Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho e Implementação

Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

Por que estudar métodos tradicionais?

Porque nem todas as empresas têm condições de implementar métodos mais avançados, e esses instrumentos podem ser usados por organizações pequenas. Temos que conhecer a cultura da empresa para ver qual o melhor método a se utilizar.

O que realmente importa mais do que o instrumento (método) a ser aplicado?

É a avaliação em si e o feedback, pois vão proporcionar ao avaliado o conhecimento de como está sendo visto pelo gestor, do qual vai receber informações a respeito do seu desempenho. Outra vantagem do feedback é o conhecimento que o próprio avaliado terá dos resultados do seu trabalho.

Quais são os métodos tradicionais de avaliação de desempenho?

• Checklist (ou lista de verificação);
• A escala gráfica;
• A escolha forçada;
• Os incidentes críticos;
• A avaliação forçada (curva forçada ou ranking compulsório);
• A pesquisa de campo.

Por que os métodos tradicionais são muito criticados?

Pois eles são muito subjetivos e dependem da percepção do gestor.

Quais são os critérios de avaliação de desempenho? Dê exemplos.

• Habilidades/Capacidades/Necessidades/Traços: conhecimento do cargo, pontualidade, assiduidade, apresentação pessoal, conhecimento do negócio.
• Comportamentos: liderança, criatividade, cooperação, entre outros.
• Metas e Resultados: quantidade e qualidade no trabalho, redução de custos, atendimento a prazo, entre outros.

Método Checklist (ou Lista de Verificação)

É um método feito em uma tabela, onde se tem uma coluna com os fatores e na outra coluna a pontuação ou conceito. Na linha estão os fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário e na coluna os conceitos (muito bom, bom, regular, ruim) ou a pontuação (1, 2, 3, 4, 5). É recomendado que se use em organizações pequenas, menos complexas, onde se tem mais funcionários operacionais.

Resumindo, a lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário.

Crítica a este tipo de avaliação:

Muito subjetivo, e cada um entende de uma forma os fatores apresentados na lista.

Método Escalas Gráficas

Parecido com a lista de verificação, só que nesse método cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva, para diminuir a subjetividade do avaliador em relação ao conceito do fator/competência.

Prós deste método:

• Facilidade em planejar e construir;
• Simples e de fácil compreensão;
• Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos;
• Facilidade de comparar os resultados de vários funcionários;
• Fácil retroação de dados aos avaliados, ou seja, fica fácil de falar ao funcionário como ele foi avaliado.

Contras deste método:

• É muito superficial e subjetivo (só o gestor avalia);
• Efeito de generalização (fatores determinados, não consigo modificar);
• As pessoas são tratadas de forma homogênea (sendo que as pessoas possuem personalidades diferentes);
• Limita os fatores de avaliação;
• Rigidez e reducionismo;
• Nenhuma participação do avaliado;
• Avalia apenas o desempenho passado (não vê possibilidades futuras);
• Reduz os resultados em expressões numéricas (considera mais quantidade do que qualidade).

Método Escolha Forçada

Esse método consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de frases positivas ou negativas que descrevem os aspectos do comportamento do avaliado. O instrumento é feito de tal forma que o avaliador se vê forçado a escolher uma ou duas frases que se aplicam ao avaliado em questão.

Essas frases podem ser feitas de duas maneiras:

• Por um conjunto de duas frases com significados positivos e outras duas com significado negativo;
• Ou por um conjunto de quatro frases de significado positivo.

Prós deste método:

• Evita o efeito de generalização;
• Diminui a influência pessoal do avaliador;
• Não requer treinamentos dos avaliadores.

Contras deste método:

• É complexo na hora de planejar e construir (as frases devem ser selecionadas estatisticamente e é preciso validar essa escolha em relação aos objetivos da organização, “procurando refletir o que espera de um colaborador e o grau de importância que é atribuído em cada desempenho”);
• Não proporciona visão global dos resultados da avaliação;
• Não tem feedback para o avaliado, sendo assim não permite fazer comparações referentes ao desempenho passado;
• É uma técnica pouco conclusiva e não há participação do avaliado.

Método Incidentes Críticos

Baseia-se nas características extremas, que representam desempenhos altamente negativos ou positivos. Esse método se aproxima da técnica de exceção de Taylor no início do século XX. Tem três etapas:

1. O gestor observa o comportamento do funcionário;
2. O registro dos fatos significativos;
3. Levantamento de atitudes e comportamentos por meio de entrevistas entre gestor e avaliado.

Prós:

• Fácil de montar e utilizar.

Contras:

• Exige grande disciplina por parte dos gestores;
• É necessário fazer anotações constantemente;
• Não se preocupa com os aspectos normais do desempenho, enfatiza apenas os aspectos excepcionais;
• É tendencioso e parcial por fixar-se em poucos aspectos do desempenho.

Avaliação Forçada (Curva Forçada ou Ranking Compulsório)

A avaliação forçada tem o objetivo de distribuir as avaliações de diversas pessoas feitas por um gestor, para formar uma curva de Gauss. No princípio de Gauss, um grupo de pessoas terá um desempenho excepcional, outras um desempenho sofrível e muitas terão um desempenho bom, dentro do esperado.

Jack Welch utilizou sistema semelhante denominado curva da vitalidade, no qual os gestores classificavam os seus subordinados em 20% melhores, 70% vitais e os 10% piores e assim remunerava ou demitia de acordo com essa classificação.

Prós:

• Força os gestores a distribuir uma porcentagem para os melhores, na média e os piores.
• Evita que o gestor distribua uma avaliação muito alta, muito baixa ou na média. Isso se deve ao grau de subjetividade que existe em uma avaliação comportamental e, eventualmente, à preocupação do gestor em não prejudicar a carreira e a remuneração do avaliado.

Contras:

• Não é recomendado utilizar separadamente, como o único meio de avaliar, pois dificulta a comparação entre os níveis de eficiência através dos tempos.
• Outro contra é que nem sempre os fenômenos humanos se distribuem uniformemente ao longo da curva de Gauss.

Método Pesquisa de Campo

Esse é o mais completo dos métodos tradicionais, sendo assim é o que mais se aproxima dos métodos modernos. É baseado na responsabilidade de linha e execução, requer pessoas especializadas em RH ou consultor externo para que possam, junto ao gestor, avaliar os funcionários.

Esse método tem quatro etapas:

1. Primeira entrevista de avaliação inicial: o gestor avalia o funcionário levantando os pontos positivos e negativos, utilizando conceitos como fraco, regular, bom e ótimo.
2. Análise complementar: o gestor e o profissional de RH fazem uma análise complementar do resultado da avaliação anterior, referente ao desempenho do funcionário (o funcionário não é envolvido).
3. Planejamento das providências: o gestor e o profissional de RH vão planejar o futuro do avaliado na empresa, envolvendo objetivos, necessidades de treinamentos e desenvolvimento, entre outros. Depois, vão comunicar ao funcionário o plano de ação preparado para ele.
4. Acompanhamento posterior dos resultados: o gestor e o profissional de RH se reúnem novamente para concluir a avaliação de desempenho. O gestor será responsável por acompanhar o desempenho do avaliado em relação ao plano de ação que ele deverá cumprir.

Prós:

• Envolve a responsabilidade de linha (gerente);
• Permite planejamento de ações para o futuro;
• Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos resultados;
• Proporciona profundidade na avaliação do desempenho;
• Permite relação proveitosa entre gerente e funcionário.

Contras:

• Custo operacional elevado;
• Processo de avaliação lento;
• Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação quanto na providência;
• Não tem avaliação semestral, vai direto para a avaliação final.

Implantação de um Processo de Avaliação de Desempenho

No processo de implantação temos três fases: o conhecimento, a implementação e o comprometimento.

Fase 1: Conhecimento

A fase do conhecimento tem três etapas:

1. Etapa de Sensibilização

   É uma apresentação da avaliação de desempenho (AD), é onde se vai explicar o que é AD e falar das ferramentas. O objetivo principal é fazer com que os gestores entendam os processos e fiquem envolvidos, pois quanto mais envolvidos, mais comprometidos estarão. Podemos elaborar um questionário e dar para os gestores opinarem e assim construir o melhor método de acordo com a cultura da empresa.

2. Etapa de Conscientização

   Nessa etapa, vou mostrar para todo o público-alvo da empresa que a avaliação de desempenho já é uma decisão da empresa. Vou complementar o nível de conhecimento da comunidade interna em relação à avaliação de desempenho, mostrando as responsabilidades que virão desse processo. Nessa etapa, deve-se discutir o objetivo da avaliação, o que avaliar, como avaliar, as competências a se avaliar e que instrumento utilizar. O canal para conscientização pode ser o mesmo da etapa anterior. Os gestores terão que ser envolvidos nas atividades de desenvolvimento dos instrumentos de avaliação, minimizando dessa forma as resistências que certamente irão aparecer.

3. Etapa de Entendimento ou Treinamento

   Depois do instrumento pronto, da discussão com eles do melhor método, é o momento de explicar como funciona, fazer uma simulação para verificar se serve realmente para avaliar, se é preciso modificar o instrumento. Assim, sua aceitação será maior no processo de implementação.

Fase 2: Implementação

É onde vamos executar a avaliação de desempenho.

Essa fase ocorre em duas etapas:

1. Etapa de Implantação

   É recomendado escolher um setor-piloto para testar a sua aceitação e compreensão. As dúvidas e dificuldades surgidas servirão de base para correção do processo, antes de aplicá-lo a toda a organização.

2. Etapa de Aceitação

   Onde se espera mais comprometimento dos envolvidos. Se a etapa anterior for bem-sucedida, o sistema será validado por aqueles que irão utilizá-lo.

Fase 3: Comprometimento

Essa fase contém duas etapas:

1. Institucionalização

   O processo se estabilizará, vai ser oficial, ou seja, a organização entende que a avaliação de desempenho é um processo importante e começa a fazer parte da rotina da empresa.

2. Interiorização

   Nessa etapa, espera-se que boa parte das pessoas tenham assimilado e aceitado os novos valores introduzidos pelo novo processo. (Só fica interno quando eu acredito, com isso vou defender o processo, pois faz parte dos meus valores. O fator fundamental é a humanização).

Pontos a Considerar na Implantação de um Processo de Avaliação de Desempenho

• A Comunicação: Não é somente informar, trabalha com a conscientização, sensibilização e interiorização. A comunicação tem que ser clara e não pode ter ruídos. Tenho que informar o que será feito, as razões de fazê-lo, bem como os objetivos.
• Treinamento: Os avaliadores precisam saber avaliar e os gestores devem saber conduzir as sessões de feedback dentro de um clima construtivo (reforçar o que precisa ser melhorado, sair com clima de desenvolvimento, o objetivo é desenvolver continuamente as pessoas, treinar todo mundo que vai ser avaliador. Começo pelo gestor).

Ciclo da Implantação de um Processo de Avaliação de Desempenho

Cada organização desenha o seu ciclo de avaliação de desempenho considerando seus objetivos e focos na avaliação. No exemplo dado no livro, a implementação do processo de AD se inicia com a comunicação de um novo modelo a ser utilizado, nesse caso, o modelo de competências. A seguir, os envolvidos no processo são submetidos a um treinamento para que possam utilizar o instrumento de avaliação e tomam conhecimento do processo. Esse treinamento será mais eficaz se começar dos cargos maiores para os menores. Em terceiro lugar, passa-se à avaliação por múltiplas fontes, que inclui a autoavaliação e avaliação pelos gestores. Os resultados das avaliações são levados a um comitê, com a participação dos gestores, para a discussão dos resultados das avaliações. Antes de ser dado o feedback, todos os envolvidos são treinados em como dar e receber feedback, além de aprenderem a elaborar um PDI, que deverá ser feito pelo avaliado posteriormente. A última etapa é o feedback, que será transmitido dos gestores aos seus subordinados que, por sua vez, elaborarão o PDI que, em seguida, será discutido e validado pelos gestores.

Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

O primeiro passo é saber meu ponto de partida (como estou e onde quero chegar). O que entra no plano de desenvolvimento?

• As metas em curto, médio e longo prazo;
• Resultados/Objetivos;
• Situação atual (competências/gaps que precisam ser melhorados);
• Estratégias/Ação (o caminho que eu vou fazer para chegar no meu objetivo).

O fator é humano.

Razões para Implementar um Processo de Avaliação de Desempenho

Razões para implantar a avaliação de desempenho:

• Identificar as necessidades de aperfeiçoamento (a partir da avaliação de desempenho eu consigo saber o que é necessário desenvolver);
• Descobrir talentos;
• Fornecer feedback;
• Subsidiar programas de méritos, promoções e transferências.

É importante que os funcionários estejam cientes do que vão receber no final para não ocorrer frustração.

Campos de Análise e Estudo

Existem três campos de análise ou de estudo, diretamente ligados à cultura da organização:

• Campo de Resultados: A empresa pode querer observar metas e resultados (exemplo: áreas de venda, produção, bancos — quanto você vendeu, produziu, etc.).
• Campo do Conhecimento: A empresa que quer avaliar o conhecimento observa a parte técnica (CHA), quando eu observo o conhecimento.
• Campo Comportamento: O que é importante observar — atitudes, como fala, como se relaciona, como se comporta, como você se comunica. O comportamento influencia diretamente no resultado.

Problemas inerentes a um programa de avaliação de desempenho: eu posso ter duas posturas de um avaliador que podem prejudicar muito uma avaliação. Eu não só prejudico um funcionário quando eu dou uma nota muito baixa, mas quando eu também dou uma nota muito alta e a pessoa não merece, eu acabo prejudicando tanto a organização, como quem está sendo avaliado, pois ele acaba não se desenvolvendo.

Atitudes Inconscientes do Avaliador

São as atitudes tomadas pelo avaliador sem a intenção de prejudicar, fez sem pensar.

Exemplos:

• Julgar sobre a impressão de uma qualidade (ele fala muito bem, ele atende muito bem um cliente, aí dou uma nota lá em cima, sendo que ele não tem que ser avaliado apenas por um fator e sim por vários fatores);
• Basear-se em acontecimentos recentes;
• Levar em conta características que não dizem respeito ao cargo;
• Supervalorizar qualidades potenciais (avaliar somente pelo que ele pode vir a realizar, sendo que eu tenho que analisar a partir do que ele fez).

Atitudes Conscientes do Avaliador

São aquelas nas quais o avaliador toma uma atitude sabendo o que ela poderá provocar no avaliado. Ao assumir uma atitude consciente, o avaliador pode ter a intenção de prejudicar ou favorecer o avaliado, por razões diversas.

Exemplos:

• O Efeito Halo: Quando eu pego uma característica e levo para todas as outras. Uma boa eu coloco tudo como boa, uma ruim eu coloco tudo como ruim. Estou pegando um único fator, uma única coisa que está sendo observada e pontuo todo o restante por ela.
• Efeito Tendencial Central: É aquele em que o avaliador, ao perceber que na sua equipe há colaboradores com uma avaliação muito baixa e outros com avaliação muito alta, considera a possibilidade de ter de enfrentar problemas futuros ao ter de justificar suas razões. Assim, coloca todos os colaboradores em um mesmo nível médio (5 ou 6 em uma escala de 0 a 10) para evitar situações de desconforto futuro ou argumentações de que não dispõe.

Variáveis Fluentes na Avaliação de Desempenho

As variáveis que circundam um processo de avaliação de desempenho em uma organização, focando a questão da responsabilidade pelo resultado obtido no trabalho.

As variáveis que vão influenciar o resultado da avaliação de desempenho:

Variável Teleológica

Está relacionada a metas e resultados, o que a empresa espera do colaborador. O funcionário tem que saber o que a empresa espera dele.

Variável Cognitiva

Está relacionada a conhecimento. Se o funcionário não tem o conhecimento para desenvolver a atividade dele, vai ser impossível ele realizar.

É preciso estar informado (variável teleológica) sobre as expectativas da empresa e as metas a alcançar, e também possuir os conhecimentos necessários (variável cognitiva) para realizar uma tarefa com sucesso.

Variável Volitiva

Está relacionada à vontade, motivação. Não adianta saber a meta, ter o conhecimento se o funcionário não tem vontade.

Ao abraçar a variável volitiva, o trabalhador se sente motivado a alcançar uma determinada meta ou resultado. Ele precisa querer atingir a meta e, para isso, precisa estar motivado. Um trabalhador pode aprender as variáveis teleológica e cognitiva, mas, se não estiver motivado (variável volitiva), jamais alcançará resultados acima do normal.

Variável Tecnológica

Está relacionada às técnicas, às ferramentas, aos recursos disponíveis.

Leva em conta condições técnicas que são oferecidas a um trabalhador para a realização de uma tarefa. Será que é possível exigir a um analista de sistemas, por exemplo, um desempenho acima do normal, se a empresa dispõe somente de computadores totalmente defasados tecnologicamente? O fato de o empregado dominar as variáveis anteriores não resolve o problema, pois jamais conseguirá bons resultados com uma máquina lenta que trava a todo o momento e/ou com softwares ultrapassados.

Variável Compensatória

Essa variável encerra a sequência de situações que interferem diretamente no desempenho de um empregado. Um trabalhador, por princípio, dedica grande parte do seu dia à organização e, para isso, quer uma remuneração condizente em troca (remuneração = salário fixo + salário variável + benefícios). Dadas todas as condições necessárias para atingir um excelente desempenho (ver as variáveis citadas anteriormente), vê-se que a variável compensatória encerra o conjunto de alternativas necessárias para se alcançar um excelente desempenho.

Essa compensação, por outro lado, não significa necessariamente ganhos financeiros: é preciso considerar que o ambiente de trabalho, a possibilidade de desenvolvimento profissional, a qualidade de vida no trabalho e outras condições oferecidas pela organização agem fortemente na decisão do trabalhador para a obtenção de um desempenho acima daquele considerado normal.

Se eu estou motivada, tenho conhecimento, eu chego a 80% do desempenho humano. Os outros 20% dependem da tecnologia (das máquinas, da infraestrutura que a empresa tem que oferecer. Se eu tiver conhecimento, estou motivado, mas a empresa não me dá recursos disponíveis, não tenho como chegar aos 100%).

Produtividade está relacionada à qualidade e quantidade: fazer o máximo possível com uma excelência qualidade.

Caminho Ideal para um Bom Desempenho

As organizações que consideram seriamente a questão da produtividade e da qualidade nos seus processos produtivos como variáveis decisórias para os seus resultados, têm voltado seus investimentos no campo do desempenho humano. Para obter um excelente desempenho, o trabalhador tem que estar sempre motivado, e o caminho do conhecimento deve estar aberto e possível de ser obtido.

Primeira Pedra no Caminho: Motivação

A motivação do trabalhador é algo que é intrínseco, que nasce em seu interior, portanto não pode ser simplesmente imposta de fora para dentro. A organização tem que propiciar um ambiente favorável ao seu florescimento, mas isso independe da vontade da empresa e sim daquele que trabalha.

Para manter o trabalhador motivado e esperar dele um desempenho acima do normal, é preciso observar algumas premissas para conseguir a motivação desejada. Segundo essas premissas, a empresa deve:

• Permitir que o trabalhador satisfaça suas próprias necessidades;
• Incentivar o trabalhador a perseguir os objetivos propostos;
• Valorizar os pontos fortes do funcionário e auxiliá-lo em seus pontos fracos;
• Preocupar-se constantemente com a manutenção de uma qualidade de vida que estimule o trabalhador;
• Adotar um modelo de liderança situacional.

Organizações Inovadoras

são as empresas que investem em projetos que propiciem a motivação dos empregados, possuem inteligência emocional que lhes capacita em anteciparem ao impacto as mudanças e serem fontes geradoras de mudança do ambiente.

Segunda pedra no caminho do conhecimento caminho do conhecimento inclui treinamento e o desenvolvimento do trabalhador.

Implantação de um processo de avaliação de desempenho é importante planejar com muito cuidado, a implantação de um processo de ad, observar todas as variáveis que circundam o contexto da empresa antes de iniciar o programa. Para isso eu tenho que saber como esta minha empresa antes de implantar uma avaliação. Saber como esta a meta, o objetivo, tem que ter conhecimento, motivação.