Orientação de Aprovisionamento: Tipos e Estratégias

Orientação de Aprovisionamento

Processos de adquirir recursos e competências a fornecedores externos.

Orientação de aprovisionamento: Filosofia geral que guia os gestores de aprovisionamento e delimita seu âmbito de influência.

Tipos Genéricos de Orientação

Buyer Orientation – Orientação de compra ou transacional

• Menor espaço para criar e partilhar valor
• Ênfase em transações discretas (pontuais) e no curto prazo
• Relações distantes (Por vezes conflituosas)
• Prêmios associados à redução dos preços dos fornecedores.

Propósitos centrais:

1. Melhor combinação de preço, qualidade e disponibilidade.
2. Maximizar o poder sobre os fornecedores.
3. Evitar os riscos

Grande ênfase no preço final, qualidade e disponibilidade. Medidas mais objetivas:

1. Percentagem de rejeição (como indicador de qualidade)
2. Percentagem de encomendas entregue a tempo (como indicador de disponibilidade)

Procurement Orientation – Orientação de abastecimento

• Reduções, mesmo que pequenas, nos custos totais podem ter um impacto significativo nos lucros
• Ênfase em melhorias de qualidade e redução dos custos totais.
• Domínio de influência – Dimensão estratégica e pró-ativa da equipa de procurement
• “Gestores de recursos externos – Produtos, serviços, tecnologia e conhecimento”

Propósito central: Aumentar a produtividade.

1. Melhorar a qualidade (participação de todos)
2. Redução nos custos totais (aquisição, conversão e reciclagem).
3. Cooperação com os fornecedores (aumentar o bolo para ambas as partes).

Maior ênfase nos custos totais – Revisão dos custos associados ao não desempenho do fornecedor.

Supply Management Orientation – Orientação de gestão de fornecimento

Quando as empresas reconhecem estar encaixadas numa rede de valor.

Envolve integração e coordenação do aprovisionamento com outras funções dentro da empresa e com as de outras empresas.

Princípios base:

1. Focar todos os esforços na criação de valor para os utilizadores finais

De uma estratégia “technology push” – vender o que puder fazer para uma estratégia “demand pull” – fazer o que puder vender (foco nas especificações e previsão de vendas)

1. Concentrar-se nas competências nucleares e subcontratar (estrategicamente) o resto.

Identificar as áreas chave, decompor produtos ou serviços em sistemas e avaliar se são ou não estratégicos e decidir subcontratar.

1. Mobilizar a rede: Assegurar processos complementares

Construir uma rede de fornecimento com vários níveis, partilha de informação crítica, adoção JIT e adoção de práticas de Co-design

1. Sustentar relações com fornecedores (e clientes) a vários níveis da rede.

Elevada variedade de envolvimento de fornecedores na redução de custos totais

Três formas de redução de custo:

1. Sugestão de fornecedores visando mudanças operacionais.
2. Sugestão de fornecedores visando os fornecedores de 2º e 3º nível.
3. Análise rápida das propostas e atribuição de recompensas.

Ênfase nos custos totais e no valor gerado:

1. Revisão de custos associados ao não desempenho do fornecedor, avaliação quantitativa (contribuindo para a inovação na empresa cliente e na sua oferta).

Grande parte dos fornecedores são vistos como:

apresentando uma “Assustadora falta de inovação”

“Na óptica do fornecedor o mais importante é cumprir o contrato, vender o máximo possível e esperar que tudo corra bem para obter o lucro esperado, sem apostar em I&D”.

 “Dada a falta de criatividade e de iniciativa, é sempre dado o privilégio a fornecedores que introduzam ideias inovadoras. Só inovando a nossa empresa continuará no mercado e, portanto, também os seus fornecedores terão de o fazer para se manterem ativos.”