Liderança: Teorias, Estilos e Construção de Equipes de Alto Desempenho

Teoria dos Traços

“A liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem o que devem.” – Chiavenato, 2010, p. 307.

Para Galton, “a transmissão das características não se limitava apenas aos aspectos físicos, mas também a habilidades e talentos intelectuais”. Ele afirmava que os traços de grandes líderes eram herdados geneticamente, ou seja, as pessoas já nascem líderes porque possuem uma combinação especial de traços de personalidade. Portanto, não seria possível “criar” novos líderes por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal. Galton acreditava que a inteligência era uma característica familiar e, por isso, procurava-a em filhos de pessoas que ocupavam posições de liderança na sociedade britânica durante suas pesquisas. Em “O Gênio Hereditário”, Galton tratava a liderança como um dom especial, carisma ou herança genética que pode sobrepor um homem aos demais.

Segundo Macêdo et al (2007, p.113), é uma teoria centrada na figura do líder. Esta abordagem partia do princípio de que os líderes eram pessoas fáceis de distinguir dos demais por seus traços peculiares. Acreditava-se que eles exerciam influência sobre os outros por suas características físicas, intelectuais, sociais e profissionais.

• Características físicas: aparência, estatura, força física;
• Características intelectuais: inteligência, autoconfiança, conhecimentos;
• Características sociais e profissionais: espírito de cooperação, competências.

Estas características intrínsecas eram vistas como imutáveis e imunes às pressões ambientais. Mas, com o passar do tempo, esta teoria se mostrou equivocada, já que muitas pessoas que se revelaram verdadeiros líderes não reuniam essas características previstas para um líder por hereditariedade.

Robbins afirma que as características pessoais não definem um líder; elas apenas aumentam a probabilidade de um indivíduo ser um líder eficiente. Os fatores situacionais são de extrema importância para uma boa liderança.

Profª. Norma: “Líder nascia pronto”.

Grid Gerencial

Blake e Mouton (1989) foram os que desenvolveram a teoria da grade gerencial, onde procuraram representar os vários modos de usar a autoridade ao exercer a liderança. A principal ideia era de que os administradores olhassem a grade gerencial e identificassem seu estilo de liderança para fortalecer seu desempenho individual e, consequentemente, o desenvolvimento da organização.

Objetivo

O objetivo maior da grade gerencial é esclarecer para os administradores que a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes, ou seja, que eles podem investir suas atenções na produção e nas pessoas ao mesmo tempo.

Grade Gerencial

1. Tabela de dupla entrada, composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ênfase nas pessoas, enquanto o eixo horizontal representa a ênfase na produção.
2. Eixo representa uma série contínua de 1 a 9 pontos, sendo 1 baixa preocupação e 9 alta preocupação.
3. Apesar de 81 pontos possíveis, os autores utilizam, para simplificar, os principais pontos de interação: um em cada canto e outro no centro.

Estilo 9.1 - Canto inferior direito

A preocupação da liderança está voltada para a produção e nenhuma preocupação com as pessoas. Caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

Estilo 1.9 - Canto superior esquerdo

A liderança está voltada para as pessoas, deixando de lado a preocupação com a produção e os resultados da organização. O líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

Estilo 1.1 - Canto inferior esquerdo

Representa nenhuma preocupação com as pessoas ou com a produção; é a tendência ao mínimo esforço possível para permanecer na empresa. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.

Estilo 5.5 - Centro

É o meio-termo, na qual o administrador adota uma atitude de conseguir resultados médios, mas sem muito esforço das pessoas; é a tendência à mediocridade. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.

Estilo 9.9

Demonstra elevada preocupação com a produção e com as pessoas que produzem. É a tendência à excelência, tanto nos resultados de produção quanto no desenvolvimento profissional das pessoas. O líder vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando, assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

Conclusão

As organizações deveriam praticar o estilo 9.9, onde a elevada preocupação com as pessoas resultaria em maior envolvimento e participação das mesmas, estando, deste modo, comprometidas com os resultados da empresa. O máximo resultado será obtido quando as pessoas da organização trabalharem em equipe e estiverem envolvidas e comprometidas no alcance do bem comum para os membros da organização. Assim, as pessoas trabalharão motivadas a alcançar os objetivos da empresa.

Liderança Situacional

Liderança situacional consiste da relação entre o estilo do líder, a maturidade do liderado e a situação encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.

O gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o espírito de observação. Se as capacidades e os motivos das pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, ele deve ter sensibilidade e capacidade de diagnóstico para poder sentir e apreciar as diferenças.

É necessário saber diagnosticar e adaptar seu estilo de liderança às exigências do ambiente. Necessidades e motivos dos subordinados diferentes devem ser tratados de modo diferente.

A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.

Descrição dos quatro comportamentos dos liderados:

• Determinar: para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si. Insegurança em relação à tarefa exigida.
• Persuadir: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição (M2) para assumir responsabilidades têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias.
• Compartilhar: para maturidade entre moderada e alta. O líder precisa abrir a porta (comunicação bilateral e escuta ativa) no sentido de apoiar os liderados em seus esforços de usar a capacidade que já possuem.
• Delegar: para maturidade alta. Pessoas deste nível de maturidade têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades.

Liderança Servidora

Definições

O exercício da liderança é servir ao outro, e, quando damos condições para a pessoa trabalhar e a respeitamos, ela produz mais e gera resultados. Uma pessoa que senta na cadeira da liderança passa a ser responsável pelo crescimento de seu grupo e de todos os stakeholders a quem prometeu algo. O líder servidor é quem faz a ponte para o crescimento. É um transformador. (Robert Greenleaf)

Líder servidor é: “Alguém com habilidades de identificar e ir ao encontro das legítimas necessidades (e não desejos) dos outros, influenciando-os para que possam contribuir completamente com seus recursos, visando às metas e ao bem comum, e com um caráter que inspire confiança”.

Características

• Paciência;
• Gentileza;
• Humildade;
• Respeito;
• Honestidade;
• Altruísmo;
• Compromisso;

Princípios

• Abrir mão da autoridade;
• Aceitar a diversidade;
• Compartilhar experiências;
• Acreditar em seus ideais;
• Saber ouvir e receber crítica (feedback);
• Dar o exemplo;
• Ter autoconfiança;
• Ser humilde e naturalmente imperfeito.

Equipes de Alto Desempenho

Definição de Equipe

Um número pequeno de pessoas com habilidades complementares que estão comprometidas com um propósito comum, com metas de desempenho e com uma proposta em que se consideram mutuamente responsáveis.

Equipes de alto desempenho

Além de concentrar-se no processo “tarefa versus resultado”, uma equipe de alto desempenho deve desenvolver a clareza de objetivos, a responsabilidade compartilhada tanto individualmente como em grupo, com o mesmo propósito e comprometimento, e uma comunicação saudável e adequada através de uma ação conjunta.

O psicólogo americano Will Schutz afirma que as equipes de alto desempenho são aquelas que, além de cumprir os objetivos, conseguem atingi-los porque a honestidade entre os integrantes da equipe é um valor essencial, a regra número um.

A equipe não deve ter mais de 12 pessoas, pois isso dificulta a interação construtiva, a obtenção de consenso e o desenvolvimento da coesão, comprometimento e responsabilidade necessários para o alto desempenho.

A equipe precisa ser composta por pessoas que possuam determinadas habilidades, de forma que a combinação destas possibilite um desempenho eficaz. As habilidades necessárias são: perícia técnica; habilidade para solucionar problemas e tomar decisões, incluindo a identificação de problemas, a geração e avaliação de alternativas e a execução de escolhas adequadas; habilidades interpessoais para ouvir, fornecer retorno, resolver conflitos etc. As habilidades menos presentes podem ser desenvolvidas após a criação do grupo.

Objetivo comum é a visão da equipe, que oferece direção, energia e comprometimento para seus membros.

O propósito comum deve ser traduzido em metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. Essas metas dão energia, facilitam a comunicação e auxiliam na manutenção do foco em resultados.

Integrantes da equipe devem concordar sobre a distribuição das tarefas, assegurar uma divisão equilibrada da carga de trabalho, buscar a integração das habilidades individuais e determinar a forma de trabalho, a forma de resolução de conflitos, as habilidades que precisam ser desenvolvidas e o processo de tomada de decisões.

Tornando os membros da equipe responsáveis individualmente e coletivamente pelo propósito, metas e abordagem, é possível minimizar a tendência à acomodação e a possibilidade de esconder-se por trás do esforço do grupo.

Contribuem para a construção da responsabilidade nos níveis individual e coletivo. Além de avaliar e recompensar funcionários por suas contribuições individuais, é preciso reforçar o esforço e comprometimento da equipe, através de avaliações baseadas no grupo, divisão de lucro e divisão de ganho.

O conceito de confiança pode ser compreendido através de cinco dimensões: integridade (honestidade e confiança); competência (conhecimentos e habilidades técnicos e interpessoais); coerência (confiabilidade, previsibilidade e bom julgamento); lealdade (desejo de proteger e preservar o outro); abertura (desejo de compartilhar ideias e informações).

Team Building

Team building é um processo de motivação que tem como objetivo criar em um grupo de pessoas o espírito de equipe, gerando o sentimento de inclusão ao grupo e melhorando a forma como as pessoas interagem e trabalham em conjunto. (Equipes que fazem a diferença, p.8)

Objetivo

Melhorar o desempenho em equipe.

Razões para um desempenho fraco

• Equipe pode não ter metas ou indicadores de desempenho claros;
• Composta de pessoas erradas (conjunto de habilidades erradas para a tarefa em questão);
• Dinâmicas de equipes que não estimulam a criatividade;
• Equipes que não sabem solucionar os seus próprios problemas...