Modelo de Gestão e Cultura Organizacional para a Eficácia.

Assim como cada pessoa tem características próprias e individuais e desempenho consequentemente diferenciado, as empresas, como expressão econômica da atividade social, da mesma forma, são dotadas de individualidades que as distinguem umas das outras.

A Relevância da Cultura Organizacional na Gestão

Neste sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua interação com a cultura organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da cultura (Pettigrew, 1996), todo gestor1 deve possuir capacidade de identificar as particularidades de uma das variáveis mais relevantes no contexto empresarial: a cultura da organização.

Objetivo do Estudo

Depois de conceituar cultura, cultura organizacional e modelo de gestão, procura-se "formatar" o melhor modelo de gestão para a eficácia da empresa, ou seja, o modelo de gestão capaz de direcionar a cultura organizacional, no sentido de ser a mais adequada para o sucesso do empreendimento.

A maneira de executar as atividades em cada qual sofre influência direta das crenças e valores implícitos nas regras, atitudes, comportamentos, hábitos e costumes que caracterizam as relações humanas na organização.

Desta forma, a cultura organizacional, composta de crenças e valores, como será visto adiante, impacta os níveis de eficiência e eficácia das atividades executadas, ao determinar o grau de importância das variáveis inerentes às atividades.

É preciso que as crenças e valores culturais da organização sejam movimentados juntamente com os processos, em busca de uma congruência com os valores externos, principalmente aqueles que os clientes e fornecedores de recursos percebem mais claramente, por fazerem parte do ambiente próximo da organização.

Quando os valores mais significativos de cada área forem compatíveis com os valores das demais áreas, haverá maior grau de congruência interna e consequente aumento de eficiência por diminuição de desperdícios de tempo e energia nas negociações.

O Conflito de Interesses e a Necessidade de Normas

Enquanto a missão da empresa é clara no sentido de satisfazer a uma necessidade da sociedade e, para tanto, busca se cercar da melhor combinação de recursos possível para oferecer produtos e serviços de qualidade e baixos preços, os gestores estão preocupados em otimizar o seu fluxo de benefícios atuais, caracterizado pelo status, honorários, gratificações, participação no capital da empresa, entre outros, o que implica em uma maior transferência de riqueza da empresa para si.

Um terceiro aspecto da situação-problema relacionada ao tema diz respeito à necessidade de a empresa possuir um conjunto de normas, que consubstanciem um guia para a ação e o comportamento e para a formação da identidade das pessoas e da organização.

O relacionamento dos proprietários com os gestores, estes últimos contratados para efetivar a organização nas atividades necessárias ao cumprimento da missão, deve ser devidamente suportado por regras explícitas, uma vez que o proprietário possui expectativas sobre a ação dos gestores, conforme o seu "modo de agir" e os gestores, por sua vez, aguardam dos proprietários o conjunto de "normas de ação", para que pautem suas decisões.

Quais princípios, crenças e valores devem caracterizar a cultura da empresa, para produzir as melhores condições de relacionamento entre as pessoas, efetivar os melhores resultados das atividades e favorecer a plena realização da missão da empresa e das pessoas na interação com o ambiente externo?

Tal solução deve ter, como escopo, fomentar uma cultura que seja inovativa, permitindo iniciativas próprias e flexibilidade que premiem os valores grupais, no sentido de buscar coalizão, identidade, interação e integração dos grupos de trabalho em torno de objetivos comuns.

Conceitos de Cultura

Neste sentido, será conceituada a cultura de acordo com as três ciências citadas, descritos os aspectos da formação e discutidas algumas características da cultura, tais como crenças, valores, costumes, ritos, cerimônias, redes de comunicação, bem como algumas fronteiras desta com o comportamento das pessoas.

Visão Antropológica

A visão da Antropologia sobre a cultura parte do próprio objetivo desta ciência, expresso por Marconi e Presotto (1989, p.21) nos seguintes termos: "Como ciência da humanidade, ela se preocupa em conhecer cientificamente o ser humano na sua totalidade".

Neste sentido, o pesquisador da Antropologia normalmente vive com o grupo estudado como se fosse um membro nativo, até identificar o significado dos diversos símbolos, sejam eles concretos como os artefatos ou subjetivos como a linguagem ou os ritos e cerimônias.

Conclusão na visão Psicoantropológica é de que a cultura pode ser expressa como o conjunto de dados resultantes das interações ocorridas durante a história de vida de uma pessoa, que estão implícitos no eu individual por estar registrado na sua memória, os quais determinam seu comportamento.

No mesmo trabalho, os autores afirmam também que as pessoas facilmente aceitam que toda sociedade humana desenvolve uma cultura, um conjunto comum de premissas, crenças, artefatos e linguagem que é passado e, às vezes, modificado de geração a geração.

Cultura Organizacional Segundo Schein

Para Schein (1992, p.12) a cultura de uma organização pode ser definida como um conjunto de pressuposições básicas compartilhadas que o grupo de pessoas nela envolvido aprendeu como resolvem seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem funcionado suficientemente bem para ser considerada válida e, da mesma forma, assimilada pelos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas.

Nível de pressuposições básicas de suporte, segundo Schein (1992, p.22), são similares ao que Argyris tem identificado como teoria em uso, a implícita pressuposição que no momento guia o comportamento, que diz para os membros do grupo como perceber, pensar sobre e sentir sobre as coisas.

Os atos que a produzem – quer decorrentes da racionalidade e do conhecimento técnico, quer consequentes do interesse político, quer fruto de uma vivência emocional, quer gerados pela pressão de grupos – são atos dos homens.

Neste sentido, o modelo de elaboração do planejamento estratégico, defendido pelo GECON2, apresentado no IV Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos (Crozatti, 1997), que determina a obtenção das diretrizes táticas, em nível de áreas, antes da obtenção das diretrizes estratégicas, em relação à empresa, é um exemplo de um rito capaz de modificar a cultura organizacional, pois determina o envolvimento do maior número de pessoas como método de obtenção das melhores diretrizes para o plano estratégico.

A constatação de que os produtos fabricados não atendem mais ao desejo dos consumidores deve levar um empresário a tomar a atitude de adquirir nova tecnologia de produção ou de reformular características de seus produtos para manter ou melhorar a posição da empresa no mercado.

O Modelo de Gestão e a Influência do Proprietário

De acordo com Catelli, esta influência se dá pelo poder que estes detêm na empresa por meio do modelo de gestão, e o modelo de gestão é produto do subsistema institucional, que representa as principais determinações, vontades e expectativas do proprietário ou principal gestor, de como as coisas devem acontecer na empresa.

Em consequência, é interessante que toda empresa brasileira ou de cultura de orientação latina possua seu modelo de gestão explicitamente formalizado em um documento, distribuído a todos os gestores, pela responsabilidade e poder que tal documento exerce na empresa.

Componentes do Modelo de Gestão Ideal

1. O processo de gestão: como forma de levar a empresa de uma situação atual a uma situação objetivada é necessário que o processo de gestão seja constituído de:

   • Planejamento estratégico, com o fim de obtenção das diretrizes capazes de garantir a continuidade da empresa;
   • Planejamento operacional, com fim de implementar as diretrizes estratégicas e garantir a eficácia necessária à continuidade;
   • Controle para acompanhamento dos resultados de acordo com os planos.

Por exemplo, o modelo de implementação do planejamento estratégico, com vistas à obtenção das melhores diretrizes, apresentado no IV Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custo (Crozatti, 1997) é estruturado de forma a permitir aos mais diferentes perfis culturais (Cameron e Quinn, 1996), harmonia entre valores que poderiam ser considerados competentes ou opostos entre si.

Flexibilidade do modelo está em possibilitar a participação e contribuição das pessoas envolvidas nas atividades (cultura grupal), que podem contribuir com ideias novas na busca de soluções inovadoras (cultura inovativa), para obtenção de um plano lógico e formal (cultura racional), sem, no entanto, eximir de responsabilidade os gestores das áreas e os proprietários (cultura hierárquica) pela decisão final (Cameron e Quinn, 1996).

Relevante para o processo de gestão, na fase de planejamento operacional, é a elaboração de orçamentos e simulações com a utilização de sistemas que permitam o acesso de cada gestor responsável, para a análise das alternativas possíveis e escolha da que melhor contribua para a otimização do resultado da empresa, na implementação das atividades de cada área.

2. Avaliação de Desempenho: O resultado econômico, como critério de avaliação de desempenho, é o melhor, pois direciona a ação dos gestores de acordo com os planos negociados com as demais áreas fornecedoras e clientes, para garantir a continuidade da empresa, por englobar todos os demais critérios que possam estar relacionados à eficiência na utilização dos recursos, satisfação das pessoas, desenvolvimento, produtividade e flexibilidade do processo de gestão.

A distribuição de custos de níveis hierárquicos superiores, consoante pregam modelos como o Custeio Baseado por Atividades (Activity-Based Costing - ABC), entre outros, é pernicioso para a autoconfiança do gestor com relação às suas capacidades, uma vez que, em tais modelos, os gestores devem pagar por atos que não praticaram ou ser responsabilizados por custos que não podem gerir.

Ao contrário, a correta identificação de suas decisões com os resultados gerados pela sua área, deixa claro o nível de eficácia que opera e permite maior grau de transparência de sua gestão, bem como dos demais gestores, superiores ou pares.

O gestor da controladoria, por exemplo, como melhor especialista na mensuração dos eventos econômicos, deve ter poder para provocar interação entre as áreas na busca da alternativa que otimize o resultado global da empresa, em detrimento do resultado individual das áreas.

4. O processo decisório: compatível com o poder fundamentado no conhecimento, deve ser descentralizado nas áreas especialistas, de forma a motivar nos gestores iniciativas que resultem na melhor utilização dos recursos a partir de livre negociação entre as áreas fornecedoras e clientes.

Descentralização do processo decisório tem como objetivo dar maior flexibilidade às decisões dos gestores, adequando a gestão da empresa ao ambiente externo, cuja principal característica são mudanças descontínuas que exigem decisões oportunas, quase sempre de imediato.

Conclusão: Cultura e Flexibilidade

As crenças e valores implícitos nos conceitos apresentados como o modelo de gestão ideal podem gerar na empresa a cultura favorável à flexibilidade e adaptação a desafios, congruente com o ambiente externo, e, concomitantemente, o estabelecimento das metas e resultados a serem alcançados pela empresa e por cada área de responsabilidade em um ambiente que dê a necessária atenção à coesão das pessoas e grupos integrantes da organização.

A interação e influência de um sobre o outro é um tema relativamente discutido em publicações, porém, a apresentação de um modelo de gestão ideal, capaz de gerar a cultura organizacional adequada ao ambiente atual dos negócios, não é preocupação da maioria dos trabalhos.

Neste sentido, a cultura, bem como o modelo de gestão que a forma, devem privilegiar valores e crenças que fomentem a formação de **identidade de grupo** com alto grau de **coesão interna**, clara responsabilidade pelas atividades através da correta identificação dos resultados gerados pelas decisões tomadas e o estabelecimento de processos de gestão capazes de produzir os melhores planos, a fim de assegurar a continuidade e aumento dos níveis de eficácia.

O modelo de gestão proposto estabelece o melhor nível de harmonia entre os interesses da empresa, dos gestores e dos proprietários através de constante interação e do melhor aproveitamento das potencialidades dos gestores, pela descentralização das decisões e respectiva responsabilidade, capacitando a empresa a desenvolver uma cultura adequada ao ambiente turbulento dos tempos atuais.

Quanto ao conjunto de princípios, crenças e valores que devem caracterizar a cultura da empresa para produzir as melhores condições de relacionamentos entre as pessoas e efetivar os melhores resultados, seria muita pretensão querer relacioná-los, uma vez que são infindáveis.