Implementação e Cultura da Engenharia Simultânea

Implantação e Desafios da Engenharia Simultânea

Nas alterações necessárias para a implantação da engenharia simultânea podem ser vistas por dois lados, sendo aceitável para grandes empresas, e também, podem aparentar um desânimo.

Liderança na Inserção do Programa

Na inserção de um programa de engenharia simultânea, Hartley (1998) sugere que o primeiro item seja a liderança, onde esta deve ser apoiada por alguém da alta gerência. Sendo assim, o programa não é controlado pelo gerente do mesmo, sempre retificando claramente ao responsável executivo que ele é o líder principal. Sua função visa dar o impulso necessário para que o plano siga em frente, assegurando que não esteja vinculado a apenas um departamento.

Modificações Culturais Necessárias

Para que este novo modelo de pensar venha a ser efetivo, são necessárias modificações arriscadas. Para isso, é fundamental alterar o modo de refletir das pessoas a respeito do desenvolvimento do produto. Sobre isso, Hartley (1998) enfatiza que deve-se mudar a cultura da sociedade, e que a maioria dos expositores do conteúdo admitem que a mudança da cultura corporativa é a parte mais complicada da implementação da Engenharia Simultânea.

Aspectos da Mudança Cultural

Segundo o autor, existem dois aspectos nessa mudança cultural:

• Mudar a atitude de todo o pessoal em direção às prioridades de qualidade e do negócio.
• Mudar a cultura de modo que os grupos de trabalho tenham poder, o que significa retirar poder dos departamentos funcionais.

Seguindo a consideração de Hartley sobre a mudança de cultura, Filho (2002) destaca que a conduta dos membros do projeto é fundamental, pois a engenharia simultânea usa como base a tarefa em grupo, que envolve os saberes de diversas áreas com alto grau de comunicação.

Etapas para um Plano de Implantação Gradual

Para a implementação da engenharia simultânea, Castro, Fávero e Filho (1999) recomendam três etapas para se montar um plano de implantação gradual. Sendo essas:

Passo 1: Escolha das Técnicas de Gerência de Projetos

Escolher as técnicas de gerência de projetos. Esse pressuposto é primordial, uma vez que a engenharia simultânea é uma forma de organizar e gerenciar projetos. Nesse passo, se presume um staff full-time assessorando o gerente. Também é relevante o uso de uma central tarefa x responsabilidade, transitando o organograma do projeto com os departamentos, sinalizando assim quem realiza e coordena cada fase ou tarefa.

Passo 2: Expansão para Força-Tarefa

Aumentar o grupo full-time para o conceito de força-tarefa, passando o grupo a contar com elementos de diversos departamentos ou empresas envolvidos, expandindo a inclusão e limitando o período para a tomada de decisão nos pontos fundamentais do projeto.

Passo 3: Utilização do Processamento Paralelo

Utilizar o processamento paralelo. Requisitando uma equipe altamente afinada e sincronizada com os demais departamentos ou empresas neste passo, se encontrará iniciado o projeto ou até o plano de lançamento do produto no mercado. “É primordial que no grupo-tarefa sejam colocadas as melhores e mais capacitadas pessoas das áreas envolvidas, pois esse grupo será uma espécie de condutor da produção da empresa” (FILHO, 2002, p.239).

Composição e Autonomia do Grupo-Tarefa

O grupo-tarefa deve ser composto de quatro a seis pessoas de diversas áreas, bem como: marketing, engenharia e produção, além de representantes de clientes ou fornecedores. É fundamental que o grupo tenha aplicação privativa ao projeto, sendo excluído nas etapas iniciais, quando geralmente as decisões necessárias são tomadas. O grupo também deve receber autonomia em relação ao parecer da direção da empresa, pois é um modo mais rápido de despachar os problemas que venham a acontecer no andamento do projeto.

Estratégia e Viabilidade

De acordo com Filho (2002), a presença de uma estratégia é fator-chave para o sucesso e rapidez do projeto, e posteriormente ser determinada, são cumpridos conjuntamente estudos de viabilidade, de concepção do produto e dos meios de fabricação.

Contradições e Redução de Inícios Falsos

Alguns aspectos contrariam e até reprovam a engenharia simultânea. Entretanto algumas teses se destacam segundo Castro, Fávero e Filho:

[...]quando o tempo de desenvolvimento é reduzido, mais tarefas devem ser realizadas concorrentemente em vez de sequencialmente, e que cada tarefa fornece informações úteis na execução de outras tarefas, há mais começos falsos e desenhos desperdiçados (apud Mansfield, 1985, p.26).

Apesar disso, a questão da importância da estratégia, segundo Filho (2002), também se salienta que a engenharia simultânea admite que a empresa tenha um método de produto que irá orientar seu progresso e concorrerá para reduzir os ditos começos falsos.

Foco no Cliente e Mudança de Perspectiva

A engenharia simultânea julga em primeiro lugar os critérios e requisitos dos clientes e simplificar o bom andamento ao longo da vida útil do produto. Isto provoca uma enorme mudança cultural, em que esta lógica deva impregnar toda a organização (HARTLEY, 1998). Para se pôr em desempenho todos os valores e técnicas, a empresa deve praticar desde o primeiro instante seu pessoal para lidar com as características básicas da engenharia simultânea. Ao mesmo tempo, é preciso encorajar as pessoas para que optem por enfoques mais práticos em suas novas funções de pesquisa do produto e dos procedimentos de produção. Hartley destaca que as pessoas comprometidas precisam captar o produto com uma minúcia maior do que julgava ser necessário, e atribuir-se uma perspectiva mais vasta sobre suas responsabilidades (HARTLEY, 1988, p. 223).