Líder-Coach: Desenvolvendo Potenciais e Habilidades de Liderança

Um dos grandes diferenciais do processo de coaching é que o Líder-Coach procura pensar nas pessoas em termos de seu potencial, não apenas de sua performance. O Líder-Coach é, acima de tudo, aquele que proporciona desenvolvimento antes de cobrar desempenho.

O Papel do Líder-Coach

Um dos papéis fundamentais do Líder-Coach é construir a autoconfiança do orientando, transmitindo confiança, dando permissão, incentivo e apoio. Todos os seus funcionários devem ser tratados como iguais, ainda que os trabalhos tenham um peso menor. O Líder-Coach trabalha com empatia, integridade e desprendimento.

Líder-Coach vs. Chefe: Principais Diferenças

Ser um coach é diferente de ser um chefe. Conheça as principais diferenças entre os dois:

• O chefe controla o comportamento; o coach lidera o potencial.
• O chefe dá ordens; enquanto o coach motiva.
• Enquanto o chefe resolve os problemas; o coach ouve e ensina a resolvê-los.
• O chefe assume a responsabilidade; e o coach as compartilha.
• O chefe dirige as pessoas; o coach serve às pessoas.
• O chefe colhe os louros; enquanto o coach os distribui.
• O chefe enxerga o hoje; ao contrário do coach que contempla o amanhã.

Estratégias e Competências do Líder-Coach

As estratégias e competências que um dirigente utiliza para se desenvolver como coach são:

• Confiança mútua: escuta respeitosa, coerência entre suas palavras e suas ações.
• Foco nas metas importantes: prioridade, saber dizer "não" e dizer "sim".
• Experimentação e prática de novas competências: assumir riscos, criatividade e inovação.
• Persistência para que se convertam na forma natural de atuar em equipe: firmeza e convicção.
• Adequação às metas da organização: realista e estrategista.

O que é um Coach?

• Um facilitador de desenvolvimento.
• Alguém que atua para pensar no futuro.
• Alguém que ajuda a descobrir os pontos fortes e oportunidades de melhoria.
• Alguém que age com generosidade.
• Um catalisador, centrado nas soluções.

O que Não é um Coach?

• Um confessor que julga.
• Um conselheiro que avalia.
• Um consultor que proporciona soluções finais.
• Um protagonista que está centrado em si próprio.
• Um terapeuta que está centrado nas causas profundas.

Dimensões da Liderança Transformacional

Em relação às dimensões da Liderança Transformacional, destacam-se:

Influência Idealizada

O coach assume determinados comportamentos que provocam alterações emocionais efetivas no coachee, o qual vai inspirar confiança na figura do coach e uma profunda identificação com ele.

Motivação Inspiracional

O coach dissemina a sua visão através de processos e mecanismos simbólicos, de maneira que provoque o empenho do coachee. Neste sentido, o coach atua como uma referência de comportamentos que serão reproduzidos pelo coachee.

Estimulação Intelectual

O coach promove no coachee o processo de racionalidade em relação aos problemas enfrentados, de maneira que ele encontre em si mesmo a fonte de ação, como valores e crenças individuais, visando um resultado criativo e inventivo a partir do processo intelectual.

Consideração Individualizada

O coach atua individualmente na medida em que isto é possível, de maneira que venha a atender as necessidades de desenvolvimento do coachee, dando o devido apoio e incentivo e proporcionando condições de capacitação para incrementar o desempenho produtivo e comportamental.

Estudo de Caso: Conversa com Teresa

Você encarregou Teresa de dirigir o projeto de implantação de um novo sistema de gestão de clientes. Às vezes, ela tem certa tendência a tratar pessoas de outros departamentos, como Logística e Economia, como adversárias.

Qual é o seu objetivo para a conversa com a Teresa?

Pedir

• Você concretizou o pedido com clareza, definindo os prazos e as responsabilidades.
• Fez o pedido com determinação e precisão suficientes para que não seja preciso adivinhar.
• Distinguiu entre o que é importante e o que é urgente.
• Pediu de maneira firme e respeitosa.

Oferecer

• Você ofereceu ajuda em caso de necessidade e definiu claramente como pode ajudar.

Escutar

• Você gerou um espaço apropriado para conversar.
• Perguntou sobre seus interesses e aquilo que ela valoriza.
• É preciso cuidar do ambiente e do estado emocional do outro para facilitar a abertura.

Dar Feedback

• Você falou em primeira pessoa, assumindo a parte de responsabilidade no julgamento: "eu sinto", "eu observo" etc.
• Fez referência a um âmbito de ação específico.
• Você se referiu a fatos, ações, comportamentos e exemplos concretos.
• Mostrou como essas ações podem afetar os resultados e por quê.
• Pediu mudanças no comportamento.

Fazer Acordos

• Você chegou a acordos e definiu com clareza os compromissos, os responsáveis e as datas de entrega.
• Você abandonou as ordens, sugerindo, propondo e convidando.
• Lembre-se de incluí-la e torná-la partícipe na elaboração de acordos.

Reconhecer

• Você reconheceu o que ela faz bem, seus pontos fortes.
• Deu-lhe exemplos concretos para que ela possa compreender aquilo em que seus julgamentos estão baseados.
• Ao mostrar-lhe os erros cometidos, lhe propõe perguntas para que possa melhorá-los.

Para encerrar, mostramos a você algumas possíveis dificuldades que pode encontrar na conversa com a Teresa, bem como sugestões para abordá-las:

Fases da Entrevista de Avaliação

A entrevista é composta pelas seguintes fases:

1. Preparação.
2. Introdução.
3. Desenvolvimento ou feedback.
4. Ações de desenvolvimento, compromisso e fechamento.

Como Dar Feedback Assertivo: Modelo DESC

Para dar um feedback de forma assertiva, recomendamos seguir os seguintes passos (DESC):

• Descrever: descrever a situação, o comportamento, a questão sobre a qual queremos falar.
• Expressar: expressar os sentimentos que temos com respeito a essa situação.
• Sugerir: propor a ação ou decisão que desejamos que seja tomada.
• Consequências: anunciar as consequências positivas ou negativas que serão geradas caso as ações propostas sejam ou não adotadas.

Exemplo Prático de Feedback com o Modelo DESC

Na próxima semana, você tem uma entrevista de avaliação com um dos membros jovens e ambiciosos da sua equipe. Ele é bom naquilo que faz, mas não tanto como ele pensa. Ele ainda tem muito a aprender no cargo que ocupa antes de ser promovido. Uma das coisas que você acha que ele deve aprender é dirigir o pessoal dele de modo mais flexível e motivador. Mesmo assim, ele já lhe disse várias vezes que está impaciente para ser promovido.

• Descrever a situação: "Sei que você está impaciente para ser promovido."
• Expressar: "Isso me faz sentir muito satisfeito, porque acho que você tem vontade e ambição."
• Sugerir: "Você sabe o quão é importante para a nova vaga a gestão de pessoas. Por isso, sugiro como ação de melhoria que você se concentre em lidar com a sua equipe de modo mais flexível e motivador."
• Consequências: "Se você conseguir isso e tivermos relatórios que o indiquem, vamos poder discutir se o promovemos ou não na próxima oportunidade."

Modelo GROW para Coaching

G (Goal): Meta

Definir, da forma mais específica possível, a meta ou o objetivo que deve ser alcançado:

• Qual objetivo podemos definir?
• Como ficamos sabendo se pudemos atingi-lo?

R (Reality): Realidade

Deve-se perguntar com um grande nível de precisão para obter uma resposta detalhada e de qualidade:

• Qual é a situação atual?
• O que falta para alcançar o objetivo?
• Quais são as dificuldades?

O (Options): Oportunidades, Possibilidades

• Quais são as opções?
• Quais são os prós e contras de cada opção?
• Quais fatores devem ser levados em conta?
• Existem alternativas que devem ser consideradas?

Se a pessoa não encontrar opções, você pode destravá-la com as perguntas:

• "E se você tivesse…?"
• "E se você conhecesse a resposta?"
• "E se o obstáculo não existisse, o que você faria?"

W (Will): Vontade, Plano de Ação

• O que você fará?
• Quando o fará?
• Como o fará?
• Onde o fará?
• Com quem o fará?
• Como avaliaremos os avanços?
• O que você fará para superar os obstáculos que possam surgir?
• Como posso lhe ajudar?