Manuais de Organização: Guia Completo

Ementa

Organização: objetivo e estrutura. Análise organizacional: fases e instrumentos. Simplificação do trabalho, (re)desenho dos processos de negócio (sub-processos, atividades, recursos). Automação de processos no escritório. Organização formal e informal. Departamentalização. Estruturas organizacionais. Estruturas tradicionais. Gráficos de processamento. Distribuição física-espacial. Análise da distribuição do trabalho. Formulários e manuais. Princípios de Ergonomia no Escritório.

Objetivos

Desenvolver a capacidade analítica e prescritiva dos alunos para que possam compreender na prática a utilidade e aplicabilidade dos instrumentos de sistematização de processos no âmbito da automação do escritório.

Conceituação de Manuais

Os manuais são documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades, favorecendo a integração dos diversos subsistemas organizacionais.

A fim de que os manuais representem uma instrumentalidade a serviço da efetividade organizacional, eles devem estar permanentemente submetidos à análise, crítica e avaliação por parte dos responsáveis pelo seu gerenciamento, como também por seus usuários de modo geral.

Segundo o Manual de Organização do Management Center do Brasil, o manual deve ter a seguinte composição gráfica:

• Um formato cômodo, que facilite seu manuseio e sua guarda (de preferência o tamanho A4);
• Os tomos devem ser separados por um colecionador, com as folhas soltas, o que facilita sua consulta e a substituição das folhas modificadas;
• Utilizar linguagem simples, direta, o mais preciso e coerente possível, inclusive correspondente ao nível de instrução dos usuários a que se destinam;
• Inclusão de índice geral e guias de cartolina com os títulos dos assuntos, para facilitar sua localização; e

Deve ser estudado criteriosamente o público a quem o manual se destina, evitando-se o desperdício em sua reprodução e distribuição.

Tipos de Manuais de Organização

Os manuais apresentam um objetivo independente e isento de obrigatoriedade de ser aplicável a todos os níveis de organização, são os seguintes:

• Manual de Política
• Manual de Procedimento
• Manual de Organização

Preparação de um Manual de Organização

A preparação de um manual de Organização pressupõe a consideração das seguintes etapas básicas:

1. Reconhecimento da necessidade, pela alta administração, da empresa ter Manuais de Organização;
2. Sugestão dos títulos dos manuais, o que equivale à indicação da finalidade geral de cada um;
3. Fixação dos objetivos específicos de cada manual e respectivo conteúdo;
4. Atribuição de responsabilidades pelo preparo de cada um; e
5. Critério sobre o uso de cada manual e a quem se destina cada tipo.

Manual de Política - Objetivos

• Orientar a ação dos executivos e responsáveis estabelecendo o modo de agir da empresa;
• Comunicar as decisões da alta administração aos executivos responsáveis pelos setores operacionais da empresa;
• Delegar autoridade aos departamentos descentralizados da empresa, para tomarem ações, adequadas as condições estipuladas;
• Evitar a necessidade dos executivos operacionais submeterem todos os problemas à decisões da alta administração; e
• Coordenar os esforços de todos para que sejam atingidos os propósitos gerais da empresa.

Manual de Procedimento - Objetivos

• Descrever as atividades que interessam aos diversos órgãos da empresa e explicar como elas devem ser desenvolvidas;
• Veicular instruções corretas aos preparadores das informações para serem processadas por um centro de serviços;
• Proporcionar, por intermédio de um ou mais departamentos, métodos que possibilitem a execução uniforme dos serviços;
• Atribuir aos departamentos competência para definição das informações e o controle central de serviços; e
• Coordenar as atividades dos departamentos, permitindo a realização dos propósitos da empresa.

Manual de Organização - Objetivos

• Comunicar aos gerentes interessados de todos os níveis as linhas de autoridade de toda a empresa;
• Retratar o plano organizacional da empresa, mostrando de maneira prática as regiões em que ela opera, as linhas de produtos, a coordenação das funções e o controle central de serviços;
• Documentar de maneira clara a forma como a empresa está organizada e informar na devido tempo as alterações que possam ocorrer; e
• Fazer com que os documentos referentes à organização sejam elaborados de conformidade com as políticas e os objetivos gerais da empresa.

Modelo de um Manual de Organização

Tomo 100: ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA

NOR-ORG-101 = Políticas e Diretrizes Organizacionais

NOR-ORG-102 = Estrutura Orgânica da Empresa

• INS-ORG-102-01 = Guia de Competências
  • INS-ORG-102-02 = Guia de Referência da Organização

NOR-ORG-103 = Regimentos Internos

NOR-ORG-104 = Elaboração de Quadros de Pessoal.

Análise da Distribuição do Trabalho

O que é? Técnica para análise e simplificação de processos administrativos.

Indicadores de problemas: Conflitos interdepartamentais, lentidão na entrega de informações, erros, filas, etc.

Objetivos:

1. Funcional => Diagnose do trabalho em relação à qualidade, eficiência e produtividade. Esse diagnóstico pode visar a sua racionalização ou simplificação.
2. Comportamental => Eliminação ou redução de conflitos organizacionais.

Etapas:

1. Identificação das tarefas individuais => agrupamento de passos executados por cada funcionário.

Tarefas -São agrupamentos de passos sequenciais, considerando-se a divisão do trabalho existente entre os funcionários.

2. Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou serviços => Identificação de tarefas que tenham caráter de similaridade e complementaridade e agrupá-los em atividades e serviços.
3. Montagem do Quadro de Distribuição do Trabalho => Transpor dados colhidos nas etapas anteriores em uma única tabela.
4. Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho => Efetuar com base nos seguintes blocos:
   • Tempo;
   • Capacidade Profissional;
   • Equilíbrio no volume de trabalho;
   • Possibilidade preliminares de simplificação

4. Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho => Tempo.

a. Que atividades ou serviços consomem mais tempo?

b. Essas atividades devem tomar mais tempo?

c. É possível subdividir ou agrupar essa atividade?

d. Podemos considerar a simplificação ou eliminação de alguma atividade?

e. Há interferência de outras áreas na produção do serviço?

f. E o tempo despendido pelas tarefas é razoável?

4. Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho => Capacidade Profissional

a. Há consonância entre as habilidades individuais, formação técnica e as tarefas desenvolvidas?

b. Existem lideranças informais? E são técnicas?

c. Identificou alguma perda grande em função de algum problema de ausência de capacitação?

4. Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho => Equilíbrio Volume x Trabalho

a. Existem funcionários sobrecarregados?

b. Detectou-se algum gargalo?

c. Existem funcionários com carga de trabalho inferior aos demais?

d. Existem “picos” de serviços? São periódicas?

4. Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho => Possibilidade preliminares

a. Quais as unidades que fazem interface com a unidade analisada?

b. As relações da chefia da unidade avaliada com as demais é boa?

c. Existem conflitos entre a unidade avaliada e as demais unidades da organização?

d. As dificuldades identificadas são similares a de outras unidades da organização?

e. São aplicáveis outras técnicas de simplificação?

Layout

Abordagem dos aspectos básicos do arranjo físico das organizações;

Arranjo físico adequado proporciona: maior economia para a empresa, através da boa utilização dos instrumentos de trabalho, do uso otimizado dos equipamentos e do fator humano alocado no sistema.

Apresenta um dinamismo relacionado à evolução dos sistemas e ao aprimoramento técnico-profissional dos funcionários alocados no sistema;

• O arranjo físico pode afetar o comportamento das pessoas, pela alteração nos métodos e no processo de trabalho.

Características de um bom processo (HAMMER, 2001):

i.O processo deve trazer resultados ao invés do próprio trabalho. Todos dentro da empresa devem entender o porquê e a melhor forma de fazer o trabalho. Treinamento e avaliação de desempenho reforçam a orientação para os resultados dos processos.

ii.Os processos devem se focar nos clientes. Você deve avaliar os processos em si e analisá-los dentro da visão dos consumidores.

iii.Os processos são holísticos. Os processos devem transcender as atividades individuais. Isso significa entender como as atividades podem trabalhar juntas para produzir o melhor resultado.

iv.Finalmente, um processo inteligente está baseado na convicção que o sucesso do negócio depende de modelos bem desenhados de trabalho.

Formas de entender Processos:

Processos na execução de programas: em computação, um processo é um evento ou estágio de execução de um programa que inclui todas as suas variáveis e outros estados.

Processos de Desenvolvimento de Software: sequência de passos que técnicos e gerentes realizam para criar software;

• Análise de requisitos;
• Programação;
• Testes;
• Homologação;
• Implementação;
• Outros.

Já Processos Funcionais têm seu início e término no contexto de uma mesma função ou especialidade. São exemplos de função a função Compras, a função Contabilidade, a função Finanças, etc.

Os objetivos dos Processos Funcionais coincidem com os objetivos da própria função. Esses processos são estabelecidos para otimizar o desempenho da função em que se inserem.

Processos de Negócio - Um processo de negócio consiste de cinco elementos:

• Tem seus clientes;
• É composto de atividades;
• Estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;
• Atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas;
• Frequentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo.

Principais Características dos Processos de Negócio:

a) São Processos multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não contribuem para a otimização de apenas uma função mas sim das diversas funções que os permeiam.

b) São multifuncionais no sentido da dependência, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funções de que se servem.

c) Seus objetivos e clientes, como já dito acima, não coincidem com os objetivos e clientes de uma função específica. Ao contrário, identificam-se de forma mais direta com a Missão da Organização.

d) Tendem a ser considerados Processos críticos, ou seja, Processos cujo insucesso impacta severamente o ambiente organizacional, na medida em que comprometem de maneira mais imediata os resultados da Organização.

Muitas empresas já fizeram esforços para melhorar seus processos, o que não significa que se tenham tornado centradas nos seus processos (process centered) nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possível. Também não quer dizer que estejam obtendo o melhor resultado possível nem que estejam centrando seus recursos e esforços no seu cliente final.

A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicação apenas pontual desse conceito na administração das empresas podem explicar parte dessa limitação na obtenção de resultados pelas nossas empresas. Ainda há muito o que fazer na aplicação do conceito de processo empresarial às empresas. O entendimento do funcionamento das organizações tem sido tão limitado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeiçoá-lo.

A importância do emprego do conceito de processo aumenta à medida que as empresas trabalham com conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangíveis. É maior ainda nas empresas de conteúdo puramente intelectual.

As técnicas e práticas de gestão empresarial deverão se adequar às organizações que estão se estruturando por processos. Hoje, há uma tendência em se focar nas atividades e habilidades individuais, com a consequente perda da visão de processo e das habilidades de equipe. Os modelos de monitoração do desempenho das empresas deverão ser redesenhados para que possam ser úteis na gestão dessas empresas.

Principais processos:

• Processos de serviços e de manufatura;
• Processos empresariais;
• Processos de negócios;
• Processos organizacionais.

A Importância da Organização no Processo

O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos.

As empresas do futuro deixarão de enxergar processo apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e entrarão seus esforços em seus clientes (Gonçalves, 1997). Os processos industriais, especialmente os de manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legiões de engenheiros de produção e técnicos da área industrial. Os processos típicos da área não fabril e das empresas que não têm área fabril, no entanto, passaram despercebidos por décadas.

Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos (Davenport, 1994) muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasiões, muitas empresas daquele país tenham desenvolvido processos rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de produtos, logística, vendas e comercialização.

A utilização do conceito de processos nos fornece um conveniente nível de análise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da “caixa preta” (Garvin, 1998). Além disso, permite-nos ter uma visão melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. É indispensável também para possibilitar a análise adequada dos processos administrativos e gerenciais, tão importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organização.