1. Introdução

O sucesso e a sobrevivência de uma empresa dependem, entre outros fatores, da eficácia com a qual produz seus produtos ou serviços. A ausência de competência da área da produção, desde a venda do resultado até as informações pertinentes ao controle produtivo, pode resultar na ineficiência da empresa. Sendo assim, é essencial que as empresas trabalhem na procura constante do aprimoramento de seus sistemas de produção. Para isto, é essencial que haja integração entre todas as áreas da empresa, onde cada uma conheça e tenha liberdade de opinar nas ações das outras.

Com o crescente desenvolvimento industrial, sobretudo de pequenas, médias e grandes empresas, torna-se essencial um maior controle, planejamento e controle das atividades produtivas de uma empresa. O crescimento acelerado e a ausência de planejamento, especialmente no setor produtivo, podem originar sérios problemas futuros, como gargalos da produção, atraso com clientes e mau dimensionamento das instalações. A pressão por estoques menores, respostas mais rápidas e custos de mudança mais baixos é incessante. Costuma-se, erroneamente, confundir o conceito de flexibilidade com o que normalmente se entende por pequena empresa. Apesar da aparência de que a pequena empresa é naturalmente mais maleável do que a grande empresa, pela menor dificuldade de sua estrutura, a flexibilização necessária só aparece com a introdução de outros fatores.

Na maioria das empresas, o setor de produção somente se compromete de “apagar incêndio”, gerando uma gama imensa de setups e, consequentemente, desperdícios para que assim possa combater as suas principais dificuldades, aperfeiçoar o relacionamento com os clientes e fornecedores.

De acordo com Slack (2013, p.279):

O projeto físico de uma operação produtiva deve proporcionar recursos capazes de satisfazer às exigências dos consumidores. O planejamento e controle ocupa-se de operar esses recursos no nível diário, de modo a fornecer bens e serviços que preencherão as exigências dos consumidores.

1.1 Situação-problema

O problema encontrado na empresa Yazaki do Brasil Ltda. é a dificuldade de produzir conforme o planejamento. Dificuldades de atendimento por parte do setor de produtividade, proporcionando atrasos frequentes e dificultando as entregas ao cliente. Desse modo, a questão norteadora da presente pesquisa é: Que fatores dificultam a aplicação fiel do PCP na empresa Yazaki?

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo geral

Identificar que fatores dificultam a aplicação fiel do PCP na empresa Yazaki.

1.2.2. Objetivos específicos

• Analisar o funcionamento do sistema atual de PCP.
• Demonstrar uma sequência ordenada de ações para a estruturação de um sistema PCP.
• Identificar os vieses existentes no atual sistema, comparando com um modelo ideal, conforme indicação no referencial teórico.

1.3 Justificativa

Este trabalho tende a contribuir de forma teórica e prática, sendo também requisito obrigatório para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Porém, conforme as atribuições, o propósito é levantar fatos que melhorem o planejamento, programação e controle da produção com a função de fornecer informações e proporcionar feedback para comandar e controlar o método produtivo, visando o aumentar a produtividade e atrair novos clientes, proporcionando que a empresa contrate mais pessoas e tenha um aumento na economia na região.

2. Caracterização da Empresa

Desde a sua criação em 1941, pelo fundador Sadami Yazaki, o Grupo Yazaki tem o compromisso de conduzir seus negócios com a esperança de contribuir para a sociedade através da fabricação sob sua política empresarial, "Uma Corporação em sintonia com o Mundo" e "Uma Corporação necessária para a sociedade". Acreditamos que nossos clientes e parceiros de negócios continuam a lidar conosco, mesmo durante o atual ambiente de negócios severo, não só por causa do nosso desempenho, mas também porque a nossa filosofia e atitude são valorizadas. Como um fabricante responsável, vamos continuar a fazer esforços contínuos para viver de acordo com as expectativas dos nossos stakeholders, bem como componentes automotivos, principalmente para chicotes elétricos.

Uma característica comum dos nossos produtos é o seu uso eficiente dos recursos globais limitados. Neste momento de crescente consciência internacional sobre a necessidade de preservação do meio ambiente, agora mais do que nunca, estamos dedicados a viver em harmonia com o meio ambiente global e à realização de negócios com base nos ideais incorporados em nossa política corporativa.

Neste ano, o Grupo Yazaki está comemorando o 75º aniversário da sua fundação e conta com seu principal objetivo, que é alcançar até 2017 a liderança no mercado brasileiro em produção de chicotes elétricos. A história remonta a 1941, quando nosso fundador, Sadami Yazaki, estabelecia a Yazaki Densen Kogyo KK. Embora o ramo de negócio tenha começado com a fabricação e venda de cablagens para automóveis, agora chega longe, além de peças de automóveis e fios elétricos, para incluir dispositivos de instrumentação, dispositivos de gás e ar-condicionado e dispositivos de arrefecimento solar-assistida. Contudo, o Grupo Yazaki está cada vez mais se expandindo e intimamente ligados às nossas comunidades locais, onde incluem o negócio agrícola, cuidados de enfermagem e as empresas de reciclagem. O Grupo tem crescido em uma escala gigantesca globalmente, com uma força de trabalho com mais de 280.000 funcionários e bases de negócios em mais de 47 países, instalando-se em todas as partes do mundo.

Sendo assim, o Grupo Yazaki inaugurou mais uma unidade em Nossa Senhora do Socorro/SE no dia 10 de junho de 2013, sendo a sexta unidade do grupo no Brasil, onde foram investidos mais de R$ 50 milhões com a finalidade de produzir cabos, chicotes elétricos e outros materiais elétricos e eletrônicos, com exceção de baterias, para atender a empresa Ford situada em Camaçari, na Bahia, para a montagem dos veículos NOVO FORD KA e a ECOSPORT e a Jeep, situada na cidade de Goiana, Pernambuco, para a montagem dos veículos RENEGADE e a PICK-UP TORO. Contudo, o Grupo Yazaki possui uma alta concorrência em seu segmento, a Delphi (EUA), Sumidenso (JAPÃO), Lear (EUA) e Leoni (ALEMANHA).

Construída numa área de 42 mil metros quadrados, a empresa conta com incentivos fiscais e locacionais previstos no Programa Sergipano de Desenvolvimento Industrial (PSDI) e disponibilizados pelo Governo do Estado, através da Sedetec e Codise.

3. Fundamentação Teórica

Essa seção abordará aspectos teóricos alusivos ao tema em estudo, sob a visão de diversos autores.

3.1 Aspectos iniciais de controle de processos e PCP

Atualmente, com o aumento da competitividade empresarial, as indústrias tendem a buscar ferramentas que as auxiliem e contribuam para um processo de produção mais apropriado.
Sendo assim, o setor produtivo é o essencialmente afetado, sofrendo modificações para que se adapte à nova realidade.

De acordo com Slack (2013, p.320):

O propósito do planejamento e controle é garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores.

3.2 A indústria automobilística

A indústria automotiva mundial passa por inúmeras mudanças em termos tecnológicos e organizacionais, além de se caracterizar por um modelo de concorrência no qual a competição entre as montadoras tem sido pautada. Evidentemente, esta estratégia de competitividade se coloca ao lado de uma antiga concorrência através dos preços.

As mudanças de natureza tecnológica se apresentam através de um maior índice de automação. Esta natureza tecnológica “sistemas” são utilizados nas diversas fases dos processos produtivos, facilitam a informação entre as empresas montadoras, inclusive de seu grupo empresarial (através da intranet) e dinamizam as relações com as empresas fornecedoras, as concessionárias e os clientes.

Conforme informações de Segre (2002, p. sn):

Os sistemas eletrônicos utilizados entre as empresas montadoras e fornecedores consistem no EDI (Eletronic Data Interchange), e a informatização no processo de desenvolvimento e distribuição eletrônica de desenhos industriais ocorre através do CAD (Computer Aided Development) na rede, a qual permite a integração das áreas de engenharia de produto e de processo e destas áreas com outros setores, a saber: materiais, linha de produção, peças de reposição, garantia e assistência técnica.

Este sistema possibilita às empresas montadoras racionalizar seus processos e ser mais flexível frente às instabilidades do mercado de consumo e de serviço. Para tal maneira, desenvolve-se um criterioso método de exigências e padrões impostos às empresas fornecedoras, caracterizando um feitio de coordenação de fluxos de equipamentos, materiais e informações.

Por exemplo, uma montadora escolheu como essência de competências a noção do resultado, o marketing e a montagem final do resultado, dividindo com um bloco de outras empresas a partir da noção e desenvolvimento de determinadas peças, manutenção de equipamentos etc. Além destas mudanças, as empresas montadoras, para disputar no mercado mundial, realizam fusões e aquisições para reforçar e/ou acrescentar a sua presença no mercado, aprender novos atributos e/ou baixar custos.

Hoje podemos definir quatro grandes polos: os Estados Unidos, onde se localizam empresas voltadas para o mercado de carros de maior porte; a Europa, que atende o segmento dos veículos luxuosos e de alto desempenho esportivo; a Ásia, que é uma extensa exportadora e atende à demanda mundial, conforme a especificidade de cada mercado; e a América Latina, que se caracteriza por agregar empresas que produzem carros populares destinados aos países emergentes.

O Brasil, nos últimos anos, vem aumentando a sua participação na produção mundial, apesar de esta ser ainda pequena, o que acarretou uma cadeia de mudanças a partir dos anos 1990. Foram introduzidas inovações tecnológicas nos processos (automação), mudanças organizacionais (práticas de condomínios industriais) e diferenciação de produtos. Todas estas mudanças estiveram amparadas nos incentivos das políticas industriais e acabaram redirecionando a localidade dos polos de produção em nível nacional.

Uma das regiões que receberam investimentos nos últimos anos foi o Paraná, onde atualmente se localizam quatro empresas automotivas. Nestas condições, o debate a respeito das qualificações e competências é essencial para o desempenho competitivo de empresas inovadoras, tal como são as montadoras.

3.2.1 A indústria automobilística no Brasil

De acordo com Pereira (2016, p. 689):

“A indústria automobilística brasileira começou com o verbo “montar””. A Grassi, fabricante de carrocerias, montava ônibus a partir de 1908 (e o fez até 1970). A Ford começou a montar seu Modelo T, o Ford “Bigode”, em 1919. Seis anos depois, a General Motors implantou uma linha de montagem no Brasil. A International Harvester passou a montar caminhões em 1926. Naqueles tempos, o “produzir” ainda não era conjugado.

Contudo, para que nossas ruas e estradas passassem a ser ocupadas por carros feitos aqui veio com o fim da Segunda Guerra Mundial, em 1945. Foi quando começou a contagem regressiva para a geração do GEIA (Grupo Executivo da Indústria Automobilística), que regulamentou essa indústria logo no início da administração Kubitschek.

O mercado nacional teve de improvisar soluções para a ausência da gasolina e a ausência de peças de reposição de carros e caminhões. Para o primeiro problema, a saída foi escolher o gasogênio, gerado pela queima de carvão. Já os itens de manutenção passaram a ser produzidos por empresas locais, como as que fundiam chapas para fogão a lenha ou forjavam lâminas de facas.

Ainda assim, de 1941 até o fim da batalha, em 1945, o número de fábricas de autopeças cresceu dez vezes, chegando a 50. Esse cenário daria início a uma cadeia de fornecedores que mais tarde viriam a suprir a fabricação local de automóveis. O produto era previsível: uma extensa reserva foi se esvaindo no envio de divisas para o exterior.

Mas o avanço dependia igualmente de outros gastos, como a importação de máquinas e matérias-primas diversas e os necessários para a produção de energia elétrica. A administração precisava atuar e o fez tomando medidas com o objetivo de limitar as importações de veículos automotores e autopeças – política iniciada em 1947 e acentuada em 1952 –, os ascendentes responsáveis por essa sangria.

Entre 1945 e 1952, o Brasil gastou mais com veículos e produtos automotivos do que importando petróleo e derivados ou trigo. Se antes nossas ruas eram tomadas por carros americanos, em 1950 passou a ser da Inglaterra que mais importaríamos automóveis de passeio. Em 1954, a Alemanha igualmente superou os produtos vindos de Detroit.

Dois fatores foram vitais para a implantação de nossa indústria automobilística: um foi a Companhia Siderúrgica Nacional, inaugurada em Volta Redonda (RJ) em 1946 para alavancar a siderurgia brasileira, e o outro foi a Petrobras, que a partir de 1953 aumentaria gradualmente a autarquia nacional na produção de petróleo e derivados.

3.3 Administração da Produção e Operações

A Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou prestação de um serviço. Nesse sentido, o termo “produção” liga-se mais perto às atividades industriais, enquanto o termo “operações” se refere às atividades desenvolvidas em empresas de negócios. A administração da produção é a missão administrativa autorizada pelo desempenho de técnicas de administração da produção de bens e negócios, já que possui como essencial propósito o desenvolvimento de produtos e negócios a partir de insumos.

O sistema de produção, especialmente sob o ponto de vista operacional, engloba os recursos transformadores (atua como um agenciador catalizador, permitindo que a mudança aconteça) e recursos a serem transformados (convertidos por meio do sistema), onde, em seguida, serem submetidos ao sistema produtivo, dão início ao resultado final, ou seja, os bens e negócios de uma organização. É evidente expressar que a gestão da produção possui o essencial propósito de converter insumos em qualquer produto solicitado. A mudança pode acontecer através do processamento de materiais, informações e/ou consumidores.

Para um entendimento mais fácil, podemos expressar que, no geral, o sistema da gestão da produção se inicia pelo input (entrada da matéria-prima), ocorrendo em seguida a mudança, e por fim o output (que é a saída do resultado/serviço final).

3.4 Formas de atendimento de pedidos

Conforme SLACK, Nigel (2013, 6.ed. p.426) afirma:

Na maioria das empresas, normalmente gerenciar uma carteira de pedidos dinâmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes.

Para o sistema de operação das necessidades de materiais do MRP, são de privado esforço os registros do que, exatamente, cada cliente pediu, em que quantidade e em que instante. No entanto, os clientes podem alterar de ideia em seguida de terem disposto seu pedido e, oferecido que serviço ao consumidor e flexibilidade são fatores competitivos cada vez mais importantes, o MRP precisa ser apto de reagir a isso.

Considerando que cada um de centenas de clientes pode demandar mudanças em seus pedidos, não uma, mais várias vezes, em seguida que o pedido foi disposto, fica claro que a administração de carteira de pedidos é um sistema dinâmico e complexo.

3.5 Previsão de demanda

Para SLACK, Nigel (2013, 6.ed. p.427) afirma:

É sempre difícil utilizar dados históricos para prever futuras tendências, ciclos ou sazonalidades. Dirigir uma empresa que utiliza previsões baseadas apenas no passado pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para o espelho retrovisor.

Apesar das dificuldades, muitas empresas não têm escolha, devem obrigatoriamente realizar previsões. Veja o exemplo das montadoras de automóveis.

Para cumprir à demanda dos clientes por rapidez de entrega, no instante em que o cliente coloca seu pedido, a empresa já fez estimativas quanto aos modelos, tipos de motores e cores que acredita que serão vendidos. O cliente pode, no instante de seu pedido, selecionar com base em uma larga faixa de opções, em termos de acessórios, acabamento interno, método de som, cor de vidros etc.; todas essas opções podem ser agregadas à montagem essencial, dando a efetiva sensação de personalização. A montadora tem que prever o possível mix de modelos e cores que irá fabricar, assim como o possível mix de opcionais para adquiri-los e mantê-los disponíveis em estoque.

Além de possuir vários tipos de planejamento, tratando com assuntos diferentes, conforme a área em que sejam gerados (Finanças, Recursos Humanos, Produção etc.), os horizontes de tempo (período coberto pelo planejamento) igualmente são variáveis. Há necessidade de se projetar para cinco ou dez anos no futuro, da mesma maneira quanto há necessidade de projetar os próximos dias ou semanas, embora a proporção de detalhe seja muito alterado nos dois casos. De uma forma geral, quanto maior o tempo coberto pelo planejamento, menor a exatidão com que podemos contar, com a eliminação cada vez maior de detalhes.

3.6 Fluxo de informações

Deve-se considerar o PCP como um elemento mediano na estrutura administrativa de um método de manufatura, passando a ser um elemento definitivo para à integração da manufatura.

De acordo com RUSSOMANO, Victor Henrique (6. ed., 2000. 320 p.), considera:

O PCP um elemento definitivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis.

Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficácia nos sistemas de PCP. No entanto, independente do método de manufatura e estrutura administrativa, um bloco fundamental de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa dimensão específica, isto dependerá da configuração organizacional do método de manufatura. A figura 1 ilustra o fluxo de informações que deverão ser executadas pelo PCP.

Figura 1 - Fluxo de informações do PCP

Fonte: MARTINS, Roberto Antônio; Sacomano, José Benedito (1994).

3.7 Tipos de sistemas de produção

3.7.1 Classificação Tradicional

Segundo a classificação, os sistemas de produção, especialmente em missão do fluxo do resultado, revestem-se de extensa vantagem na classificação de uma extensa diversidade de técnicas de planejamento e administração da produção. É assim possível diferenciar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em missão do privado tipo de método, eventualidade essa que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:

• Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha;
• Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente);
• Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição.

3.7.2 Sistemas de Produção Contínua (fluxo de linha)

De acordo com Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.ed. p10) afirma:

Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresenta uma sequência linear para se realizar o resultado ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de serviço a outro em uma sequência prevista.

As diversas etapas do processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do sistema. Às vezes, os sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois tipos:

• A produção em volume, para linhas de montagem de produtos os mais variados possíveis;
• A produção contínua propriamente dita, nome garantido nessa classificação para as chamadas indústrias de sistema, como química, papel, aço etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a fabricar produtos com alto proporção de padronização, sendo qualquer diferenciação pouco ou nada permitida.

De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são igualmente caracterizados por uma alta eficácia e acentuada inflexibilidade. Essa eficácia é derivada de uma substituição maciça de serviço humano por máquinas, bem como à padronização do serviço restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se restabelecer o custo de equipamentos especializados, o que requer um bloco-modelo de produtos estabilizados ao extenso do período. Dessa forma, é problemático alterar tanto a linha de produtos como o volume de produção, o que leva à inflexibilidade. É quase evidente que, se as condições favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficácia.

3.7.3 Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente)

De acordo com Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.ed. p10) considera:

No sistema intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipamento.

Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional por processo. Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua, ele perde em volume de produção. Justifica-se, portanto, a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo.

3.7.4 Sistemas de Produção para Grandes Projetos sem repetição

Para Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.ed. p11) afirma:

O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto.

Nesse caso, tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e no controle.

Quadro 1 – Classificação sobre a orientação para estoque e encomenda

Orientação para estoque

Orientação para encomenda

Fluxo em linha

Refinaria de petróleo

Indústrias químicas de grandes volumes

Fábrica de papel

Veículos especiais

Companhia telefônica

Eletricidade

Gás

Fluxo intermitente

Móveis

Metalúrgicas

Restaurantes fast food

Móveis sob medida

Peças especiais

Restaurante

Projeto

Arte para exposição

Casas pré-fabricadas

Fotografia artística

Edifícios

Navios

Aviões

Fonte: Moreira, Daniel Augusto (2009)

3.8 PCP

De acordo com CHIAVENATO, Idalberto (5. ed., 2014) considera:

Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as empresas não produzem ao acaso. Nem funcionam improvisadamente. Elas precisam planejar antecipadamente e precisam controlar adequadamente sua produção. Para isto existe o Planejamento e Controle da Produção (PCP) que visa aumentar a eficiência e a eficácia da empresa através da administração da produção.

Para o aumento da competitividade faz com que as organizações busquem gerenciar as atividades por meio de ferramentas que permitam uma melhor eficiência operacional. Além de ferramentas adequadas, informações confiáveis e de qualidade para o sucesso das atividades do setor de PCP.

Para BORGES, J.P.V.; SOBRINHO, J.O.; BARBOSA, R.F.; LIMA, T.G.L.S. (et al, 2013) afirmam:

A evolução dos sistemas de PCP (Planejamento e Controle da Produção), através dos esforços de Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreth e Henry Gantt entre outros, possibilitou enxergar a administração científica como ciência baseada na observação, medição, análise e aprimoramentos dos métodos de trabalhos.

Contudo o PCP é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações de vendas que lhe são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidades exigidos. O principal objetivo de um sistema de programação da produção é gerar um programa que atenda às exigências dos clientes, condicionadas à disponibilidade de recursos.

O Planejamento e Controle da Produção é gerenciar com eficiência o fluxo de material, a utilização de pessoas e equipamentos e responder as necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores, da estrutura interna, e, em alguns casos, dos clientes para atender a demanda do cliente. A figura 2 mostra uma visão geral das atividades do PCP exposta por Tubino (2009).

Figura 2 – Visão geral das atividades do PCP

Fonte: TUBINO, Dalvio Ferrari. (2 ed. Atlas, 2009)

A eficiência de qualquer sistema produtivo depende do planejamento, programação e controle de suas atividades. No entanto, alguns sistemas produtivos são mais difíceis de planejar e controlar do que outros devido à natureza.

Segundo GAITHER, Norman (8. ed., 2002. p.598) afirma que:

A função produção é caracterizada por três papéis: - decisões estratégicas: caracterizada como apoio para a estratégia empresarial, corresponde às decisões sobre produtos, processos e instalações e tem impacto de longo prazo nas organizações; - decisões operacionais: são decisões a respeito de como planejar a produção para atender a demanda. São necessárias se a produção contínua de bens ou serviços pretende satisfazer as exigências do mercado e garantir o lucro. Tem impacto em médio prazo; - decisões de controle: são referentes a como planejar e controlar as operações.

Essas decisões privilegiam as atividades diárias dos trabalhadores, a qualidade dos produtos ou serviços, os custos de produção e gastos com manutenção de equipamentos. Tem resultados em curto prazo. O PCP determina o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido para atender o cliente com satisfação. O planejamento e controle permite fornecer produtos e serviços conforme a demanda, garantindo que as operações ocorram de forma contínua prevalecendo a credibilidade no atendimento.

3.9 Planejamento agregado

Segundo Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.ed. p11) elabora-se:

A base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque.

O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isolada como nesta análise acadêmica. Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade da demanda e alto nível de repetitividade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subsequente e mais detalhada.

3.10 Plano mestre de produção

Segundo Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.ed. p.391) afirma que:

Plano Mestre de produção procura emparelhar a produção com a demanda, com o menor custo possível, avaliando um conjunto de alternativas previamente selecionadas, traçando um plano por um determinado mês que pode variar de 6 a 12, determinando quanto e quando será produzido, programando recursos disponíveis para a realização da demanda a ser produzidas, como mão-de-obra, equipamentos, matéria primas, horas extras, subcontratações, etc.

Tal plano deve ser traçado com muita cautela e muito estudo, avaliando a demanda e recursos da empresa. O Planejamento Mestre de Produção deve ser bem gerenciado, pois uma vez mal traçado ou mensurado pode colocar a competitividade da empresa em risco tornado a organização vulnerável no mercado.

Após a definição do Plano Mestre, referente ao que ser feito e quais produtos e quando de cada um deles, inicia-se a programação e o controle a produção e sua obediência, tarefa marcante e operacional, que encerra um ciclo de planejamento mais longo que teve início com Planejamento da Capacidade e a fase intermediaria com o Planejamento Agregado.

Os Principais objetivos da programação da produção:

• Permitir que os produtos tivessem a qualidade especificas;
• Fazer com que máquinas e pessoas operem com níveis desejados de produtividade;
• Reduzir os estoques e os custos operacionais;
• Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.

Segundo Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.ed. p.391) considera:

A redução de custos operacionais requer a redução de estoques de matéria primas, material em processo e produtos acabados, onde atingir tal redução requer maior ocupação e desempenho de máquinas e pessoas, muitas vezes não alcançadas, o que acaba elevando os níveis de estoques. Manter, ou melhorar, o nível do atendimento aos clientes requer maior eficiência dos recursos, ainda mais se a demanda for flutuante.

A técnica para programação de produção varia em função da natureza do sistema produtivo, motivo pelo qual são vistas separadamente em função da estrutura produtiva particular, são elas: Sistemas de volumes intermediários, onde vários produtos são feitos na mesma linha, demandando tempo para setups, onde envolve o custo de preparação, que pode ser solucionado com o estudo e criação de Lotes econômicos (LEF):

TE = estoque disponível / Taxa de Consumo

3.11 MRP

O MRP é um sistema de grande porte e tem sido implementado em muitas empresas, desde seu surgimento nos anos 70.

Conforme FERNANDES, F.C.F.; GODINHO FILHO, M. (1ª ed. Atlas, 2010) afirmam:

Um sistema que, através da decisão da produção dos produtos finais, determina automaticamente o que, quanto e quando produzir e comprar itens semiacabados, componentes e matérias-primas.

A força motriz do sistema MRP é o programa mestre aprovado e é, a partir dele, que as ordens são emitidas. O sistema utiliza a técnica retroativa que começa pelos prazos dos itens finais e calcula retroativamente, com uso do lead time definido para cada item, quais são as datas necessárias de emissão das ordens de produção ou compra de materiais e componentes.

O MRP foi criado para determinar as quantidades a serem produzidas, estritamente necessárias nos momentos necessários. O MRP pode ser de extrema importância em ambientes de produção complexa (sistema de produção não repetitivo), se comparado com outros sistemas de coordenação de ordens que só podem lidar com uma variedade cibernética menor. Com isso, o MRP apresenta as seguintes vantagens:

• possibilita maior controle das operações de manufatura;
• avalia a viabilidade de diferentes programas mestres de produção;
• auxilia na definição de prazos de entrega mais realistas;
• facilita o cumprimento de prazos de entrega;
• gera programas de compras e orçamento de compras que podem ser ajustados;
• apresenta habilidade em identificar faltas ou excessos futuros de estoque;

Além disso, o MRP tem a habilidade em lidar com itens que possuem estruturas complexas. Uma limitação do MRP é que, na maioria dos pacotes, considera que os leads times são fixos. Essa é uma suposição inválida, visto que os leads times reais dependem da carga de trabalho. Um cuidado a ser tomado diz respeito à acuracidade dos dados, já que dados imprecisos gerarão requisições falsas para os componentes.

3.11.1. Conceitos usados no MRP

O sistema MRP foi apresentado a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, que afirma a existência de itens em estoque divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente.

Itens de demanda independente são aqueles itens cuja demanda não depende de nenhum outro item. Itens de demanda dependente, cuja demanda depende de outro algum outro item. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado, chamados de itens “filhos”, possuem uma demanda dependente de algum outro item, chamado de item “pai”, podendo ser calculada com base na demanda deste.

Item “pai” é um item do estoque que é composto por outros itens, sendo cada item componente conhecido como item “filho”. A figura ilustra este conceito. Um item “pai” A é composto por dois itens “filhos”, B e C.

Outro conceito usado pelo sistema MRP é o de lead time. O lead time refere-se ao tempo entre a o pedido de material ao fornecedor e a entrada desse material no estoque, quando se trata de compra de material. Se tratando de produção, o lead time é entendido como o tempo entre a liberação da ordem de fabricação e o momento em que o produto está disponível para o cliente no estoque. Por exemplo, se um produto A demora uma semana para ser produzido, diz-se que o lead time de fabricação do produto A é de uma semana.

Segundo CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 110) afirmam:

De posse destes dados (estrutura do produto e lead time dos itens), além das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais, é possível calcular as necessidades de todos os itens finais”.

Figura 3 – Relação entre itens “pais” e itens “filhos”

Fonte: CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 109)

O conceito de necessidades brutas e líquidas também é usado no sistema MRP da seguinte forma: quando se entra com um pedido no sistema ele informa a necessidade bruta, ou seja, quanto de material será necessário para produzir aquele pedido. Se no estoque tem-se o material necessário para produção desse pedido, conhece-se a necessidade líquida desse material descontando da necessidade bruta a quantidade em estoque. A equação a seguir ilustra o que foi dito.

NECESSIDADES LÍQUIDAS = NECESSIDADES BRUTAS – QUANTIDADE EM ESTOQUE

3.11.2. Princípio Básico de Funcionamento do MRP

Segundo CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 110) consideram:

O princípio básico do sistema MRP e MRP II é o cálculo das necessidades, uma técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso do computador, das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura para que se cumpram os prazos de entrega de produtos, com um mínimo de formação de estoque.

A figura 4 ilustra tal princípio. Por exemplo, um produto A composto por duas peças, B e C, que são compradas de um fornecedor que demora dois dias para entregar tais peças, deve ser entregue ao cliente na sexta-feira, uma vez que o tempo gasto para montagem do produto A na fábrica é de dois dias, a fabricação do produto A deve iniciar na quarta-feira e os itens componentes B e C devem ser solicitados aos fornecedores na segunda-feira para que eles possam estar disponíveis no estoque na quarta-feira.

Figura 4 – Princípio básico de funcionamento do MRP

Fonte: CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 105)

A figura 5 apresenta graficamente as entradas necessárias no sistema MRP e quais as saídas que tal sistema fornece.

Figura 5 – Sistema MRP

Fonte: CORRÊA, H.; Gianesi (2001, pág. 314)

De acordo com VOLLMANN, Thomas E. et al. (2006, pág. 224) afirma que:

Além das estradas do programa mestre de produção, o MRP requer duas entradas básicas. Uma lista de materiais, para cada número de peça, quais outros números de peças são necessários como componentes diretos. A segunda entrada básica para o MRP é o status do estoque.

O MPS fornece para o MRP quais produtos serão produzidos no horizonte de planejamento para o qual se calculará a necessidade de recursos. O arquivo “lista de materiais” nos fornece quais são os itens “pais” e itens “filhos” a serem produzidos de acordo com o MPS, a demanda bruta de cada item, e nos fornece ainda o lead time de produção e de entrega dos fornecedores. O arquivo sobre a situação do estoque nos fornece qual é a quantidade em estoque de cada item para ser subtraída da necessidade bruta e encontrada a necessidade de material para produção durante o horizonte de planejamento adotado.

Em suma, de acordo com CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 106) os principais aspectos do funcionamento do MRP são:

− Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas);

− Calculam-se, para trás, no tempo, as datas em que etapas do processo de produção devem começar e acabar;

− Determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessários para que se execute cada etapa.

3.11.3. MRP II

Os conceitos do cálculo das necessidades utilizados para o planejamento das necessidades de material, o MRP, propiciaram uma extensão da aplicação de tais conceitos e não ficaram restritos aos materiais. Tal extensão originou um novo sistema, chamado MRP II (Manufacturing Resources Planning – planejamento dos recursos da manufatura). A figura 6 ilustra através de um fluxograma o funcionamento do MRP II.

Figura 6 – Fluxograma de funcionamento do MRP II

Fonte: CORRÊA, H.; Gianesi (2001, pág. 311)

De acordo com CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 113) afirmam que:

Com a popularização do uso da técnica de cálculo de necessidades de materiais e com mais pesquisas sendo feita quanto à aplicação prática dos princípios do MRP a situações práticas de produção, não tardou que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lógica de cálculo de necessidades poderia, com pouco esforço adicional, ser utilizadas para o planejamento de outros recursos de produção (como as necessidades de mão-de-obra e equipamentos), além dos materiais.

Segue abaixo cinco módulos principais no MRP II:

a) Módulo de Planejamento da Produção (production planning)

Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção.

b) Módulo de Planejamento Mestre de Produção (MPS)

É um plano desagregado de produção de produtos individualizados retirado do plano de produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e níveis de estoques a serem mantidos.

Através de uma análise da RCCP (rough-cut capacity planning – planejamento da capacidade de médio prazo), é possível determinar a viabilidade, a grosso modo, dos planos de produção quanto a capacidade de produção.

c) Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais (MRP)

É baseado num registro básico que representa a posição e os planos referentes à produção e estoque de cada item, sendo ele matéria-prima, produto em processo ou produto acabado, ao longo do tempo, também chamado de período a período.

O registro básico do MRP compreende o período considerado para o planejamento, as necessidades brutas de cada item, os recebimentos programados para reposição de estoque ou produção, o estoque disponível, o plano de liberação de ordens de produção, o tempo de ressuprimento de cada item e o tamanho dos lotes.

d) Módulo de Cálculo de Necessidades de Capacidade (CRP)

O módulo CRP, planejamento das necessidades de capacidade, calcula, com base nos roteiros de produção, a capacidade necessária de cada centro de trabalho, identificando ociosidade ou excesso de capacidade (caso a necessidade calculada esteja muito abaixo da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (caso as necessidades calculadas estejam acima da capacidade disponível de determinados recursos).

e) Módulo de Controle de Fábrica (shop floor control – SFC)

O módulo SFC, controle de chão de fábrica, é responsável pelo sequenciamento das ordens de produção nos centros de trabalho e pelo controle da produção. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produção para os demais módulos do MRP II.

3.11.4. Pontos Fundamentais do Sistema MRP/MRP II

As principais características dos sistemas MRP e MRP II são:

1. Para que o sistema seja capaz de calcular precisamente a necessidade dos materiais e/ou recursos, é necessário um software potente;

2. A programação utilizada nos sistemas MRP e MRP II é a backward scheduling, ou seja, programação para trás, que parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade;

3. O sistema MRP II é um sistema de planejamento que considera os recursos com carga infinita, ou seja, não considera as restrições de capacidade dos recursos;

4. Os leads times dos itens são dados de entrada considerados fixos para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, o lead times podem mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os dados usados podem perder à validade.

Devido as características citadas acima, as críticas mais comuns que são feitas aos sistemas MRP e MRP II, dizem respeito a: sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; o nível de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no processo.

Por fim, CORRÊA, H.; Gianesi (2001, pág. 312) citam três pontos fundamentais que devem ser obedecidos para um sistema MRP bem-sucedido:

Possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem medir seu desempenho, possuir um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema e possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times.

4. METODOLOGIA

Este trabalho foi elaborado com base no método de estudo de caso aplicado a empresa Yazaki do Brasil Ltda., inserida no setor de peças automotivas, conforme as seguintes etapas: Pesquisa Bibliográfica, Pesquisa de Campo para coletar dados e Análise das informações.

No processo de coleta de dados, fez-se uso de entrevistas semiestruturadas, um misto entre a entrevista focalizada que aborda um tema específico, e a entrevista estruturada que se desenvolve a partir de uma relação de perguntas. Para o caso específico deste trabalho, foi escolhido como respondente o responsável pela área de Produção da empresa.

Os dados coletados foram analisados com base no referencial teórico adotado, o que possibilitou uma avaliação mais precisa do processo produtivo da empresa selecionada.

A empresa em estudo encontra-se inserida no segmento de produtos automotivos e tem como objetivo a industrialização de produtos de chicotes elétricos automotivos. É considerada uma das empresas que tem representação significativa no mercado mundial, umas de suas plantas localizada no Distrito Industrial de Nossa Senhora do Socorro no estado de Sergipe.

A localização da empresa pode ser considerada estratégica, uma vez que utiliza as vantagens da região, relativas ao centro da distribuição para a fábrica da Ford em Camaçari/BA e da Jeep em Goiana/PE com incentivos fiscais, dispondo também de infraestrutura adequada para escoamento da produção.

A empresa atua no mercado há 25 (vinte e cinco) anos e vem intensificando suas atividades para atingir resultados no mercado mundial, pretendendo alcançar uma posição de destaque entre as concorrentes.

Segundo os dados coletados, a produção mensal da empresa é de 500.000,00 chicotes elétricos/mês. A empresa é considerada de grande porte, funciona em um regime de produção equivalente a 16 horas/dia. Seus fornecedores de matérias-primas e insumos estão localizados no Japão, Bélgica, México e EUA.

Na cadeia produtiva da indústria, identificam-se grupos de matérias-primas como componentes e cabos de cobres onde são utilizados na composição dos produtos com objetivos de atingir as características de cada produto.

A empresa produz chicotes elétricos automotivos utilizar três processos: os cortes dos tubos corrugados e cabos de cobres, a pré-montagem onde os cabos são soldados nos componentes e a montagem dos chicotes no método artesanal feitos através de painéis com identificações para cada componentes e circuitos a serem montados. A empresa objeto deste estudo utiliza o fator de que o processo ofereça uma melhor qualidade ao produto final dando assim uma melhor utilização de todos os componentes.

Constatou-se ainda que a empresa dedica uma atenção especial aos seus fornecedores já que os leads times são muitos altos para evitar possíveis gargalos em decorrência da falta da matéria-prima principal do processo produtivo.

Ficou constatado, na pesquisa realizada, que a empresa tem um setor específico de Planejamento e Controle de Produção - PCP, sendo considerado pelos administradores o mais importante sobre toda a empresa. Logo, as atividades de planejamento e controle da produção obedecem às características de um PCP formal, ou seja, realizado de acordo com a abordagem convencional anteriormente descrita. A empresa trabalha com uma programação de curto prazo, evitando a formação de estoques e atingindo um maior nível de flexibilidade para atender às necessidades do mercado.

A programação da produção é realizada com base na carteira de pedidos e produzindo para estoque de curto prazo. Para atender a demanda dos produtos, a empresa estabelece um programa de produção por lotes, ou seja, acompanhando o FIFO. Na empresa esta fase é auxiliada por um sistema, desenvolvido internamente, que emite o relatório de programação da produção, contendo as quantidades e produtos a serem produzidos.

Dentre as fases do PCP, esta foi a mais claramente percebida, durante as observações. O roteiro de produção da empresa está inteiramente vinculado ao sistema de certificação ISO (International Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Padronização), onde estão contidos e padronizados todas as etapas e procedimentos necessários à produção de chicotes elétricos automotivos, entendendo-se como padronização a uniformização de métodos e instruções de trabalho para facilitar a fabricação de uma série.

As atividades de produção desenvolvidas pela empresa têm ainda, obrigatoriamente, que seguir às exigências das certificações da ISO, que são basicamente três:

- ISO 14001 – Sistemas de Gestão Ambiental;

- ISO 9000 – Gestão de Qualidade;

- ISO 26000 – Responsabilidade Social;

O relatório emitido na fase da programação da produção já dispõe de informações a respeito do início das operações e a previsão do seu término, ou seja, informações que caracterizam esta fase do PCP.

A empresa realiza o controle da produção, em várias fases, iniciando com o controle das matérias-primas e outros insumos, levando-se em consideração as quantidades previstas pela programação da produção. Também é realizado controle em toda linha de produção e no estoque de produto acabado, através de registros de qualidade e fichas técnicas. A responsabilidade do controle da produção é distribuída aos setores que participam diretamente da produção.

A manutenção preventiva, considerada como parte do controle de produção, é realizada nas trocas de produção através da elaboração anterior de um check-list, ou pela comunicação de necessidade de manutenção. Isto se faz necessário devido ao processo ser em série e sem interrupções ou armazenagem prévia, o que obriga o aproveitamento de todo o tempo disponível.

Uma característica observada refere-se a produção que é feita toda manualmente, ou seja, artesanalmente que é realizado praticamente sobre interferência humana. A interferência humana é maior nas atividades de controle do processo. Tal característica pode ser considerada para a empresa a mais importante do processo, pois o objetivo é proporcionar maior produtividade à empresa e melhor qualidade dos produtos.

Para auxiliar a administração do sistema de produção, a empresa em estudo desenvolveu internamente um programa para atender suas necessidades no que se refere ao planejamento e controle da produção. Basicamente, são gerados por este sistema relatórios de Programação de produção e Estoque de produto acabado.

Com isso, o trabalho realizado na Yazaki do Brasil Ltda. foi desenvolver e implementar melhorias no processo produtivo e comprovar que os resultados de qualidade do trabalho realizado pela empresa foram eficazes. Em relação ao ano 2015, em 2016 a empresa aumentou sua produção em 10%, e a previsão para 2017 é de aumentar 20% em relação ao ano passado. Isto tudo está acontecendo com uma redução da mão-de-obra direta e aumento da produção interna no que significa um melhor desempenho para o mesmo custo fixo (mão-de-obra e equipamentos). Com relação aos indicadores de desempenho, o quadro 2 mostra os resultados obtidos.

Quadro 2 – Indicadores referentes aos anos de 2015 e 2016

Indicador

2015

2016

Lead time pedido

06 meses

06 meses

Lead time produção

05 dias

04 dias

Mão-de-obra

3.200 pessoas

2.400 pessoas

Com isso, os responsáveis pela área de PCP estão muitos motivados com as oportunidades de melhorias que estão surgindo na empresa. A gerência de logística, responsável pela área do PCP, também já demostrou por diversas vezes que fará o que for preciso no PCP. Essa gerência tem a consciência de que para atingir muitos dos números desejados pela alta direção da empresa têm que mudar para melhor. Os maiores ganhos que virão da implantação do sistema TOTVS ainda não começaram a aparecer. A partir do momento em que as células ganharem ritmo no sistema, e começarem a dar sugestões e a participar mais das melhorias, aí sim, os grandes números aparecerão. A presente metodologia, segundo as pessoas da Yazaki, a partir de agora norteará os desenvolvimentos, que antes não possuíam uma sequência lógica e conhecida. As melhorias aconteciam de uma maneira desorganizada. Com relação ao PCP, a direção da empresa está bastante satisfeita com o que foi feito e muito otimista pelo que ainda pode acontecer. É verdade que ainda existem incertezas, pois o processo ainda não chegou ao fim dessa primeira etapa. Como todos conhecem o assunto e sabem das dificuldades estão tranquilos, trabalhando para que tudo saia como planejado.

A pesquisa de campo foi baseada em um questionário, do tipo quantitativo, onde funcionários da empresa, do setor de planejamento e controle de produção, compras, produção e logística responderam a dez perguntas sobre como funciona hoje, o controle de estoque da empresa. Os funcionários poderiam responder entre "sim", “mais ou menos” ou "não", ao que se refere abaixo, sendo 100% das respostas idênticas.