Marketing: Conceitos, Análise e Estratégias Essenciais

1. Definição de Marketing Territorial e Empresarial

O marketing territorial pode ser considerado uma perspetiva de planeamento e gestão do território” (Cidrais, 1998:16). Pode ser definido “como sendo a análise, planificação, execução e controlo de processos concebidos pelos actores de um território, de forma mais ou menos concertada e institucionalizada. A sua finalidade é, por um lado, responder às necessidades das pessoas e do seu território e, por outro, melhorar a curto e longo prazo a qualidade e competitividade global da cidade no seu ambiente concorrencial.” (Cidrais, 1998:19).

Para Cidrais, o marketing territorial pode ser segmentado em três níveis de diferente consistência. No primeiro nível, estará o proto-marketing que corresponde “a uma integração menor entre as diferentes fases e actores do processo de marketing e a uma menor profissionalização e sistematização do trabalho” (Cidrais, 1998:19). No nível intermédio, o autor considera que está o marketing operacional, “correspondente a um nível de programação de acções de marketing de uma forma operacional” (Cidrais, 1998:20). O terceiro e último nível é relativo ao marketing estratégico do território, sendo “neste caso, a análise, planificação, execução e coordenação de uma estratégia de marketing integrado de uma forma sistemática e profissionalizada.” (Cidrais, 1998:20).

No que diz respeito ao marketing empresarial, todas as empresas devem olhar para o futuro e desenvolver estratégias de longo prazo, se quiserem ir de encontro às mudanças. Cada empresa deve encontrar a estratégia que faz mais sentido, dada a sua situação específica, as oportunidades, os seus objectivos e recursos. À árdua tarefa de seleccionar uma estratégia global para a sua sobrevivência futura e um crescimento saudável dá-se o nome de planeamento estratégico. O marketing representa um papel muito importante no planeamento estratégico, pois fornece informação que será muito útil na elaboração do planeamento estratégico. É o planeamento estratégico que define o papel do marketing na organização.

O marketing, orientado pelo planeamento estratégico, trabalha com outros departamentos na organização com o intuito de alcançar objectivos estratégicos globais. O planeamento estratégico envolve o processo de adaptação da empresa de forma a tirar proveito das oportunidades que surgem no ambiente envolvente, que está em constante mudança. É o processo de desenvolvimento e manutenção de um ajuste estratégico entre os propósitos e capacidades da organização e as suas oportunidades de marketing em mudança. O planeamento estratégico é elaborado com o conhecimento da missão da empresa, o estabelecimento de objectivos de apoio, planeamento de portfólios de negócios e coordenação de estratégias funcionais. A nível corporativo, a empresa primeiro define a sua missão que será descriminada em objectivos detalhados de apoio que dirigem a empresa como um todo.

O Marketing Estratégico

O marketing estratégico tem como objectivo definir a proposta de valor e o posicionamento de uma organização ou de um produto/serviço no mercado onde compete. Este processo é baseado no conceito de STP marketing, ou seja, segmenting, targeting e positioning. Neste conceito, a proposta de valor de uma organização deve, em primeiro lugar, considerar que os seus clientes têm necessidades diferentes e, por isso, devem ser analisados em segmentos de mercado diferentes.

Em seguida, a organização deve apenas endereçar os segmentos em que os seus produtos/serviços permitam angariar clientes e gerar valor para a empresa, ou seja, um processo de encontrar segmentos-alvo. Finalmente, a proposta de valor a realizar para cada segmento depende dos factores-chave de compra desse segmento, pelo que o posicionamento deve diferir em cada segmento de mercado, mas sempre de acordo com o posicionamento global da organização.

2.1 Análise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planeamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido à sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blogue à gestão de uma multinacional. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projecto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Não há registos precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo Hindle & Lawrence (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, Tarapanoff (2001:209) indica que a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças” (Sun Tzu, 500 a.C.). Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde directamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar directamente a sua fonte: The Concept of Corporate Strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência directa à análise SWOT em todo o seu livro.

Esta análise de cenário divide-se em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição actual da empresa e relacionam-se, quase sempre, a factores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a factores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de actuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar o seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controlo da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorizá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrentá-las, minimizando os seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.

2.2 A Segmentação do Negócio/Actividade

Muito poucas empresas têm capacidade para actuar com sucesso em todo o mercado. Normalmente direccionam os seus esforços para determinados segmentos. Um segmento de mercado é uma parte do mercado constituída por um conjunto de clientes (actuais ou potenciais) com características relativamente homogéneas.

O Desenvolvimento de uma Estratégia de Segmentação envolve essencialmente duas fases:

• Segmentação propriamente dita;
• Escolha dos segmentos-alvo.

Segmentação Propriamente Dita

Segmentar um mercado significa, em primeiro lugar, dividi-lo em grupos de clientes com características relativamente homogéneas. Para isso, é necessário identificar critérios de segmentação. Existindo, a priori, múltiplos critérios possíveis, tem sido prática a sua sistematização em diversas categorias. Uma das classificações mais difundidas para mercados de consumo baseia-se em quatro grandes critérios:

• Geográficos (país/região, dimensão do agregado populacional, clima,...);
• Demográficos (sexo, idade, nível de rendimento do agregado familiar,...);
• Psicográficos (estilo de vida, personalidade,...);
• De Comportamento face ao produto (hábitos de utilização, grau de fidelização, benefícios procurados,...).

No domínio do business-to-business, dada a especificidade quer dos produtos quer dos actores envolvidos, é usual entrar em linha de conta com aspectos relativos ao processo de compra e à própria estratégia das empresas. Assim, para além dos geográficos, é vulgar a utilização de critérios sectoriais, organizacionais (dimensão da empresa, tecnologia usada, ...), estratégicos (estratégia competitiva adoptada,...), relativos ao processo de compra (dimensão das encomendas, nível de centralização/descentralização da decisão de compra,...), etc.

Benefícios da Segmentação

A segmentação dos mercados tem uma importância crucial, pois:

• Possibilita uma análise de oportunidades mais eficaz;
• É a base de todo o processo de targeting (i.e., selecção dos segmentos-alvo);
• Permite o desenvolvimento de um posicionamento competitivo.

No âmbito do business-to-business deve-se proceder a um processo de segmentação multipasso que consiste no recurso, em primeiro lugar, a variáveis mais objectivas e, se necessário, já numa segunda fase, a variáveis de cariz mais subjectivo. Com efeito, a compra organizacional, envolvendo um conjunto de actores que interagem numa unidade de decisão é, por regra, muito mais complexa do que a compra de um bem de consumo. Por essa razão, o próprio processo de segmentação tende também a ser mais complexo e sofisticado. As bases utilizadas para a segmentação de mercados business-to-business podem ser muito variadas. É usual a sua decomposição em três níveis.

Macro-segmentação:

Pela macro-segmentação obtêm-se os denominados segmentos de mercado tradicionais e não-comportamentais, definidos pelo tipo de organização, tamanho, etc. As bases apontadas podem, por vezes, ser suficientes para explicar o comportamento das empresas. Neste caso, não é necessário passar à análise de outras bases, nomeadamente das intermédias. A macro-segmentação é efectuada com variáveis denominadas de emporográficas (emporium significa local de comércio).

Segmentação Intermédia:

Para se proceder à segmentação intermédia recorre-se a três grupos de variáveis:

• Operacionais, tais como a tecnologia utilizada e as competências dos clientes.
• Abordagens de Compra, que incluem essencialmente os aspectos relativos ao processo de compra.
• Factores Situacionais, tais como a dimensão das encomendas e suas características.

Micro-segmentação:

Ao nível da micro-segmentação analisam-se os grupos e indivíduos do centro de compras, o seu estilo de tomada de decisão, a sua sofisticação técnica e a sua atitude face ao risco. A obtenção de dados é mais complexa, uma vez que se trata de variáveis comportamentais. A força de vendas desempenha aqui um papel fundamental para a recolha deste tipo de informação.

Escolha dos Segmentos-Alvo

Uma vez segmentado o mercado, a empresa deverá seleccionar o ou os segmentos em que pretende actuar. Dependendo de uma multiplicidade de factores, deve-se, no entanto, realçar dois que, pela sua relevância, assumem um papel crucial nesta fase: as aptidões e recursos da empresa e as características dos vários segmentos. Concretamente, recomenda-se que cada empresa se tente posicionar em segmentos que sejam simultaneamente atractivos e para os quais possua vantagens competitivas. Acrescente-se ainda que, caso se trate de uma pequena unidade económica, é importante tomar igualmente em consideração o posicionamento das unidades de maior dimensão – isto é, onde estão e como actuam. Isto não quer dizer que as empresas de menor dimensão tenham necessariamente que “fugir” das maiores. Contudo, parece razoável evitar o confronto directo apostando, nomeadamente, em nichos de mercado que, pelas suas próprias características, não sejam tão atractivos para as grandes empresas.

Segmentado o mercado e seleccionados os segmentos onde pretende actuar, a empresa deve então estabelecer o modo como aí irá operar. Por outras palavras, há que definir um conceito de posicionamento assente num conjunto de características relevantes que permitam que a sua oferta ocupe uma posição distintiva junto do público que se pretende atingir. É, portanto, a partir daqui que faz sentido falar do marketing-mix, ou seja, do conjunto de ferramentas de marketing que cada empresa dispõe para prosseguir os seus objectivos dentro de cada um dos segmentos-alvo. Existindo dezenas de elementos que poderão fazer parte do marketing-mix, a sistematização mais difundida deve-se a Jerome McCarthy que, em 1975, popularizou os “4 Ps”: Produto, Preço, Promoção e Distribuição (“Place” em inglês).

3. O Marketing Operacional

A política de produto é, geralmente, a componente principal de uma estratégia de marketing. Isto por duas razões: primeiro, porque se torna relativamente difícil fazer bom marketing com um mau produto; segundo, porque a política de produto é aquela em que os erros são mais caros e difíceis de corrigir.

Diversos aspectos há a considerar quanto ao produto ou serviço a comercializar:

• Fixar as características intrínsecas do produto;
• Conceber o design, estilo e embalagem;
• Política de gama;
• Marca;
• Serviços e garantias.

Em relação às características intrínsecas do produto existem dois critérios-chave: qualidade do produto; e vantagem competitiva em relação à concorrência. Qualidade é o grau em que o desempenho de um produto responde às expectativas do cliente. É um conceito relativo já que as expectativas do consumidor alteram-se ao longo do tempo. A vantagem competitiva do produto prende-se com as suas características distintivas em relação à concorrência.

3.1 Política do Produto

A decisão quanto à embalagem é relativa ao conjunto de elementos materiais vendidos com o produto, para permitir ou facilitar a sua protecção, transporte, armazenamento, apresentação, identificação e utilização pelos consumidores. Com o desenvolvimento da venda de produtos de consumo nas grandes superfícies, a embalagem tem vindo a tornar-se tão importante como o próprio produto. Funciona, nestes casos, como um importante factor diferenciador em relação à concorrência e é um vendedor silencioso que apela ao desejo de compra dos consumidores, como nos diz, aliás, James Pilditch: «A embalagem (...) é o elo de ligação entre o fabricante e o consumidor (...) O último passo do processo de compra, da prateleira para o cesto do consumidor depende da embalagem.».

Verificamos, deste modo, que a embalagem se tornou, com a evolução do mercado consumista, num veículo publicitário em si mesmo. Assim, existem duas grandes categorias de funções da embalagem: técnicas e de comunicação. A primeira inclui a protecção e conservação do produto, comodidade de utilização, facilidade de transporte, armazenagem, eliminação após a utilização e protecção do ambiente. A segunda é relativa ao impacto visual, reconhecimento, identificação, posicionamento, informação ao consumidor e impulso da compra.

Para a definição da política de gama importa ter em conta a sua dimensão e classificação. A dimensão da gama assenta em três categorias: largura (número de linhas de produto), profundidade (número de produtos que comporta) e comprimento (soma dos produtos em todas as linhas). A classificação da gama baseia-se na relação entre o preço e a qualidade dos produtos. Divide-se em baixa, média e topo de gama.

Quanto à marca, podemos dizer que constitui a possibilidade de a empresa diferenciar o seu produto dos fabricados pela concorrência para o mesmo mercado. É neste ponto que a empresa deverá decidir se deseja ou não que o produto tenha marca própria, apenas a marca da família a que pertence ou a marca utilizada para todo o conjunto de produtos comercializados pela empresa. Num extremo temos, por exemplo, os artigos comercializados pela empresa Procter & Gamble, como é o caso do Tide, Clearasil, Vicks e Always (a mesma empresa comercializa produtos com marcas próprias distintas), enquanto que no extremo oposto se encontram, entre outros, os artigos das linhas brancas das grandes superfícies (Continente, Jumbo, etc.).

Por último, devem também ser definidas as condições de garantia, serviços de assistência pós-venda e outros serviços disponibilizados pela empresa aos seus clientes.

Em jeito de conclusão, é ainda importante efectuar aqui uma breve referência ao ciclo de vida do produto. É comummente aceite a sua constituição por quatro fases:

• Introdução: diz respeito à altura em que o produto é ainda relativamente recente no mercado, sendo que, por essa razão, o número de empresas que o fabricam é restrito e os índices de vendas são ainda baixos.
• Crescimento: se o produto der mostras de potencial de escoamento no mercado consumidor, vai então passar à fase de crescimento, durante a qual se verifica, geralmente, um rápido aumento das vendas e, consequentemente, do número de empresas dedicadas à sua produção.
• Maturidade: naturalmente que esta expansão chegará, mais cedo ou mais tarde, a um ponto de estagnação das quantidades vendidas. O produto chega, assim, à sua fase de maturidade, ao longo da qual algumas das empresas com menor quota do mercado em questão se vêem forçadas a deixar de comercializar o produto.
• Declínio: a última das fases do ciclo de vida é, como seria de esperar, o seu declínio: o número de empresas que se decidem a sair do mercado é cada vez maior, restando apenas as que apresentam altos níveis de eficiência ou baixa capacidade de adaptação às novas tendências do mercado.

Política do Preço

O preço distingue-se das restantes variáveis do marketing mix dado ser uma variável abstracta, poder ser mudada de modo instantâneo e as vantagens de preço não serem protegidas, isto é, a cada momento a empresa pode ser imitada pela concorrência. Fixar o preço de um produto no momento do seu lançamento influencia o posicionamento e imagem do produto e o futuro económico da empresa. Todas as decisões de preço partem da análise de três factores: custos, procura e concorrência. A revisão de um preço depois de um erro de marketing não é, de modo algum, simples, uma vez que é relativamente difícil subir um preço. Pelo contrário, é bem mais fácil diminuí-lo, embora essa possa ser uma decisão irreversível. Nas empresas existe o hábito de repartir os custos por produtos para fixar o preço de venda. O marketing introduziu uma nova visão: é necessário partir da procura para saber a que preço o consumidor está disposto a comprar o produto e em que quantidades.

A partir desse preço de aceitação calcula-se a margem de lucro para a empresa em função do preço de custo, sendo que se esta margem for negativa se renuncia à comercialização do produto. As duas abordagens (a partir do custo e da procura) não são antagónicas, mas sim complementares. Devem ter também em consideração as políticas de preços da concorrência.

Política de Distribuição

O circuito de distribuição é o itinerário percorrido por um produto ou serviço, desde o estádio da produção ao do consumo. Este percurso é constituído por um conjunto de indivíduos e empresas, denominado intermediários. Um canal de distribuição é formado por uma categoria de intermediários do mesmo tipo (caso dos grossistas, por exemplo). Independentemente de ser realizada por intermediários, ou pelos próprios produtores, a distribuição apresenta dois tipos de funções: a distribuição física (transporte, armazenamento e manutenção) e os serviços (constituição de uma oferta comercial, recolha de informações, promoção, venda, serviço pós-venda, apoio financeiro). O número de intermediários permite dividir os circuitos de distribuição em quatro grupos: marketing directo (do produtor para o consumidor), circuito de um nível (existe apenas um intermediário, o retalhista), de dois níveis (o grossista e o retalhista) e de três níveis (entre o grossista e o retalhista existe o grossista regional especializado).

O marketing dos distribuidores tem algumas especificidades. Enquanto que os produtores têm pouco contacto directo com o cliente, os distribuidores conhecem melhor o mercado. Torna-se por isso mais fácil experimentar quais os resultados das alterações nas políticas de preços, promoções ou merchandising. Considera-se, assim, que é um marketing de curto prazo, já que é concentrado no tráfego e vendas diárias. Por último, é também marcado pela dualidade entre o nacional (estratégia coerente das várias lojas) e local (especificidades de cada estabelecimento), e entre a compra (aos fornecedores) e a venda (aos clientes). Os produtores e distribuidores têm papéis complementares, mas interesses divergentes, pelo que os conflitos são frequentes. Para os ultrapassar devem procurar áreas de convergência, como é o caso da logística (que permite a diminuição de custos e a melhoria da rotação de stocks), do merchandising (o qual aumenta a rentabilidade do espaço na loja, discutido no capítulo 9) e dos esforços de publicidade e de promoções conjuntas. Existe ainda uma nova filosofia de negócios que está a auxiliar este esforço, o ECR (resposta eficiente ao consumidor), a qual visa centrar a atenção no consumidor e não na relação de compra e venda entre produtores e consumidores.

Política de Comunicação

Está visto e revisto que não chega criar um bom produto. Muito pelo contrário: há que o dar a conhecer e valorizar. É esse o objectivo do sistema de promoção/comunicação, que inclui o conjunto de sinais emitidos pela empresa em direcção ao mercado. Entre os vários meios da política de promoção destacam-se a publicidade, a divulgação, a promoção de vendas e a venda pessoal. A primeira diz respeito aos meios pagos de promoção do produto através dos recursos de comunicação com grande audiência de potenciais clientes. Por divulgação entende-se a criação de acontecimentos objectos de reportagem por parte da comunicação social. A terceira forma citada, a promoção de vendas, concerne a um conjunto de incentivos oferecidos ao cliente, enquanto que a venda pessoal se refere ao contacto directo de um vendedor da empresa com um possível cliente.

Cada instrumento é mais ou menos eficaz, dependendo do tipo de produto a promover, da natureza do objectivo a atingir, do tipo de distribuição e do orçamento disponível. É necessário definir o mix das técnicas a utilizar para se conseguir, ao menor custo possível, atingir os objectivos propostos. Para isso, a comunicação deve ser considerada de forma global, não só em relação ao marketing above the line (imprensa, outdoors, televisão, rádio e cinema) e below the line (marketing directo, mecenato, relações públicas, salões, feiras e exposições), mas também o interno.

A determinação do orçamento de promoção é um problema delicado. Em teoria, seria ideal aumentar os investimentos na promoção até ao ponto em que qualquer investimento suplementar provocasse a diminuição dos lucros. Na prática, este raciocínio não é seguido. Há quatro tipos de decisão clássicos: investir tudo o que é possível até um determinado limite, fixar o orçamento como percentagem das vendas, estabelecê-lo em função da concorrência ou a partir da relação entre objectivos a atingir versus meios necessários (em função das possibilidades financeiras). Depois de determinado o orçamento disponível para a política de promoção do produto, importa reparti-lo pelos meios de promoção. Esta decisão depende de quatro factores:

• Qual o orçamento total disponível: (quanto maior, mais meios são usados);
• Quais os alvos e objectivos de comunicação visados: (de informação, de alteração de atitude ou de mudança de comportamento);
• Como adequar os meios aos objectivos: (os media são eficazes para atingir um público vasto e indiferenciado, enquanto que as relações públicas ou mecenato se adaptam melhor a um público restrito);
• Formulação do mix de promoção: (inclui avaliar para cada meio o custo que implica a sua realização eficaz e conferir se esse valor não ultrapassa o orçamento disponível).

Relações Públicas

Definem-se as Relações Públicas como uma função da administração distinta, que ajuda a estabelecer e manter linhas mútuas de comunicação, entendimento, aceitação e cooperação entre a organização e os seus públicos; envolve a gestão de problemas ou temas importantes; ajuda a administração a manter-se informada sobre a opinião pública e pronta a responder perante ela; define e sublinha a responsabilidade da administração em servir o interesse do público; ajuda a administração a ficar a par da mudança e a usá-la, serve como um mecanismo de aviso prévio para antecipar modas; usa a pesquisa e uma comunicação racional, sã e ética como ferramentas principais. O trabalho de relações públicas é baseado numa comunicação planeada e cumpre um papel muito importante em qualquer empresa, fábrica, instituição, organização ou associação. O trabalho de relações públicas gere e desenvolve o nível de confiança necessário dentro da organização para criar liberdade de acção nas actividades que estiverem a decorrer ou estejam planeadas.

O Marketing de Lugares

A Especificidade do Marketing de Lugares

Consiste na promoção de um conjunto de actividades que tem como objectivo criar, manter ou mudar a atitude e o comportamento em relação a um lugar particular. Um exemplo de Marketing de Lugares são os gabinetes que existem em muitos países, para atrair turistas e investimento directo estrangeiro, através da publicitação de vantagens para os investidores que escolham determinada zona, para implementar uma nova fábrica.

Atração de Visitantes e Turistas através do Marketing de Lugares

Para superar concorrentes na venda de produtos e serviços e na capacidade de atrair investimentos, negócios e turistas, governantes e empresas do mundo inteiro estão colocando em prática um conjunto de conceitos conhecido como “marketing estratégico de lugares”, cuja principal ferramenta é a promoção da “marca-país”. Administrar a sua imagem, atrair turistas e empresas, procurar novas oportunidades de negócios, são as quatro principais tarefas para quem quer praticar a gestão de marca para se desenvolver.

De acordo com Piñole (1989), a publicidade é um fim amplo que inclui diferentes suportes para difundir um produto. A sua utilização é imprescindível num mundo de imagem como o actual. Os seus objectivos principais são:

• Chamar a atenção;
• Despertar interesse;
• Provocar o desejo de compra;
• Provocar a acção.

Na indústria do turismo, a publicidade é utilizada com as seguintes finalidades:

• Mostrar os atractivos do país ou destino turístico;
• Diferenciar ofertas relativas a outros destinos, ou países competidores;
• Inspirar confiança ao turista;
• Fornecer às empresas turísticas informações sobre os clientes potenciais;
• Fornecer apoio promocional nos pontos de vendas.

Na promoção de vendas podem ser utilizadas técnicas como: visitas promocionais, viagens de familiarização para agentes de viagens, seminários, participação em eventos e feiras. Para Lopes & Beltrón (1990) uma ferramenta promocional também muito importante são as feiras turísticas, que além da comercialização de produtos e serviços, servem como elementos de comunicação para as empresas do sector. Num sector como o turístico, onde a fragmentação por razões geográficas, pelo tamanho das empresas e diversidade de actividades torna difícil o contacto entre oferta e demanda, as feiras cumprem um papel integrador e facilitador dos intercâmbios comerciais. Para Piñole (1989), a venda para uma agência de turismo requer o seguinte processo:

• Conhecer o produto: o vendedor deve ser uma pessoa com experiência em viagens, dominar as programações de mercado e possuir amplos conhecimentos sobre os destinos e a sua geografia, história, cultura, clima, condições sociais e políticas, atractivos turísticos, infra-estrutura, requisitos de entrada no país.
• Comunicar-se com o cliente: exige uma atitude positiva de relação e uma forma ao mesmo tempo amável e profissional. O cliente deve ser bem atendido desde o instante que entra na agência.
• Assessorar o cliente: após conhecidas as necessidades do cliente, deve-se recomendar o mais apropriado. Deve-se evitar oferecer alternativas demais, para que a escolha não se torne muito difícil e obrigue a perder muito tempo.
• Convencer o cliente: oferecer o produto mais adequado, utilizando como argumentos as suas próprias sugestões. No entanto, a pessoa é quem deve ter a última decisão sobre a viagem. Evitar concentrar-se no preço, atraindo a atenção do cliente ao prazer da viagem.
• Fechar a venda: deve-se ajudar o cliente a decidir através de conselhos profissionais, conduzindo à aceitação de um compromisso formal sobre a viagem.

De acordo com Castro & Gómez (1996), as actividades de um agente de viagem consistem em encorajar e recomendar para a venda. Assim, considera importantes cinco actividades principais: aconselhar o cliente, dar segurança, conhecer bem o produto, ser criativo e tenaz.

Fidelização do Cliente: As Mudanças de Comportamento

Observa-se a necessidade de uma análise mais aprofundada sobre o comportamento actual do mercado em relação às estratégias que vêm sendo utilizadas para venda de produtos e a fidelização dos clientes. Pois, segundo Drucker (1998), “mais importante que reinterpretar o que a empresa está fazendo é identificar o que ela deveria estar fazendo mas até agora não o fez”.

Tornaram-se frequentes as reclamações de compradores a respeito do trabalho realizado por muitos Representantes Comerciais. São comentários sobre a falta de frequência das visitas, sobre o desinteresse por questões importantes, como a exposição e o giro, além de outros. Alguns vendedores estão sobrecarregados, com inúmeras representadas e sem tempo para trabalhar a maior parte dos seus itens. Diante desta realidade, como lembra Godri (1994), ninguém consegue estar sempre motivado para vender.

Quando buscam novos produtos para venda, o seu intuito é encontrar novas âncoras para a sua receita ou no mínimo obter um acréscimo de comissão que os ajude a cobrir as despesas de viagem, sempre crescentes. Esta busca de novas alternativas para manutenção da receita ocorre principalmente em razão de alguns dos seus produtos tradicionais estarem em declínio de venda. Produtos que no passado lhes davam uma certa tranquilidade financeira, hoje representam pouco, pois os hábitos de consumo mudam constantemente e o giro de muitos produtos já não é o mesmo de outros períodos.

Na outra ponta, vemos que mudanças importantes estão ocorrendo também no comportamento dos compradores. O cliente que reclama é, na maioria das vezes, o gerente ou proprietário de uma loja ou atacado. Além de fazer as compras, normalmente ele também controla contas a pagar, contas a receber, bancos, pessoal e vendas. Assim como o vendedor ele também está sobrecarregado e sem tempo para dar um bom atendimento ao profissional de vendas, tratando-o muitas vezes com desatenção e indiferença.

Uma Estratégia de Fidelização

Precisamos de uma estratégia, economicamente viável, para o atendimento daqueles clientes assoberbados de trabalho e sem tempo para atender aos vendedores que os visitam. Aqueles que ainda não utilizam a internet e que também não gostam dos actuais serviços de telemarketing, com as suas frases decoradas e sem calor humano. Primeiramente consideremos o que o cliente pensa sobre os instrumentos de marketing disponíveis para atendê-lo actualmente. Analisemos cada objecção apontada e identifiquemos de que forma poderemos solucioná-las. Questionar um cliente que administra o seu negócio de forma centralizadora ou desorganizada não nos parece ser uma boa política. Por outro lado, incentivá-lo ou conduzi-lo a utilizar a internet ou o serviço de televendas poderá ser uma óptima alternativa para aquele que reclama da falta de tempo, pois ele poderia fazer as suas compras inclusive fora do horário comercial. Para isso o representante precisará estar treinado e disposto a dar toda a orientação que o seu cliente precisar para fazer uso dos recursos que a empresa disponibiliza. A manutenção ou a elevação dos níveis de receita de comissão destes novos vendedores passará a ser fruto do seu trabalho de fidelização, já que os pedidos serão emitidos pelos próprios clientes.

Nesta nova estratégia, o representante continuará sendo responsável pelo cliente e a sua comissão deverá ser paga tanto sobre os pedidos emitidos nas suas visitas, como sobre aqueles que vierem a ser recebidos pela internet ou pelo serviço de televendas. Reduzindo custos, as visitas poderão ser realizadas em intervalos maiores e serão focadas mais no treino e na orientação do cliente do que na venda em si. Para evitar a falta de continuidade ocasionada pelos intervalos maiores nas visitas, a empresa deverá criar um sector de fidelização que adoptará o procedimento de contactar os compradores, por telefone ou e-mail, entre uma e outra visita do vendedor. O contacto telefónico deverá ser feito por um assistente de vendas, treinado para oferecer um atendimento personalizado e profissional. Para eficiência do seu trabalho, este assistente precisará contar com informações actualizadas sobre os clientes-alvo. Tais dados poderão ser actualizados pelos representantes após cada visita. Nestes contactos o cliente será continuamente incentivado a utilizar o serviço de televendas ou a internet, para as suas compras. Para validação desta nova estratégia de atendimento, a empresa deverá seleccionar entre os seus representantes, aquele que irá testar o sistema. Durante um período de noventa a cento e vinte dias, deverão ser acompanhados os resultados e solucionadas as dúvidas ou dificuldades encontradas. Transcorrido o período de experiência e uma vez aprovada a metodologia, o sistema de trabalho poderá ser adoptado por toda a equipa de vendedores que deverá então receber o treino necessário.