Modelagem de Cargos e Remuneração: Estruturas e Práticas

Capítulo 7 – Modelagem de Cargos

A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Este condiciona e determina a distribuição, configuração e o grau de especialização dos cargos. O desenho organizacional representa a arquitetura da organização: como os seus órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está definido e como as coisas deverão funcionar.

1. Conceito de Cargo:

O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão em que está localizado.

2. Desenhos de Cargos (Job Design):

O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado.

Significa definir quatro condições básicas:

• O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (qual é o conteúdo);
• Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (quais são os métodos e processos de trabalho);
• A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

3. Modelo de Desenho de Cargos:

3.1. Modelo Clássico ou Tradicional:

É o desenho de cargos apregoado por Taylor, Gantt e Gilbreth, utilizando certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos, definir métodos padronizados e treinar as pessoas para obter a máxima eficiência possível. Além disso, ofereciam incentivos salariais (prêmios de produção) para assegurar a adesão aos métodos de trabalho.

Os aspectos principais são:

• A pessoa como apêndice da máquina: o desenho de cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção. A pessoa é um mero recurso produtivo.
• Fragmentação do trabalho: o trabalho é dividido e fragmentado a fim de que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva, tendo em vista o tempo padrão para realizá-la e os ciclos de produção que precisam ser atendidos.
• Ênfase na eficiência: cada operário trabalha segundo o método e segue as regras e procedimentos estabelecidos. O trabalho é cadenciado e medido através de estudos de tempos e movimentos (tempo padrão = 100% de eficiência).
• Permanência: presunção de estabilidade e permanência a longo prazo do processo produtivo.

As vantagens são:

• Redução de custos;
• Padronização das atividades;
• Apoio à tecnologia.

As desvantagens e limitações são:

• Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos;
• Desmotivação pelo trabalho;
• Trabalho individualizado e isolado;
• Monopólio da chefia;
• Era da Informação.

3.2. Modelo Humanista:

Surgido da Experiência de Hawthorne, o desenho humanístico preocupa-se mais com o contexto do cargo do que propriamente com o conteúdo do cargo (ênfase na pessoa e no grupo social). Por esta razão, o desenho do cargo em si não é diferente do modelo clássico. Os autores humanistas deslocam sua atenção para as condições sociais sob as quais o cargo é desempenhado, deixando de lado o conteúdo do cargo, que é totalmente negligenciado.

O modelo humanista procura incrementar a interação das pessoas entre si e superiores como meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. Contudo, o cumprimento da tarefa e o fluxo ou sequência de trabalho não poderiam ser afetados, logo, quaisquer “inovações” no sentido de trazer a interação social entre os operários deveriam se dar no ambiente externo e fora do horário de trabalho.

3.3. Modelo Contingencial:

Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. Neste modelo, o desenho de cargo não se baseia na presunção de estabilidade e permanência dos objetivos e processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica do gerente ou de sua equipe de trabalho.

Baseia-se em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou menor grau:

• Variedade: refere-se ao número e variedade de habilidades exigidas pelo cargo.
• Autonomia: refere-se ao grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar seu trabalho.
• Significado das tarefas: refere-se ao conhecimento da influência que o cargo provoca em outras pessoas ou no trabalho organizacional (interdependência dos cargos).
• Identidade com a tarefa: refere-se a que grau o cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho.
• Retroação: refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados.

3.3.1. Enriquecimento de Cargos:

Significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação.

• Vertical: carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas.
• Horizontal: carga lateral com adição de novas responsabilidades do mesmo nível.

3.3.2. Aspectos Motivacionais do Desenho de Cargos:

As dimensões profundas tendem a criar três estados psicológicos críticos nos ocupantes de cargos:

• Percepção do significado do trabalho;
• Percepção da responsabilidade pelos resultados do trabalho;
• Conhecimento dos resultados do trabalho.

4. Descrição e Análise de Cargos:

• Descrição: significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições faz e por que ele faz. A descrição do cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo.
• Análise: significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. É feito a partir da descrição do cargo.

Diferenciando os dois: enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo, a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.

5. Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos:

5.1. Método da Entrevista:

São três tipos: (1) individuais com cada funcionário; (2) grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo; (3) com o supervisor que conhece os cargos a serem selecionados.

• Prós: (1) método mais utilizado; (2) permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não conseguiriam definir; (3) proporciona a oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor não percebe; (4) método simples e rápido.

• Contras: (1) pode apresentar distorções; (2) o ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras; (3) o ocupante pode usá-lo para obter vantagens pessoais.

5.2. Método do Questionário:

Na prática, segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor, ou por ambos em conjunto.

5.3. Método da Observação:

Observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo. O método é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos.

Capítulo 9: Remuneração

1. Recompensas Organizacionais:

As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir os seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergístico. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e manter a continuidade do negócio.

Os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à organização.

1.1. Recompensas Financeiras e Não-Financeiras:

• Financeiras: podem ser (1) diretas, como salário direto, prêmios, comissões etc; ou (2) indiretas, como férias, gratificações, horas extras, 13º salário etc.
• Não-Financeiras: como oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento e autoestima, segurança no emprego etc.

2. Conceito de Remuneração:

A remuneração total divide-se em três componentes:

• Remuneração Básica: salário mensal ou salário por hora.
• Incentivos Salariais: bônus; participação nos resultados etc.
• Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas etc.

2.1. Salário Nominal e Salário Real:

• Nominal: representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.
• Real: representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo.

Observação: reajustamento do salário é a recomposição do salário real e aumento real do salário é o acréscimo ao salário real.

2.2. Os Tipos de Salários:

• Salário por Unidade de Tempo.
• Salário por Resultado.
• Salário por Tarefa: fusão dos dois anteriores.

2.3. Os Significados do Salário:

O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável – a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização.

3. Desenho do Sistema de Remuneração:

Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração:

• Equilíbrio interno x equilíbrio externo;
• Remuneração fixa ou variável;
• Desempenho ou tempo de casa;
• Remuneração do cargo ou da pessoa;
• Igualitarismo ou elitismo;
• Remuneração abaixo ou acima do mercado;
• Prêmios monetários ou não-monetários;
• Remuneração aberta ou confidencial;
• Centralização ou não das decisões salariais.

3.1. Composto Salarial:

• Fatores Internos (Organizacionais): (1) tipologia dos cargos na organização; (2) política de RH; (3) política salarial; (4) desempenho e capacidade financeira; (5) competitividade.
• Fatores Externos (Ambientais): (1) situação do mercado de trabalho; (2) conjuntura econômica; (3) sindicatos e negociações coletivas; (4) legislação trabalhista; (5) situação do mercado de clientes; (6) concorrência no mercado.

4. Conceito de Administração de Salários:

É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização.

4.1. Objetivos da Administração de Salários:

• Motivação e comprometimento do pessoal;
• Aumento da produtividade;
• Controle de custos;
• Tratamento justo aos funcionários;
• Cumprimento da legislação.

5. Avaliação e Classificação de Cargos:

A avaliação de cargos visa à obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do valor interno relativo de cada cargo na organização, indicando diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo. A seguir, os quatro principais métodos de avaliação:

• Método de Escalonamento Simples: consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação.
• Método de Categorias Predeterminadas: requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas, onde cada uma apresenta o seu limite inferior e limite superior.
• Método da Comparação por Fatores: técnica analítica através da qual os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos.
• Método de Avaliação por Pontos: é o mais utilizado. Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos.

6. Pesquisa Salarial:

Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é obtido através da avaliação e classificação de cargos, enquanto o equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando.

A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Para definir tal amostra para estes cargos de referência, deve-se satisfazer três características:

• Representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização;
• Representar os vários setores de atividades da organização;
• Ser facilmente identificáveis no mercado.

7. Decorrências dos Salários:

Sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada real pago de salário a organização precisa recolher ao governo os encargos sociais correspondentes. Encargos sociais são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensalmente ou anualmente, além do salário do empregado. Incluem-se entre os encargos sociais os depósitos feitos no FGTS, o percentual da empresa devido ao IAPAS, o seguro de vida e o 13º salário. De um modo geral, esses encargos acarretam para a empresa uma despesa mensal a mais em relação ao salário de cada empregado.

8. Política Salarial:

É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários.

O objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para a organização como para os funcionários. Uma política salarial deve atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz:

• Adequada;
• Equitativa;
• Balanceada;
• Eficácia quanto a custos;
• Segura;
• Incentivadora;
• Aceitável para os empregados.