidades individuais e sociais dos trabalhadores. De modo similar, o comportamento de estrutura iniciadora é como o comportamento orientado para a tarefa, porque ambos dizem respeito ao esclarecimento de processos de trabalho e expectativas. Entretanto, em lugar de serem mutuamente exclusivas (isto é, se uma pessoa tem pontuação alta numa delas, deve ter pontuação baixa na outra), essas duas dimensões são um tanto independentes (isto é, uma pessoa pode ter pontuação alta numa delas, e alta, média ou baixa na outra). No mínimo, há, de fato, uma pequena correlação positiva entre as duas, no sentido de que os líderes que são atenciosos parecem ter também pontuação ligeiramente mais alta na estrutura iniciadora²⁷.

Quadro 9.2: Itens Similares aos Encontrados no QDCL

Itens de Consideração

• É fácil conviver com ele
• Põe em prática as ideias geradas pelo grupo
• Trata a todos da mesma forma
• Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
• Explica as ações a todos os membros de grupo

Itens de Estrutura Iniciadora

• Conta para os membros do grupo o que é esperado
• Promove o uso de procedimentos padronizados
• Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
• Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
• Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho

Com base nessa pesquisa anterior, Blake e Mouton desenvolveram a noção de grade gerencial, republicada em 1991 por Blake e McCanse como figura da grade de liderança¹⁸. Blake e Mouton identificaram duas dimensões de atitudes que captavam estilos de comportamento. Como mostra a Figura 9.2 (descrita abaixo), a grade de liderança propõe cinco estilos diferentes de liderança baseados na interação entre preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Cada uma dessas duas dimensões é medida numa escala de 1 (baixa) até 9 (alta). Blake e Mouton afirmaram explicitamente que o estilo 9,9 de gerenciamento de equipe (ver canto superior direito da grade) é "a melhor maneira" de liderar (isto é, independentemente dos seguidores ou situações), e desenvolveram um elaborado programa de treinamento para levar os gerentes nessa direção. Os gerentes acham o programa atraente porque ele aponta para dois conjuntos específicos de comportamentos - consideração e estrutura iniciadora - nos quais eles podem se empenhar para melhorar as atitudes e o desempenho de seu grupo.

(Descrição da Figura 9.2: A Grade de Liderança é um gráfico 9x9 com "Preocupação com a Produção" no eixo X e "Preocupação com as Pessoas" no eixo Y. Identifica cinco estilos principais: 1,1 Empobrecido/Laissez-faire; 9,1 Obediência à Autoridade/Autoritário; 1,9 Clube de Campo; 5,5 Meio do Caminho/Moderado; 9,9 Equipe/Democrático.)

Apesar de sua atração, a abordagem da grade gerencial carece da sustentação de estudos científicos rigorosos. De fato, alguns pesquisadores chegaram mesmo a rotular a ideia toda de 9,9 como um mito²⁹. Na verdade, existe um número considerável de pesquisas que questionam a noção de que haja uma maneira melhor de liderar, independente dos seguidores e das situações. O problema básico de todas as abordagens que discutimos é que elas especificam uma maneira melhor de liderar (como, por exemplo, o estilo dominador, ou da estrutura iniciadora, ou da liderança democrática), independentemente das características de seguidores e situações.

Características dos Seguidores e das Situações

Vínculo da Díade Vertical

Uma abordagem da liderança que enfatiza as características dos seguidores, bem como as dos líderes, é a teoria de liderança do vínculo da díade vertical (VDV). Uma díade vertical consiste em duas pessoas unidas hierarquicamente, como, por exemplo, um supervisor e um subordinado³⁰. A maioria dos estudos que utilizam medidas de consideração ou estrutura iniciadora calculam a média das pontuações atribuídas aos líderes pelos subordinados. Entretanto, os proponentes do VDV argumentam que não existe algo como uma pontuação "média" de liderança. Ao contrário, insistem eles, cada relação supervisor-subordinado é única. Um supervisor pode ser atencioso para com uma pessoa mas não para com outra. Do mesmo modo, o líder pode iniciar estrutura para alguns trabalhadores mas não para outros.

Considere, por exemplo, a seguinte citação de Jimmy Johnson, que conquistou dois títulos da Super Bowl como treinador do Dallas Cowboys, quando perguntado se dava um tratamento diferenciado a seus jogadores:

"Pelo menos estou sendo honesto quanto a isso. Tratar todo mundo do mesmo jeito? Isso é besteira. Você não trata [o lançador profissional] Troy Aikman do jeito que você trata um atacante calouro com passe livre. Não temos muitas regras, mas se tivéssemos, seriam basicamente em favor dos camaradas da categoria mais baixa"³¹

Do mesmo modo, Mickey Drexler, presidente da Gap, observou que usa estilos diferentes de liderança para modelistas de roupas de "astros do rock" e para "gerentes de lojas de roupas comuns"³².

A importância da distinção entre pontuações diádicas e pontuações médias encontrou ampla sustentação nas pesquisas. A Figura 9.3 (descrita abaixo), por exemplo, compara a força da relação entre (1) consideração do líder e satisfação do seguidor e (2) estrutura iniciadora pelo líder e clareza do papel para o seguidor, segundo sua medição por pontuações diádicas e médias³³. Como você pode ver, as relações baseadas nas pontuações das díades eram muito mais fortes do que as baseadas em pontuações médias. Isso sugere que os líderes se comportam diferentemente com subordinados diferentes e que essas diferenças vazam para as reações dos trabalhadores.

(Descrição da Figura 9.3: Gráfico de barras comparando correlações usando pontuações diádicas vs. médias. Correlação Consideração-Satisfação: Diádica ~0.66, Média ~0.37. Correlação Estrutura Iniciadora/Clareza de Papel: Diádica ~0.33, Média ~0.15.)

A abordagem do vínculo da díade vertical de Graen também sugere que os líderes tendem a classificar os subordinados em membros intragrupo e membros extra-grupo. Segundo Graen, os membros intragrupo estão dispostos e são capazes de fazer mais do que as tarefas esboçadas numa descrição de cargo formal. Uma vez identificadas, o líder dá a essas pessoas mais liberdade, autoridade e atenção. Os membros extra-grupo, por outro lado, não podem ou não querem expandir seus papéis para além das exigências formais. Os líderes designam a esses indivíduos tarefas mais rotineiras, dedicam-lhes menor atenção e comunicam-se com eles com menor frequência³⁴.

Essa distinção entre os subordinados pode melhorar a eficácia de um líder dependendo das razões do líder para colocar algumas pessoas no intragrupo e outras no extragrupo. Pesquisa demonstra que nem sempre o desempenho é a razão para separar os membros em intragrupos e extra-grupos, e quando esses tipos de distinção estão baseados em informações não relacionadas ao desempenho, podem interferir na eficácia do líder³⁵. Trabalhadores extremamente competentes e dedicados podem diferir de seus supervisores, mas podem se superar desde que recebam status e apoio como intragrupos. Infelizmente, a evidência sugere que as seleções de intragrupos geralmente são feitas de modo volúvel. Tem-se verificado que a similaridade demográfica e fatores como interesses mútuos externos ao trabalho podem determinar a filiação ao intragrupo³⁶.

Substitutos da Liderança

A teoria dos substitutos da liderança é uma abordagem que enfatiza o papel da situação na liderança. Essa teoria afirma que os comportamentos dos líderes tradicionais, como os de iniciar estrutura e dar atenção, muitas vezes se tornam irrelevantes devido a certas características da situação³⁷. Em outras palavras, as características das situações podem atuar no sentido de substituir o comportamento do líder. A Figura 9.4 (descrita abaixo) ilustra o efeito de um substituto. Nesse caso, a atenção resulta em satisfação do seguidor quando é preciso executar tarefas enfadonhas. Quando as tarefas são intrinsecamente gratificantes, porém, o caráter gratificante da tarefa substitui o comportamento do líder, e a atenção do líder não exerce nenhum efeito porque a satisfação já é alta.

(Descrição da Figura 9.4: Gráfico mostrando a relação entre Consideração do Líder (eixo X) e Satisfação do Seguidor (eixo Y). Duas linhas: uma para "Tarefa Enfadonha" (positivamente inclinada, mostrando que mais consideração leva a mais satisfação) e outra para "Tarefa Intrinsecamente Gratificante" (linha horizontal alta, mostrando alta satisfação independentemente da consideração do líder).)

De fato, uma recente revisão da literatura científica sobre o assunto sugere que o impacto de muitos substitutos da liderança é mais de três vezes maior do que o efeito de liderança per se. Os substitutos mais fortes da liderança dizem respeito a características tanto da tarefa como da organização como um todo. Em geral, a liderança tende a ser neutralizada em situações nas quais as tarefas são intrinsecamente gratificantes e existe um retorno objetivo quanto ao desempenho das tarefas. A liderança também é neutralizada em organizações altamente formalizadas (isto é, organizações nas quais existem regras e procedimentos escritos para a maioria dos trabalhos) e carentes de flexibilidade³⁸.

Teorias Abrangentes da Liderança

Conquanto as teorias do vínculo da díade vertical e dos substitutos da liderança abordem dois dos três vetores identificados no modelo transacional de liderança (o líder, o seguidor e a situação), as teorias abrangentes da liderança, discutidas nesta seção, incorporam os três vetores. As três teorias que examinaremos agora distinguem-se apenas pelo fato de que cada uma tende a se concentrar numa determinada característica do líder - seja ela um traço pessoal, uma orientação de comportamento ou um estilo de decisão.

O Modelo Contingencial de Fiedler

Pense por um momento em alguém com quem você não gosta de trabalhar. De fato, considere todas as pessoas com as quais você alguma vez trabalhou e veja de quem você se lembra como a pior. Agora, avalie essa pessoa pelas qualidades listadas na escala apresentada no Quadro 9.3.

Quadro 9.3: Itens Similares à Escala CTMP

• Afável 8 7 6 5 4 3 2 1 Desagradável
• Obtuso 1 2 3 4 5 6 7 8 Aberto
• Polido 8 7 6 5 4 3 2 1 Rude
• Agitado 1 2 3 4 5 6 7 8 Calmo
• Chato 1 2 3 4 5 6 7 8 Fascinante

Se você descrevesse seu colega de trabalho menos preferido (CTMP) em termos relativamente ásperos, então, de acordo com Fred Fiedler, é muito provável que você tivesse uma liderança orientada para a tarefa. Na visão de Fiedler, os líderes orientados para a tarefa enfatizam a execução satisfatória das tarefas, mesmo que em detrimento das relações interpessoais. Para um líder orientado para a tarefa, é difícil não levar em conta as características negativas de um subordinado de desempenho fraco. Por outro lado, se você descrevesse seu colega de trabalho menos preferido em termos relativamente positivos, é provável que você tivesse uma liderança orientada para a relação. Líderes orientados para a relação, de acordo com Fiedler, são líderes permissivos e atenciosos que conseguem manter boas relações interpessoais, mesmo com trabalhadores que não estão contribuindo para a realização do grupo.

A orientação do líder, seja para tarefas ou para as relações, é o elemento central na teoria complexa e controversa de liderança proposta por Fiedler. A teoria de Fiedler é chamada de modelo contingencial da liderança porque sustenta que a eficácia da orientação de um líder depende tanto dos seguidores do líder quanto da situação. Uma situação de liderança pode ser colocada num continuum de favorabilidade, dependendo dos três fatores (ver Figura 9.5) a seguir descritos.

(Descrição da Figura 9.5: A favorabilidade da situação é determinada por três fatores: Relações líder-seguidor (Boas/Fracas), Estrutura da tarefa (Alta/Baixa) e Poder da posição (Forte/Fraco). Isso cria 8 octantes de favorabilidade, de I (Altamente favorável: Boas, Alta, Forte) a VIII (Altamente desfavorável: Fracas, Baixa, Fraca). Líderes orientados para a tarefa são melhores nas situações I, II, III e VIII. Líderes orientados para a relação são melhores nas situações IV, V, VI e VII.)

• As relações líder-seguidor são boas se os seguidores confiam no líder e o respeitam. Obviamente, boas relações são mais favoráveis para a eficácia do líder do que relações fracas.
• A estrutura da tarefa é alta quando um grupo possui metas e meios claros para alcançá-las. A estrutura de tarefa alta é mais favorável para o líder do que a estrutura de tarefa baixa.
• Finalmente, poder de posição é a habilidade para recompensar ou castigar os subordinados por seu comportamento. Evidentemente, quanto mais poder um líder tem, mais favorável é a situação do ponto de vista do líder³⁹.

A análise feita por Fiedler de vários estudos que utilizaram a escala do colega de trabalho menos preferido sugeriu-lhe que os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que sejam extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis (I, II, III e VIII, na Figura 9.5). Líderes orientados para a relação, segundo ele, eram muito bem-sucedidos em situações de favorabilidade moderada (IV, V, VI e VII, na Figura 9.5). A Figura 9.6 (descrita abaixo) mostra os resultados de estudos mais recentes sobre o modelo de Fiedler, realizados ao longo de 25 anos. Para cada uma das oito situações descritas pelo modelo, são plotadas as correlações médias entre a pontuação do CTMP de um líder e sua eficácia como líder e a amplitude dessas correlações⁴⁰.

(Descrição da Figura 9.6: Gráfico mostrando a correlação média entre pontuação CTMP e eficácia do líder para cada um dos 8 octantes de Fiedler. A teoria prevê correlações negativas (baixo CTMP = eficaz) para I, II, III, VIII e positivas (alto CTMP = eficaz) para IV, V, VI, VII. Os dados mostram que a teoria é verificada (correlações na direção prevista) para I, IV, V e VIII, mas não para II, III, VI e VII.)

Os resultados apresentados na Figura 9.6 sugerem que o modelo funciona muito bem nos extremos. Tanto a correlação média como a amplitude das correlações entre uma pontuação de CTMP e a eficácia do líder são negativas nas situações I e VIII, como prevê o modelo. De modo similar, nas situações IV e V, a correlação média e a amplitude das correlações são ambas positivas, novamente como prevê o modelo. As pontuações de CTMP, porém, não indicam eficácia do líder nas situações II, III, VI e VII.

Treinamento de Compatibilização do Líder

Uma derivação dessa teoria é o programa de treinamento chamado de compatibilização do líder, que tenta traduzir a teoria em prática gerencial. Fiedler comentou que é mais fácil mudar na situação de trabalho quase tudo que não seja a personalidade e o estilo de liderança, e essa crença na imutabilidade dos seres humanos reflete-se no treinamento de compatibilização do líder⁴¹. Esse texto autopontuado e programado não pede aos líderes que mudem seus estilos mas, em vez disso, que tentem manipular a situação. Se as relações líder-seguidor, por exemplo, são fracas, o líder pode tentar elevar o moral concedendo gratificações ou licenças. Se uma tarefa não está estruturada, o líder pode dividi-la em tarefas mais simples. Se o poder da posição é baixo, os líderes podem tentar aumentar sua autoridade providenciando para que todas as informações sejam canalizadas por eles⁴².

Crítica ao Modelo de Fiedler

Tanto o modelo contingencial como o treinamento de compatibilização do líder têm sido sujeitos a consideráveis críticas, principalmente por ser "excessivamente movido a dados". Segundo seus críticos, Fiedler partiu de um conjunto de resultados que ele tentou explicar, em vez de partir de uma teoria lógica, dedutiva. Além disso, existe uma permanente controvérsia sobre por que os líderes com baixo CTMP deveriam ser melhores em situações que são extremamente boas ou extremamente ruins, mas não em situações de favorabilidade moderada. É um tanto desconcertante que uma teoria com uma história tão longa quanto a de Fiedler ainda não tenha conseguido especificar por que suas previsões se verificaram corretas. A própria medida do CTMP suscitou controvérsia. Os críticos questionaram o que é medido de fato pela escala e até que ponto ela mede essa variável⁴³.

O treinamento de compatibilização do líder foi criticado por seu uso de medidas discutíveis de desempenho e por não controlar vieses do coeficiente esperado e o chamado efeito Hawthorne⁴⁴. Além disso, algumas pessoas notaram que as classificações de situações no folheto do treinamento não correspondem ao que previa a teoria original⁴⁵. De fato, os críticos sugeriram que as incompatibilidades poderiam somar 60%⁴⁶. Finalmente, como mostra a Figura 9.6, dados atuais sugerem que para até a metade das situações possivelmente encontradas, as pontuações do CTMP não apresentam nenhuma relação consistente com o desempenho⁴⁷.

Apesar desses problemas, parece que existem algumas situações (I, IV, V e VIII) nas quais a teoria funciona bem. Em particular, designar líderes orientados para as tarefas e com baixa pontuação do CTMP a grupos em situações de extrema favorabilidade ou desfavorabilidade parece ser uma receita defensável.

O Modelo da Árvore de Decisão de Vroom-Yetton

O modelo abrangente desenvolvido por Fiedler concentrava-se nos traços de personalidade do líder. Em compensação, o modelo de liderança da árvore de decisão, criado por Victor Vroom e seus colegas, enfatiza o fato de que os líderes alcançam sucesso por meio de decisões eficazes⁴⁸. O modelo de Vroom identifica quatro estilos gerais de decisão da liderança: autoritário (ou autocrático), consultivo, delegador e baseado no grupo (ou participativo). Essas quatro alternativas são, em seguida, divididas em sete estilos específicos de decisão. Três deles são apropriados tanto para decisões individuais como para decisões em grupo, dois são apropriados apenas para decisões que envolvam seguidores individuais, e dois são apropriados apenas para decisões que envolvam um grupo inteiro de seguidores (ver Quadro 9.4).

Quadro 9.4: Os Sete Estilos de Decisão (Vroom-Yetton)

Para Problemas Individuais ou de Grupo:

• AI: Você resolve o problema ou toma a decisão sozinho, usando informações disponíveis.
• AII: Você obtém informações necessárias dos subordinados e decide sozinho. Subordinados fornecem informações, não geram/avaliam soluções.
• CI: Você compartilha o problema individualmente com subordinados pertinentes, obtendo ideias/sugestões sem reuni-los. Você toma a decisão, que pode ou não refletir a influência deles.

Para Problemas Individuais:

• GI: Você compartilha o problema com um subordinado; juntos, analisam e chegam a uma solução mutuamente satisfatória. Ambos contribuem com base no conhecimento, não na autoridade.
• DI: Você delega o problema a um subordinado, fornecendo informações pertinentes, mas dando a ele responsabilidade e autonomia para resolver. Você apoiará a solução encontrada.

Para Problemas de Grupo:

• CII: Você compartilha o problema com subordinados em reunião de grupo, obtendo ideias/sugestões. Você toma a decisão, que pode ou não refletir a influência deles.
• GII: Você compartilha o problema com subordinados como grupo. Juntos, produzem e avaliam alternativas e tentam chegar a um consenso. Seu papel é de moderador. Você aceita e implementa a solução apoiada pelo grupo.

Nota: A = Autoritário, C = Consultivo, D = Delegador, G = Baseado em Grupo.

Como todas as teorias abrangentes da liderança, o modelo da árvore de decisão propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende de características da situação e dos seguidores. O modelo faz oito perguntas específicas - três sobre a situação e cinco sobre os seguidores - para determinar qual dos sete estilos de liderança esboçados no Quadro 9.4 é melhor. A árvore de decisão apresentada na Figura 9.7 (descrita abaixo) facilita o processo de perguntas e respostas⁴⁹. Respondendo às perguntas de A até H, você chegará a uma dentre 18 respostas, cada uma das quais identifica um ou mais estilos de decisão apropriados para o problema que você enfrenta. Para escolher entre dois ou mais estilos, o líder precisa decidir se prioriza a velocidade na tomada de decisões ou o desenvolvimento pessoal dos subordinados. As abordagens autocráticas privilegiam a velocidade, ao passo que as abordagens consultivas ou com base no grupo, privilegiam o crescimento dos funcionários.

(Descrição da Figura 9.7: A Árvore de Decisão de Vroom-Yetton é um fluxograma. Começa com a pergunta A (Exigência de Qualidade?) e ramifica com base nas respostas Sim/Não às perguntas A-H (B: Informação Suficiente do Líder? C: Problema Estruturado? D: Aceitação Crucial? E: Aceitação Provável se Decidir Sozinho? F: Subordinados Compartilham Metas? G: Conflito Provável? H: Subordinados Têm Informação Suficiente?). O caminho leva a um número de resposta (1-18) que indica os estilos de decisão apropriados (AI, AII, CI, CII, GI, GII, DI) para problemas individuais ou de grupo.)

Usando a Árvore de Decisão

Imagine que você seja o vice-presidente de uma empresa que acabou de receber a responsabilidade de abrir uma nova fábrica num outro país e que você precise escolher um gerente para ela. Deveria ele ser um de seus cinco gerentes atuais da fábrica e altamente experientes? Deveria ser alguém de fora da empresa, que passou por experiência de trabalho no exterior? Deveria ser um cidadão do país em questão?

Como vice-presidente, você poderia percorrer a árvore de decisão da seguinte maneira:

• Questão A: Sim. Alguns gerentes podem ser mais adequados que outros.
• Questão B: Não. Você pode não conhecer todos os interesses ou experiência pertinente.
• Questão C: Não. É um problema novo, sem diretrizes claras.
• Questão D: Sim. Gerentes atuais poderiam recusar e encontrar outros cargos.
• Questão E: Não. A decisão terá grande impacto na vida deles.
• Questão F: Sim. São dedicados à organização.
• Questão H: Não. Só você sabe de muitos detalhes da designação.

Responder não à questão H leva à resposta 17. Essa resposta, aplicada a um problema de grupo, elimina os estilos autocrático, delegador e consultivo e recomenda o GII, o estilo de decisão baseado no grupo.

Evidências

Os primeiros estudos sobre a utilidade do modelo pediam aos gerentes que pensassem em decisões passadas que haviam sido eficazes ou ineficazes e os levavam a analisar seus processos de decisão para verificar se haviam seguido as prescrições do modelo. Quando os processos de decisão dos gerentes eram compatíveis com o modelo, 68% das decisões eram eficazes, comparados a apenas 22% quando as decisões violavam o modelo⁵⁰. Donald Fites, por exemplo, presidente da Caterpillar, observou que, ao atender pedidos de vendas da África, muitas vezes era obrigado a acatar decisões de preço ditadas pela sede da companhia, que faziam pouco sentido no mercado local. Ele admitia que "estava no local e sabia o que precisava ser feito, mas alguém lá do escritório central tomava decisões que não se ajustavam à situação"⁵¹. É evidente que essa era uma situação na qual os que estavam na sede não dispunham de todas as informações necessárias (ver questão B), e um estilo centralizado e autocrático de decisão deveria ter sido eliminado.

A pesquisa também sugere que a maioria dos processos naturais de decisão dos gerentes parece violar as prescrições do modelo. Os gerentes tendem sobretudo a exagerar no uso do estilo consultivo CII e a subutilizar o estilo baseado no grupo GII⁵². A diferença entre os dois é sutil, mas crucial; o líder detém a responsabilidade última pela tomada de decisão no primeiro estilo, mas não no segundo. Para muitos líderes, é difícil abrir mão dessa responsabilidade última, sobretudo para aqueles que lideram organizações outrora pequenas, mas agora grandes. Joseph Montgomery, por exemplo, fundador e presidente da Cannondale Corporation (fabricante de bicicletas high-tech), observa que nos "velhos tempos, eu fazia de tudo, desde vendas até cobrança de faturas". Entretanto, o seu negócio agora vale 95 milhões de dólares e é impossível gerenciar, da cúpula, todos os detalhes. Como comenta seu vice-presidente de marketing, "ele precisa entender sua própria posição e acostumar-se a delegar mais autoridade"⁵³.

Teoria do Caminho-Objetivo

Até hoje, a teoria mais abrangente da liderança e a que melhor exemplifica todos os aspectos do modelo transacional é a teoria do caminho-objetivo⁵⁴. No cerne dessa teoria encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las. Uma vez que a motivação é essencial ao papel de líder, essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação descrita no Capítulo 4 e enfatiza as três variáveis motivacionais que os líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências, instrumentalidades e expectativas (isto é, VIEs).

Manipulando a Motivação

O trabalho do líder, de acordo com a teoria do caminho-objetivo, é manipular esses três fatores de maneiras desejáveis. Consequentemente, os proponentes da teoria recomendam que os líderes cumpram três papéis principais. Primeiro: os líderes precisam manipular as valências dos seguidores, identificando ou despertando necessidades de resultados que os líderes podem controlar. Segundo: os líderes também são responsáveis pela manipulação das instrumentalidades dos seguidores, certificando-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatórios para os seguidores. Terceiro: os líderes precisam manipular as expectativas dos seguidores por meio da redução de barreiras frustrantes do desempenho⁵⁵.

Um bom exemplo do uso da teoria do caminho-objetivo pode ser encontrado no comportamento de Rich Melman, que criou uma rede de 32 restaurantes com faturamento anual de 110 milhões de dólares. Melman usou muitas ferramentas diferentes, inclusive cotas de participação, treinamento dos funcionários, pacote de benefícios e um sistema de promoção interna, para desenvolver um núcleo de trabalhadores ao mesmo tempo empreendedores e leais. Luís Garcia começou como lavador de pratos num dos restaurantes de Melman, em 1987, e naquela época ele não falava nada em inglês. Melman acomodou o horário de Garcia de forma que ele pudesse frequentar aulas de inglês e, depois, Garcia foi sendo promovido para uma série de cargos que, por fim, o levaram a gerente do mesmo restaurante em que começou lavando pratos. Garcia, um funcionário leal, se é que alguma vez existiu algum, comenta que "se você quer tornar-se alguém, Rich Melman abre a porta para você"⁵⁶. Esse tipo de atividade de criação de oportunidades é o ponto-chave, segundo a teoria do caminho-objetivo.

Estilos de Comportamento

A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos de comportamento que podem permitir aos líderes manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Como você pode ver no Quadro 9.5, esses estilos se constituem tanto de comportamentos como o da estrutura iniciadora, como dos estilos de decisão e da abordagem autoritária. Observe que a eficácia do líder em cada caso depende do seguidor e das características da situação. De modo muito similar à abordagem dos substitutos da liderança, a teoria do caminho-objetivo reconhece que as características situacionais podem tornar o comportamento do líder desnecessário ou impossível⁵⁷.

Quadro 9.5: Os Quatro Estilos de Comportamento (Caminho-Objetivo)

• Liderança diretiva: O líder é autoritário. Subordinados sabem o que é esperado; líder dá direções específicas. Subordinados não participam das decisões.
• Liderança encorajadora: O líder é amistoso e acessível; demonstra preocupação genuína com os subordinados.
• Liderança participativa: O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.
• Liderança orientada para a realização: O líder fixa metas desafiadoras; demonstra confiança que os subordinados as atingirão.

Evidências

Os pesquisadores testaram pequenos componentes do modelo do caminho-objetivo. Eles constataram que:

• O comportamento do líder participativo resulta em satisfação em situações nas quais a tarefa não é rotineira, mas apenas para seguidores que não são autoritários⁵⁸.
• O comportamento do líder diretivo produz satisfação e desempenho elevados, mas só entre seguidores que sentem grande necessidade de clareza⁵⁹.
• O comportamento do líder encorajador resulta em satisfação do seguidor, mas só em situações nas quais a tarefa esteja altamente estruturada⁶⁰.
• O comportamento do líder orientado para a realização resulta em melhoria moderada do desempenho, mas só quando os seguidores são dedicados às metas⁶¹.

Talvez porque a teoria do caminho-objetivo seja tão complexa, ninguém ainda montou um estudo abrangente, no qual todas as variáveis sejam testadas. O arcabouço teórico fornecido pela teoria do caminho-objetivo, porém, é excelente para gerar, testar e entender as complexidades do processo de liderança. Além disso, seu vínculo com a teoria da expectativa da motivação torna-o particularmente adequado para a liderança tal como conceituada por Mintzberg, ou seja, um processo no qual o líder é visto como um motivador do grupo.

O Modelo Transacional Revisitado

Começamos este capítulo com uma discussão da teoria de liderança de Hollander. Hollander concebia a liderança como uma transação complexa que envolve traços do líder, os seguidores e a situação. Essas ideias forneceram uma referência para nossa discussão de diversas teorias de liderança, que variam em amplitude e ênfase.

As relações dinâmicas entre os elementos dessas diversas teorias em seu encaixe conjunto num modelo transacional integrado de liderança são descritas na Figura 9.8 (descrita abaixo). No cerne desse modelo encontra-se a noção de que os líderes existem para atender as necessidades de desempenho e satisfação de cada membro do grupo. Por meio de suas aptidões e traços de personalidade, seus comportamentos e estilos de decisão, os líderes precisam influir nas valências, instrumentalidades e expectativas dos seguidores. O primeiro fator-chave para aplicar esse modelo à situação de liderança em que você se encontra é dedicar-se a uma auto-avaliação para descobrir sua postura em vários traços (como, por exemplo, autoconfiança, opiniões de CTMP), tendências de comportamento (em dimensões como consideração e estrutura iniciadora), e estilos de decisão (autocrático, consultivo, participativo e delegador)⁶². Níveis altos de autoconsciência são cruciais para a eficácia da liderança, e os níveis desse traço muitas vezes podem ser elevados por intervenções de feedback de 360 graus, como as discutidas anteriormente, no Capítulo 3⁶³.

(Descrição da Figura 9.8: Modelo Transacional Plenamente Articulado de Liderança. Mostra como Traços do Líder (energia, aptidão cognitiva, conhecimento, CTMP, autoconfiança, carisma), Comportamentos do Líder (consideração, estrutura iniciadora) e Estilos de Decisão do Líder (autocrático, consultivo, participativo, delegador) interagem com Características dos Seguidores (competência, similaridade demográfica, relações com o líder) e Características da Situação (estrutura da tarefa, poder da posição) para influenciar a Motivação do Seguidor (Valências, Instrumentalidades, Expectativas), levando finalmente à Eficácia do Grupo (Desempenho, Satisfação).)

Ao mesmo tempo, os líderes precisam reconhecer que esses fenômenos são afetados por uma diversidade de traços dos seguidores. É improvável que uma característica, comportamento ou estilo de decisão que funcione bem com um grupo de seguidores, funcione bem com outro grupo. Assim, o segundo fator-chave para aplicar esse modelo à sua própria situação de liderança é fazer uma avaliação crítica das pessoas que o estão seguindo, em termos de sua competência e composição demográfica, para determinar o grau de compatibilidade entre as suas características e as deles.

Finalmente, as situações nas quais os líderes se encontram também afetarão a relação entre os traços de personalidade, comportamentos e estilos de decisão do líder, de um lado, e a eficácia do grupo, de outro. Por isso, o terceiro fator-chave para aplicar esse modelo é que os líderes precisam estudar a situação em que se encontram (em termos, por exemplo, da estrutura da tarefa ou o poder do líder de mudar certas condições como a economia geral) para determinar que tipos de liderança serão as mais eficazes com essa configuração específica de seguidores e situação. A liderança eficaz requer a análise cuidadosa dos três vetores e a reação aos mesmos - líder, seguidores e situação - destacados no referencial transacional que você ficou conhecendo neste capítulo.

Resumo

Grande parte da teoria e da pesquisa tem examinado o tópico da liderança. A liderança difere do gerenciamento no sentido de que liderar é apenas uma das tarefas do trabalho gerencial. O aparecimento e o sucesso permanente de um líder é uma função complexa de traços pessoais, características dos seguidores e características da situação. Algumas das características pessoais mais importantes de um líder parecem ser muita inteligência, alto nível de energia e carisma. Essas características normalmente se manifestam em determinados comportamentos ou estilos de decisão do líder.

As dimensões mais importantes do comportamento do líder incluem consideração das necessidades dos funcionários, às vezes chamada de orientação para a relação ou preocupação com as pessoas; estrutura iniciadora, também chamada de orientação para a tarefa ou preocupação com a produção; e comportamentos de intercâmbio entre líder e membro, que dividem os subordinados em intragrupos e extra-grupos.

Os líderes também diferem em termos de estilos de decisão. Alguns líderes autoritários tomam todas as decisões para os seus seguidores, ao passo que outros assumem uma abordagem liberal e deixam que os seus seguidores façam como quiserem. Outros, ainda, assumem uma abordagem democrática e trabalham ativamente com os seguidores para assegurar que todos os membros do grupo tenham uma chance de contribuir para uma decisão. Segundo o modelo transacional de liderança, a eficácia desses comportamentos e estilos diferentes de decisão depende de características dos seguidores e da situação.

Os seguidores diferem segundo várias dimensões importantes. Podem ser altamente confiáveis, amadurecidos, profissionais e dedicados à organização e sua missão, ou podem ser exatamente o contrário. Para que a liderança seja eficaz com seguidores com características diferentes, serão necessários diferentes estilos de liderança.

A situação na qual líder e seguidores se encontram também afeta a relação de um lado, entre os traços, os comportamentos e os estilos de decisão do líder, e, de outro, a eficácia do líder. Onde o líder detém grande poder de posição, onde a estrutura da tarefa é alta e onde as relações entre líder e seguidor são caracterizadas pela confiança e o respeito, pode-se garantir um conjunto de comportamentos ou estilos de decisão. Em situações nas quais vigorem as condições opostas, pode ser necessário um tipo completamente diferente de líder ou estilo de líder.

Questões de Revisão

1. As teorias de liderança diferem em termos do grau de adaptação que, segundo elas, o líder pode ter. Das teorias discutidas neste capítulo, escolha duas que sugerem que o líder é inflexível e duas que sugerem que ele é prontamente adaptável. Qual dessas duas perspectivas contraditórias parecem mais próximas da verdade? Os líderes nascem feitos ou são produzidos?
2. A maioria das pesquisas anteriores sobre liderança foi realizada com líderes que eram quase exclusivamente brancos e do sexo masculino. Pesquisa demográfica sugere que, entre os novos ingressantes na força de trabalho, poucos serão brancos do sexo masculino. Que teorias da liderança podem precisar de rigorosa revisão devido a essa mudança? Qual você acha que poderá ser generalizada para essa nova mão-de-obra?
3. Neste capítulo, discutimos a escala do colega de trabalho menos preferido. Embora não exista nenhum instrumento dessa ordem, o que você acha de uma escala do líder menos preferido? Quem seria seu líder menos preferido? Por quê? Você consegue pensar em seguidores que não você, ou situações diferentes daquela em que você se encontra, para os quais essa pessoa poderia ser um excelente líder?
4. Embora possamos pensar em algumas poucas exceções, em geral, as pessoas que alcançam preeminência como líderes nas empresas não alcançam sucesso como líderes políticos. Quais são algumas características de líderes, seguidores ou situações que dificultariam a transição da liderança empresarial para a liderança política?
5. A lista apresentada pelo Quadro 9.1 dos líderes frequentemente citados inclui claramente santos e pecadores. Por que o caráter moral geral do líder aparentemente não desempenha nenhum papel consistente no aparecimento de um líder ou na sua continuidade no poder?