1. INTRODUÇÃO

O sucesso e sobrevivência de uma empresa depende entre outros fatores da eficácia com a qual produz seus produtos ou negócios. A ausência de competência da área da produção, desde a venda do resultado até as informações pertinentes ao controle produtivo, pode resultar na ineficiência da empresa. Assim sendo é essencial que as empresas trabalhem na procura constante do aprimoramento de seus sistemas de produção. Pára isto é essencial que haja integração entre todas as áreas da empresa, onde cada uma conheça e tenha liberdade de opinar nas ações das outras.

Com o crescente desenvolvimento industrial, sobretudo de pequenas, médias e grandes empresas, torna-se essencial um maior controle planejamento e controle das atividades produtivas de uma empresa. O crescimento acelerado e a ausência de planejamento, especialmente no setor produtivo podem originar sérios problemas futuros como gargalos da produção, atraso com clientes e mau dimensionamento das instalações. A pressão por estoques menores, respostas mais rápidas e custos de mudança mais baixos é incessante.  Costuma-se erroneamente, baralhar o concepção de flexibilidade com o que normalmente se entende por pequena empresa. Apesar da aparência de que a pequena empresa é naturalmente mais Maléável do que a grande empresa, pela menor dificuldade de sua estrutura, a flexibilização necessária só aparece com a introdução de outros fatores.

 Na maioria das empresas o setor de produção somente se compromete de “apagar incêndio”, gerando uma gama imensa de setups e consequentemente desperdícios pára que assim possa combater as suas principais dificuldades, aperfeiçoar o relacionamento com os clientes e fornecedores.

De combinação com SLACK (2013, p.279),

O projeto físico de uma óperação produtiva deve proporcionar recursos capazes de satisfazer às exigências dos consumidores. O planejamento e controle ocupa-se de operar esses recursos no nível diário, de modo a fornecer bens e serviços que preencherão as exigências dos consumidores.

1.1 Situação problema

O problema encontrado na empresa Yazaki do Brasil Ltda. é a dificuldade de produzir conforme planejamento. Dificuldades de atendimento por parte do setor de produtividade, proporcionando atrasos frequentes e dificultando as entregas ao cliente. Desse modo, a questão norteadora da presente pesquisa é: Que fatores dificultam a aplicação fiel do PCP na empresa Yazaki?

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo geral

Identificar que fatores dificultam a aplicação fiel do PCP na empresa Yazaki.

1.2.2. Objetivos específicos

Analisar o funcionamento do método atual de PCP. Demonstrar uma sequência ordenada de ações pára a estruturação de um método PCP. Identificar os vieses existentes no atual sistema, comparando com um modelo ideal, conforme indicação no referencial teórico.

1.3 Justificativa

Este trabalho tende a contribuir pára isto de forma teórica, prática e também requisito obrigatório pára obtenção do grau de Bacharel em Administração. Porém, conforme as atribuições, o propósito é levantar fatos que melhorem o planejamento, programação e controle da produção com a função de fornecer informações e proporcionar feedback pára comandar e controlar o método produtivo, visando o aumentar a produtividade e atrair novos clientes proporcionando que a empresa contrate mais pessoas e tenha um aumento na economia na região.

2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Desde a sua criação em 1941 pelo fundador Sadami Yazaki, o Grupo Yazaki foi o compromisso de conduzir seus negócios com a esperança de contribuir pára a sociedade através da fabricação sob sua política empresarial, "A Corporação na etapa com o Mundo" e "A Corporação necessários pára a sociedade". Acreditamos que nossos clientes e parceiros de negócios continuam a lidar com a gente mesmo durante o atual ambiente de negócios severo não só por causa do nosso desempenho, mas também porque a nossa filosofia e atitude são valorizados. Como um fabricante responsável, vamos continuar a fazer esforços contínuos pára viver de acordo com as expectativas dos nossos stakeholders, bem como componentes automotivos, principalmente pára chicote de fios.

Uma carácterística comum dos nossos produtos é o seu uso eficiente dos recursos globais limitados. Neste momento de crescente consciência internacional sobre a necessidade de preservação do meio ambiente, agora mais do que nunca, estamos dedicados a viver em harmonia com o meio ambiente global, e realização de negócios com base nos ideais incorporados em nossa política corporativa.

Neste ano, o Grupo Yazaki está comemorando o 75º aniversário da sua fundação e conta com seu principal objetivo que é alcançar até 2017 a liderança no mercado brasileiro em produção de chicotes elétricos. A história remonta a 1941, quando nosso fundador, Sadami Yazaki, estabelecia a Yazaki Densen Kogyo KK embora o ramo de negócio começou com a fabricação e venda de cablagens pára automóveis, que agora chega longe além de péças de automóveis e fios elétricos pára incluir dispositivos de instrumentação, dispositivos de gás e ar-condicionado e dispositivos de arrefecimento solar-assistida. Contudo, o Grupo Yazaki está cada vez mais se expandindo e intimamente ligados às nossas comunidades locais, onde incluem o negócio agrícola, cuidados de enfermagem e as empresas de reciclagem. O Grupo tem crescido em uma escala gigantesca globalmente com uma força de trabalho com mais de 280.000 funcionários e bases de negócios nos mais de 47 páíses instalando-se em todas as partes do mundo.

Sendo assim, o Grupo Yazaki inaugurou mais uma unidade em Nossa Senhora do Socorro/SE no dia 10 de junho de 2013, sendo a sexta unidade do grupo no Brasil, onde foram investidos mais de R$ 50 milhões com a finalidade de produzir cabos, chicotes elétricos e outros materiais elétricos e eletrônicos, com exceção de baterias, pára atender a empresa Ford situada em Camaçari na Bahia pára a montagem dos veículos NOVO FORD KA e a ECOSPORT e a Jeep situada na cidade de Goianá Pernambuco pára a montagem dos veículos RENEGADE e a PICK-UP Toró. Contudo, o Grupo Yazaki possui uma alta concorrência em seu segmento, a Delphi (Euá), Sumidenso (JAPÃO)    , Lear (Euá) e Leoni (Alemanha).    

Construída numa área de 42 mil metros quadrados, a empresa conta com incentivos fiscais e locacionais previstos no Programa Sergipano de Desenvolvimento Industrial (PSDI) e disponibilizados pelo Governo do Estado, através da Sedetec e Codise.

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

            Essa seção abordará aspectos teóricos alusivos ao tema em estudo, sob a visão de diversos autores.

3.1 Aspectos iniciais de controle de processos e PCP

Atualmente com o aumento da competitividade empresarial, as indústrias tendem a buscar ferramentas que as auxiliem e contribuam pára um processo de produção mais apropriado.
Sendo assim, o setor produtivo é o essencial afetado, sofrendo modificações, pára que se adapte à nova realidade.

De acordo com Slack (2013, p.320),

O propósito do planejamento e controle é garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores.

3.2 A indústria automobilística

 A indústria automotiva mundial passa por inúmeras mudanças em termos tecnológicos e organizacionais além de se caracterizar por um modelo de concorrência no qual a competição entre as montadoras tem sido pautada. Evidentemente, esta estratégia de competitividade se coloca ao lado de uma antiga concorrência através dos preços.

As mudanças de natureza tecnológicas se apresentam através de um maior índice de automação. Esta natureza tecnológica “sistemas” são utilizados nas diversas fases dos processos produtivos, facilitam a informação entre as empresas montadoras incluso de seu grupo empresarial (através da intranet) e dinamizam as relações com as empresas fornecedoras, as concessionárias e os clientes.

Conforme informações de SEGRE (2002, p. Sn),

Os sistemas eletrônicos utilizados entre as empresas montadoras e fornecedores consistem no EDI (Eletronic Data Interchange), e a informatização no processo de desenvolvimento e distribuição eletrônica de desenhos industriais ocorre através do CAD (Computer Aided Development) na rede, a qual permite a integração das áreas de engenharia de produto e de processo e destas áreas com outros setores, a saber: materiais, linha de produção, péças de reposição, garantia e assistência técnica.

Este sistema possibilita às empresas montadoras racionalizar seus processos e ser mais flexível frente às instabilidades do mercado de consumo e de serviço. Pára tal maneira, desenvolve-se um cerdoso método de exigências e padrões impostos às empresas fornecedoras, caracterizando um feitio de coordenação de fluxos de equipamentos, materiais e informações.

Por exemplo, uma montadora escolheu como essência de competências a noção do resultado, o marketing e a montagem final do resultado, dividindo com um bloco de outras empresas a partir de a noção e desenvolvimento de determinadas péças, manutenção de equipamentos etc. Além destas mudanças, as empresas montadoras, pára disputar no mercado mundial, realizam fusões e aquisições pára reforçar e/ou acrescentar a sua comparecimento no mercado, aprender novos atributos e/ou baixar custos.

Hoje podemos definir quatro grandes polos: os Estados Unidos, onde se localizam empresas voltadas pára o mercado de carros de maior porte; a Europa, que atende o segmento dos veículos luxuosos e de alto desempenho esportivo; a Ásia, que é uma extenso exportadora e atende à demanda mundial idêntico a especificidade de cada mercado; e a América Latina, que se caracteriza por agregar empresas que produzem carros populares destinados aós páíses emergentes.

O Brasil nos últimos anos vem aumentando a sua participação na produção mundial, apesar de esta ser ainda pequena, o que acarretou uma encadeamento de mudanças a partir dos anos 1990. Foram introduzidas inovações tecnológicas nos processos (automação), mudanças organizacionais (práticas de condomínios industriais) e diferenciação de produtos. Todas estas mudanças estiveram amparadas nos incentivos das políticas industriais e acabaram redirecionando a localidade dos polos de produção em nível nacional.

Uma das regiões que receberam investimentos nos últimos anos foi o Paraná, onde atualmente se localizam quatro empresas automotivas. Nestas condições, a debate a respeito de as qualificações e competências é essencial pára o desempenho competitivo de empresas inovadoras, tal como são as montadoras.

3.2.1 A indústria automobilística no Brasil

De acordo com pereira (2016, p. 689), “A indústria automobilística brasileira começou com o verbo “montar””. A Grassi, fabricante de carrocerias, montava ônibus a partir de 1908 (e o fez até 1970). A Ford começou a montar seu Modelo T, o Ford “Bigode”, em 1919. Seis anos depois, a General Motors implantou uma linha de montagem no Brasil. A International Harvester passou a montar caminhões em 1926. Naqueles tempos, o “produzir” ainda não era conjugado.

contudo, nossas ruas e estradas passassem a ser ocupadas por carros feitos aqui veio com o fim da Segunda Guerra Mundial, em 1945. Foi quando começou a contagem regressiva pára a geração do GEIA (Grupo Executivo da Indústria Automobilística), que regulamentou essa indústria logo no início do administração Kubitschek.

 O mercado nacional teve de improvisar soluções pára a ausência da gasolina e a ausência de péças de reposição de carros e caminhões. Pára o primeiro problema, a Sáída foi escolher o gasogênio, gerado pela queima de carvão. Já os itens de manutenção passaram a ser produzidos por empresas locais, como as que fundiam chapas pára fogão a lenha ou forjavam lâminas de facas.

Ainda assim, de 1941 até o fim da batalha, em 1945, o número de fábricas de autopeças cresceu dez vezes, chegando a 50, esse cenário daria início a uma encadeamento de fornecedores que mais tarde viriam a suprir a fabricação local de automóveis. O produto era previsível uma extenso reserva foi se esvaindo no envio de divisas pára o exterior.

Mas o avanço dependia igualmente de outros gastos, como a importação de máquinas e matérias-primas diversas e os necessários pára a produção de energia elétrica. O administração precisava actuar e o fez tomando medidas com o objetivo de limitar as importações de veículos automotores e autopeças – política iniciada em 1947 e acentuada em 1952 –, os ascendentes responsáveis por essa sangria.

Entre 1945 e 1952, o Brasil gastou mais com veículos e produtos automotivos do que importando petróLéo e derivados ou trigo, se antes nossas ruas eram tomadas por carros americanos, em 1950 passou a ser da Inglaterra que mais importaríAmós automóveis de passeio. Em 1954, a Alemanha igualmente superou os produtos vindos de Detroit.

Dois fatores foram vitais pára a implantação de nossa indústria automobilística, um foi a Companhia Siderúrgica Nacional, inaugurada em Volta Redonda (RJ) em 1946 pára alavancar a siderurgia brasileira, e o outro foi a Petrobras, que a partir de 1953 aumentaria gradualmente a autarquia nacional na produção de petróLéo e derivados.

3.3 Administração da Produção e Óperações

A Administração da Produção e Óperações diz respeito àquelas atividades orientadas pára a produção de um bem físico ou prestação de um serviço. Nesse acepção, a termo “produção” liga-se mais perto às atividades industriais, enquanto a termo “óperações” se refere às atividades desenvolvidas em empresas de negócios. A administração da produção é a missão administrativa autor pelo desempenho de técnicas de administração da produção de bens e negócios, já que possui como essencial propósito o desenvolvimento de produtos e negócios a partir de insumos.

O sistema de produção, especialmente sob o ponto de vista operacional, engloba os recursos transformadores (atua como um agenciador catalizador, permitindo que a mudança aconteça) e recursos a serem transformados (convertidos por meio do sistema), onde em seguida serem submetidos ao sistema produtivo, dão início ao resultado final, ou seja, os bens e negócios de uma organização. É evidente expressar que, a gestão da produção possui a essencial propósito de converter insumos em qualquer produto solicitado. A mudança pode acontecer através do processamento de materiais, informações e/ou consumidores.

Pára um entendimento mais fácil, podemos expressar que no geral, o sistema da gestão da produção se inicia pelo input (entrada da matéria-prima), ocorrendo em seguida a mudança, e por fim o output (que é a Sáída do resultado/serviço final).   

3.4 Formas de atendimento de pedidos

Conforme SLACK, Nigel (2013, 6.Ed. P.426) afirma:

Na maioria das empresas, normalmente gerenciar uma carteira de pedidos dinâmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes.

Pára o sistema de óperação das necessidades de materiais do MRP, são de privado esforço os registros do que, exatamente, cada cliente pediu, em que quantidade e em que instante. No entanto, os clientes podem alterar de ideia em seguida de terém disposto seu pedido e, oferecido que serviço ao consumidor e flexibilidade são fatores competitivos cada vez mais importantes, o MRP precisa ser apto de reagir a isso.

Considerando que cada um de centenas de clientes pode demandar mudanças em seus pedidos, não uma, mais várias vezes, em seguida que o pedido foi disposto, fica claro que a administração de carteira de pedidos é um sistema dinâmico e complexo.

3.5 Previsão de demanda

Pára SLACK, Nigel (2013, 6.Ed. P.427) afirma:

É sempre difícil utilizar dados históricos pára prever futuras tendências, ciclos ou sazonalidades. Dirigir uma empresa que utiliza previsões baseadas apenas no passado pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas pára o espelho retrovisor.

Apesar das dificuldades, muitas empresas não têm escolha, devem obrigatoriamente realizar previsões. Veja o exemplo das montadoras de automóveis.

Pára cumprir à demanda dos clientes por rapidez de entrega, no instante em que o cliente coloca seu pedido, a empresa já fez estimativas quanto aós modelos, tipos de motores e cores que acredita que serão vendidos. O cliente pode, no instante de seu pedido, seleccionar com base em uma larga faixa de opções, em termos de acessórios, acabamento interno, método de som, cor de vidros etc.; todas essas opções podem ser agregadas à montagem essencial, dando a efetiva sensação de personalização. A montadora tem quer prever o possível mix de modelos e cores que irá fabricar, assim como o possível mix de opcionais pára aquisição-los e mantê-los disponíveis em estoque.

Além de possuir vários tipos de planejamento, tratando com assuntos diferentes, idêntico a área em que sejam gerados (Finanças, Recursos Humanos, Produção etc.), os horizontes de tempo (período coberto pelo planejamento) igualmente são variáveis. Há necessidade de se projectar pára cinco ou dez anos no futuro, tal maneira quanto há necessidade de projectar os próximos dias ou semanas, embora o proporção de detalhe seja muito alterado nos dois casos. De uma forma geral, quanto maior o tempo coberto pelo planejamento, menor a exactidão com que podemos contar, com a eliminação cada vez maior de detalhes.

3.6 Fluxo de informações

Deve-se considerar o PCP como um elemento mediano na estrutura administrativa de um método de manufatura, passando a ser um elemento definitivo pára à integração da manufatura.

De acordo com RUSSOMANO, Victor Henrique (6. Ed., 2000. 320 p.), considera:

O PCP um elemento definitivo na estratégia das empresas pára enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis.

Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficácia nos sistemas de PCP. No entanto, independente do método de manufatura e estrutura administrativa, um bloco fundamental de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias pára a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa dimensão especifica, isto dependerá da configuração organizacional do método de manufatura. A figura 1 ilustra o fluxo de informações que deveram ser executadas pelo PCP.

Figura 1 - Fluxo de informações do PCP

Fonte: MARTINS, Roberto Antônio; Sacomano, José Benedito (1994).

3.7 Tipos de sistemas de produção

3.7.1 Classificação Tradicional

Segundo a classificação dos sistemas de produção, especialmente em missão do fluxo do resultado, reveste-se de extenso vantagem na classificação de uma extenso diversidade de técnicas de planejamento e administração da produção. É assim possível diferenciar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em missão do privado tipo de método, eventualidade essa que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:

Sistemas de produção continua ou de fluxo em linha; Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente); Sistemas de produção pára grandes projetos sem repetição.

3.7.2 Sistemas de Produção Continua (fluxo de linha)

De acordo com Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.Ed. P10) afirma:

Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresenta uma sequência linear pára se realizar o resultado ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de serviço a outro em uma sequência prevista.

As diversas etapas do processamento devem ser balanceadas pára que as mais lentas não retardem a velocidade do método. Às vezes, os sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois tipos:

A produção em volume, pára linhas de montagem de produtos os mais variados possíveis; A produção continua propriamente dita, nome garantido nessa classificação pára as chamadas industrias de sistema, como química, papel, aço etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a fabricar produtos com alto proporção de padronização, sendo qualquer diferenciação pouco ou nada permitida.

De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são igualmente caracterizados por uma alta eficácia e acentuada inflexibilidade. Essa eficácia é derivada de uma substituição maciça de serviço humano por máquinas, bem como à padronização do serviço restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos pára se restabelecer o custo de equipamentos especializados, o que requer um bloco-modelo de produtos estabilizados ao extenso do período. Dessa forma, é problemátiço alterar tal maneira a linha de produtos como o volume de produção, o que leva à inflexibilidade. É quase evidente que, se as condições favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o uso da produção continua por causa da eficácia.

3.7.3 Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente)

De acordo com Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.Ed. P10) considera:

No sistema intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, óperação ou equipamento.

ditado de outra formato, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em bloco, definindo um tipo de arranjo físico divulgado como funcional por método. Em suma, o que o método de produção alternado ganha em elasticidade diante da produção continua, ele perde em massa de produção. Justifica-se, então, a adoção de um método alternado quando o massa de produção for relativamente inferior.

3.7.4 Sistemas de Produção pára Grandes Projetos sem repetição

Pára Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.Ed. P11) afirma:

O sistema de produção pára grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na realidade, cada projeto é um resultado úNicó, não havendo, precisamente falando, um fluxo do resultado.

Nesse caso, tem-se uma sequência de tarefas ao extenso do período, geralmente de longa durabilidade, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma carácterística marcante dos projetos é o seu alto custo e a complexidade gerencial no planejamento e no controle.

Quadro 1 – Classificação sobre a orientação pára estoque e encomenda  

Orientação pára estoque

Orientação pára encomenda

Fluxo em linha

Refinaria de petróLéo

Indústrias químicas de grandes volumes

Fábrica de papel

Veículos especiais

Companhia telefônica

Eletricidade

Gás

Fluxo alternado

Móveis

Metalúrgicas

Restaurantes fast food

Móveis sob medida

Péças especiais

Restaurante

Projeto

Arte pára exposição

Casas pré-fabricadas

Fotografia artística

Edifícios

Navios

Aviões

Fonte: Moreira, Daniel Augusto (2009)

3.8 PCP

De acordo com CHIAVENATO, Idalberto (5. Ed., 2014) considera:

Pára atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as empresas não produzem ao acaso. Nem funcionam improvisadamente. Elas precisam planejar antecipadamente e precisam controlar adequadamente sua produção. Pára isto existe o Planejamento e Controle da Produção (PCP) que visa aumentar a eficácia e a eficácia da empresa através da administração da produção.

Pára o ampliação da competitividade faz com que as organizações busquem gerenciar as atividades por meio de ferramentas que permitam uma melhor eficácia operacional. Além de ferramentas adequadas, informações confiáveis e de qualidade pára o êxito das atividades do setor de PCP.

Pára BORGES, J.P.V.; SOBRINHO, J.O.; BARBOSA, R.F.; LIMA, T.G.L.S. (et al, 2013) afirmam:

A evolução dos sistemas de PCP (Planejamento e Controle da Produção), através dos esforços de Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreth e Henry Gantt entre outros, possibilitou enxergar a administração científica como ciência baseada na observação, medição, análise e aprimoramentos dos métodos de trabalhos.

porém o PCP é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações de vendas que lhe são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidades exigidos. O essencial objetivo de um método de programação da produção é criar um programa que atenda às exigências dos clientes, condicionadas à disponibilidade de recursos.

O Planejamento e Controle da Produção é gerenciar com eficácia o fluxo de material, a utilização de pessoas e equipamentos e contestar as necessidades do cliente utilizando a habilidade dos fornecedores, da estrutura interna, e, em alguns casos, dos clientes pára atender a demanda do cliente. A figura 2 mostra uma visão geral das atividades do PCP exposta por Tubino (2009).

Figura 2 – Visão geral das atividades do PCP

Fonte: TUBINO, Dalvio Ferrari. (2 ed. Atlas, 2009)

A eficiência de qualquer método produtivo depende do planejamento, programação e controle de suas atividades. No entanto, alguns sistemas produtivos são mais difíceis de projectar e controlar do que outros devido à natureza.

Segundo GAITHER, Norman (8. Ed., 2002. P.598) afirma que:

A função produção é caracterizada por três papéis: - decisões estratégicas: caracterizada como apoio pára a estratégia empresarial, corresponde às decisões sobre produtos, processos e instalações e tem impacto de extenso prazo nas organizações; - decisões operacionais: são decisões a respeito de como projectar a produção pára atender a demanda. São necessárias se a produção contínua de bens ou serviços pretende satisfazer as exigências do mercado e garantir o lucro. Tem impacto em médio prazo; - decisões de controle: são referentes a como projectar e controlar as óperações.

Essas decisões privilegiam as atividades diárias dos trabalhadores, a qualidade dos produtos ou serviços, os custos de produção e gastos com manutenção de equipamentos. Tem resultados em limitado prazo. O PCP determina o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido pára atender o cliente com satisfação. O planejamento e controle permite munir produtos e serviços igual a demanda, garantindo que as óperações ocorram de formato contínua prevalecendo a credibilidade no atendimento.

3.9 Planejamento agregado

Segundo Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.Ed. P11) elabora-se:

A base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque.

O horizonte do Plano Agregado de produção pode diversificar de 6 a 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento é acção em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de formato a terém uma formação exclusivo e completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem constantemente é considerada de formato isolada como nesta estudo acadêmica. Particularidades de cada indústria, Taís como previsibilidade da demanda e alto nível de repetitividade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste facto, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subsequente e mais detalhada.

3.10 Plano mestre de produção

Segundo Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.Ed. P.391) afirma que:

Plano Mestre de produção procura empalheirar a produção com a demanda, com o menor custo possível, avaliando um bloco de alternativas previamente selecionadas, traçandó um plano por um determinado mês que pode diversificar de 6 a 12, determinando quanto e quando será produzido, programando recursos disponíveis pára a realização da demanda a ser produzidas, como mão-de-obra, equipamentos, matéria primas, horas extras, subcontratações, etc.

Tal projecto deve ser esboço com muitá atenção e muito análise, avaliando a demanda e recursos da empresa, o Planejamento Mestre de Produção deve ser bem gerenciado, pois uma vez mal esboço ou mensurado pode colocar a competitividade da empresa em perigo tornado a organização vulnerável no mercado.

Após a definição do Plano Mestre, referente ao que ser acção e quais produtos e quando de cada um deles, inicia-se a programação e o controle a produção e sua submissão, serviço marcante e 17 operacional, que encerra um ciclo de planejamento mais extenso que teve começo com Planejamento da Capacidade e a período intermediaria com o Planejamento Agregado.

Os Principais objetivos da programação da produção:

• admitir que os produtos tivessem a qualidade especificas;

• realizar com que máquinas e pessoas operem com níveis desejados de produtividade;

• sintetizar os estoques e os custos operacionais

• Manter ou aperfeiçoar o nível de atendimento ao cliente.

Segundo Moreira, Daniel Augusto (2009, 2.Ed. P.391) considera:

A redução de custos operacionais requer a redução de estoques de matéria primas, material em método e produtos acabados, onde atingir tal redução requer maior ocupação e desempenho de máquinas e pessoas, muitas vezes não alcançadas, o que Ácaba elevando os níveis de estoques, manter, ou aperfeiçoar, o nível do atendimento aós clientes requer maior eficácia dos recursos, ainda mais se a demanda for flutuante.

A técnica pára programação de produção varia em cargo da natureza do método produtivo, razão pelo qual são vistas separadamente em cargo da estrutura produtiva pessoal, são elas: Sistemas de volumes intermediários, onde vários produtos são feitos na mesma linha, demandando período pára setups, onde envolve o custo de preparação, que pode ser solucionado com o análise e geração de Lotes econômicos (LEF):

TE = estoque disponível / Taxa de Consumo

3.11 MRP

O MRP é um sistema de extenso porte e tem sido implementado em muitas empresas, a partir de seu surgimento nos anos 70.

Conforme FERNANDES, F.C.F.; GODINHO Filhó, M. (1ª ed. Atlas, 2010) afirmam:

Um método que, através da decisão da produção dos produtos finais, determina automaticamente o que, quanto e quando produzir e comprar itens semiacabados, componentes e matérias-primas.

A força motora do método MRP é o programa mestre reconhecido e é, a partir dele, que as ordens são emitidas. O método utiliza a técnica retroativa que começa pelos prazos dos itens finais e calcula retroativamente, com uso do lead time definido pára cada item, quais são as datas necessárias de emissão das ordens de produção ou aquisição de materiais e componentes.

 O MRP foi criado pára estabelecer as quantidades a serem produzidas, estritamente necessárias nos momentos necessários. O MRP pode ser de extrema influência em ambientes de produção complexa (método de produção não repetitivo), se comparado com outros sistemas de coordenação de ordens que só podem lidar com uma diversidade cibernética menor. Com isso, o MRP apresenta as seguintes vantagens:

• possibilita maior controle das óperações de manufatura;

• avalia a viabilidade de diferentes programas mestres de produção;

• auxilia na definição de prazos de entrega mais realistas;

• facilita o cumprimento de prazos de entrega;

• gera programas de compras e orçamento de compras que podem ser ajustados;

• apresenta capacidade em identificar faltas ou excessos futuros de estoque;

Além disso, o MRP tem a capacidade em lidar com itens que possuem estruturas complexas. Uma restrição do MRP é que, na maioria dos pacotes, considera que os leads times são fixos. Essa é uma presunção inválida, observado que os leads times reais dependem da carga de tarefa. Um precaução a ser conquistado diz respeito à acuracidade dos dados, já que dados imprecisos gerarão requisições falsas pára os componentes.

3.11.1. Conceitos usados no MRP

O sistema MRP foi apresentado a partir da fórmulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, que afirma a existência de itens em estoque divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente.

Itens de demanda autónomo são aqueles itens cuja demanda não depende de nenhum outro artigo. Itens de demanda dependente, cuja demanda depende de outro qualquer outro artigo. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda autónomo que deve ser prevista com suporte no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o resultado completo, chamados de itens “filhos”, possuem uma demanda dependente de qualquer outro artigo, denominado de artigo “pai”, podendo ser calculada com suporte na demanda deste.

Item “pai” é um artigo do estoque que é constituído por outros itens, sendo cada artigo componente divulgado como artigo “filhó”. A figura ilustra este concepção. Um artigo “pai” A é constituído por dois itens “filhos”, B e C.

Outro concepção usado pelo método MRP é o de lead time. O lead time refere-se ao período entre a o pedido de material ao provisor e a acesso desse material no estoque, quando se trata de aquisição de material. Se tratando de produção, o lead time é compreendido como o período entre a liberação da processo de fabricação e o momento em que o resultado está disponível pára o cliente no estoque. Por exemplo, se um resultado A atraso uma semana pára ser produzido, diz-se que o lead time de fabricação do resultado A é de uma semana.

Segundo CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 110) afirmam:

De posse destes dados (estrutura do resultado e lead time dos itens), além das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais, é possível calcular as necessidades de todos os itens finais”.

Figura 3 – Relação entre itens “pais” e itens “filhos”

Fonte: CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 109)

O concepção de necessidades brutas e líquidas igualmente é usado no método MRP da seguinte formato: quando se entra com um pedido no método ele informa a mendicância bruta, ou seja, quanto de material será essencial pára fabricar aquele pedido. Se no estoque tem-se o material essencial pára produção desse pedido, conhece-se a mendicância líquida desse material descontando da mendicância bruta a quantidade em estoque. A equação a seguir ilustra o que foi dito.

NECESSIDADES LÍQUIDAS = NECESSIDADES BRUTAS – QUANTIDADE EM ESTOQUE

3.11.2. Princípió Básico de Funcionamento do MRP

Segundo CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 110) consideram:

O princípió básico do método MRP e MRP II é o cálculo das necessidades, uma técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso do computador, das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura pára que se cumpram os prazos de entrega de produtos, com um mínimo de formação de estoque.

A figura 4 ilustra tal princípió. Por exemplo, um resultado A constituído por duas péças, B e C, que são compradas de um provisor que atraso dois dias pára repor Taís péças, deve ser entregue ao cliente na sexta-feira, uma vez que o período gasto pára montagem do resultado A na fábrica é de dois dias, a fabricação do resultado A deve começar na quarta-feira e os itens componentes B e C devem ser solicitados aós fornecedores na segunda-feira pára que eles possam estar disponíveis no estoque na quarta-feira.

Figura 4 – Princípió básico de funcionamento do MRP

Fonte: CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 105)

A figura 5 apresenta graficamente as entradas necessárias no método MRP e quais as Sáídas que tal método fornece.

Figura 5 – Sistema MRP

Fonte: CORRÊA, H.; Gianesi (2001, pág. 314)

De acordo com VOLLMANN, Thomas E. Et al. (2006, pág. 224) afirma que:

Além das estradas do programa mestre de produção, o MRP requer duas entradas básicas. Uma lista de materiais, pára cada número de péça, quais outros números de péças são necessários como componentes diretos. A segunda acesso básica pára o MRP é o status do estoque.

O MPS fornece pára o MRP quais produtos serão produzidos no futuro de planejamento pára o qual se calculará a mendicância de recursos. O registro “lista de materiais” nos fornece quais são os itens “pais” e itens “filhos” a serem produzidos de combinação com o MPS, a demanda bruta de cada artigo, e nos fornece ainda o lead time de produção e de entrega dos fornecedores. O registro a cerca de a circunstância do estoque nos fornece qual é a quantidade em estoque de cada artigo pára ser subtraída da mendicância bruta e encontrada a mendicância de material pára produção durante o futuro de planejamento adotado.

Em suma, de combinação com CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 106) os principais aspectos do funcionamento do MRP são:

− Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas);

− Calculam-se, pára trás, no período, as datas em que etapas do método de produção devem iniciar e finalizar;

− Determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessários pára que se execute cada etapa.

3.11.3. MRP II

Os conceitos do óperação das necessidades utilizados pára o planejamento das necessidades de material, o MRP, propiciaram uma dimensão da aplicação de Taís conceitos e não ficaram restritos aós materiais. Tal dimensão originou um actual método, denominado MRP II (Manufacturing Resources Planning – planejamento dos recursos da manufatura). A figura 6 ilustra através de um fluxograma o funcionamento do MRP II.

Figura 6 – Fluxograma de funcionamento do MRP II

Fonte: CORRÊA, H.; Gianesi (2001, pág. 311)

De acordo com CORRÊA, H.; Gianesi (1993, pág. 113) afirmam que:

Com a popularização do uso da técnica de óperação de necessidades de materiais e com mais pesquisas sendo feita quanto à aplicação prática dos princípios do MRP a situações práticas de produção, não tardou que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lógica de óperação de necessidades poderia, com pouco esforço adicional, ser utilizadas pára o planejamento de outros recursos de produção (como as necessidades de mão-de-obra e equipamentos), além dos materiais.

Segue abaixo cinco módulos principais no MRP II:

a) Módulo de Planejamento da Produção (production planning)

Este módulo visa facilitar a decisão dos planejadores quanto aós níveis agregados de estoques e produção.

b) Módulo de Planejamento Mestre de Produção (MPS)

É um projecto desagregado de produção de produtos individualizados ausente do projecto de produção agregado, e tem como objetivo facilitar a decisão dos usuários quanto aós planejamentos das quantidades de itens de demanda autónomo a serem produzidas e níveis de estoques a serem mantidos.

Através de uma estudo da RCCP (rough-cut capacity planning – planejamento da habilidade de médio prazo), é provável estabelecer a viabilidade, a grosso modo, dos planos de produção quanto a habilidade de produção.

c) Módulo de óperação de Necessidades de Materiais (MRP)

É fundamentado num arquivo fundamental que representa a colocação e os planos referentes à produção e estoque de cada artigo, sendo ele matéria-prima, resultado em método ou resultado completo, ao extenso do período, igualmente denominado de tempo a tempo.

O arquivo fundamental do MRP compreende o tempo estimado pára o planejamento, as necessidades brutas de cada artigo, os recebimentos programados pára reposição de estoque ou produção, o estoque disponível, o projecto de liberação de ordens de produção, o período de ressuprimento de cada artigo e o volume dos lotes.

d) Módulo de óperação de Necessidades de Capacidade (CRP)

O módulo CRP, planejamento das necessidades de habilidade, calcula, com suporte nos roteiros de produção, a habilidade necessária de cada meio de tarefa, identificando ociosidade ou exagero de habilidade (facto a mendicância calculada esteja muito inferior da habilidade disponível) e possíveis insuficiências (facto as necessidades calculadas estejam acima da habilidade disponível de determinados recursos).

e) Módulo de Controle de Fábrica (shop floor control – SFC)

O módulo SFC, controle de chão de fábrica, é responsável pelo sequenciamento das ordens de produção nos centros de tarefa e pelo controle da produção. O SFC procura prometer às prioridades calculadas e munir feedback do curso da produção pára os demais módulos do MRP II.

3.11.4. Pontos Fundamentais do Sistema MRP/MRP II

As principais carácterísticas dos sistemas MRP e MRP II são:

1. Pára que o método seja apto de avaliar exactamente a mendicância dos materiais e/ou recursos, é essencial um software poderoso;

2. A programação utilizada nos sistemas MRP e MRP II é a backward scheduling, ou seja, programação pára trás, que parcela das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais pára cumpri-las, programando as atividades da frente pára trás no período, com o objetivo de realizá-las constantemente na data mais tarde provável. Este actuação torna o método mais suscetível a fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de capacidade;

3. O método MRP II é um método de planejamento que considera os recursos com carga infinita, ou seja, não considera as restrições de habilidade dos recursos;

4. Os leads times dos itens são dados de acesso considerados fixos pára efeito de programação; como igual a circunstância da fábrica, o lead times podem modificar, de combinação com a circunstância das filas do método, os dados usados podem desmerecer à legalidade.

Devido as carácterísticas citadas acima, as críticas mais comuns que são feitas aós sistemas MRP e MRP II, dizem respeito a: sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; o nível de acuracidade exigidos dos dados; o fato do método assumir habilidade infinita em todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no método.

Por fim, CORRÊA, H.; Gianesi (2001, pág. 312) citam três pontos fundamentais que devem ser obedecidos pára um método MRP bem-sucedido:

Possuir uma clara definição dos objetivos do método e dos parâmetros que podem medir seu desempenho, possuir um intenso programa de treinamento da mão-de-obra a cerca de os objetivos e funcionamento do método e possuir uma suporte de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times.

4. METODOLOGIA

Este tarefa foi elaborado com suporte no método de estudo de caso aplicado a empresa Yazaki do Brasil Ltda., inserida no setor de péças automotivas, conforme as seguintes etapas: Pesquisa Bibliográfica, Pesquisa de Campo pára coletar dados e Análise das informações.

No processo de coleta de dados, fez-se uso de entrevistas semiestruturadas, um misto entre a entrevista focalizada que aborda um tema específico, e a entrevista estruturada que se desenvolve a partir de uma relação de perguntas. Pára o caso específico deste trabalho, foi escolhido como respondente o responsável pela área de Produção da empresa.

Os dados coletados foram analisados com base no referencial teórico adotado, o que possibilitou uma avaliação mais precisa do processo produtivo da empresa selecionada.

A empresa em estudo encontra-se inserida no segmento de produtos automotivos e tem como objetivo a industrialização de produtos de chicotes elétricos automotivos. É considerada uma das empresas que tem representação significativa no mercado mundial, umas de suas plantas localizada no Distrito Industrial de Nossa Senhora do Socorro no estado de Sergipe.

A localização da empresa pode ser considerada estratégica, uma vez que utiliza as vantagens da região, relativas ao centro da distribuição pára a fábrica da Ford em Camaçari/Bá e da Jeep em Goianá/Pé com incentivos fiscais, dispondo também de infraestrutura adequada pára escoamento da produção.

A empresa atua no mercado há 25 (vinte e cinco) anos e vem intensificando suas atividades pára atingir resultados no mercado mundial, pretendendo alcançar uma posição de destaque entre as concorrentes.

Segundo os dados coletados, a produção mensal da empresa é de 500.000,00 chicotes elétricos/mês. A empresa é considerada de grande porte, funciona em um regime de produção equivalente a 16 horas/dia. Seus fornecedores de matérias-primas e insumos estão localizados no Japão, Bélgica, México e Euá.

Na cadeia produtiva da indústria, identificam-se grupos de matérias-primas como componentes e cabos de cobres onde são utilizados na composição dos produtos com objetivos de atingir as carácterísticas de cada produto.

A empresa produz chicotes elétricos automotivos utilizar três processos: os cortes dos tubos corrugados e cabos de cobres, a pré-montagem onde os cabos são soldados nos componentes e a montagem dos chicotes no método artesanal feitos através de painéis com identificações pára cada componentes e circuitos a serem montados. A empresa objeto deste estudo utiliza o fator de que o processo ofereça uma melhor qualidade ao produto final dando assim uma melhor utilização de todos os componentes.

Constatou-se ainda que a empresa dédica uma atenção especial aós seus fornecedores já que os leads times são muitos altos pára evitar possíveis gargalos em decorrência da falta da matéria-prima principal do processo produtivo.

Ficou constatado, na pesquisa realizada, que a empresa tem um setor específico de Planejamento e Controle de Produção - PCP, sendo considerado pelos administradores o mais importante sobre toda a empresa. Logo, as atividades de planejamento e controle da produção obedecem às carácterísticas de um PCP formal, ou seja, realizado de acordo com a abordagem convencional anteriormente descrita. A empresa trabalha com uma programação de curto prazo, evitando a formação de estoques e atingindo um maior nível de flexibilidade pára atender às necessidades do mercado.

A programação da produção é realizada com base na carteira de pedidos e produzindo pára estoque de curto prazo. Pára atender a demanda dos produtos, a empresa estabelece um programa de produção por lotes, ou seja, acompanhando o Fifó. Na empresa esta fase é auxiliada por um sistema, desenvolvido internamente, que emite o relatório de programação da produção, contendo as quantidades e produtos a serem produzidos.

Dentre as fases do PCP, esta foi a mais claramente percebida, durante as observações. O roteiro de produção da empresa está inteiramente vinculado ao sistema de certificação ISO (International Organization for Standardization, ou Organização Internacional pára Padronização), onde estão contidos e padronizados todas as etapas e procedimentos necessários à produção de chicotes elétricos automotivos, entendendo-se como padronização a uniformização de métodos e instruções de trabalho pára facilitar a fabricação de uma série.

As atividades de produção desenvolvidas pela empresa têm ainda, obrigatoriamente, que seguir às exigências das certificações da ISO, que são basicamente três:

- ISO 14001 – Sistemas de Gestão Ambiental;

- ISO 9000 – Gestão de Qualidade;

- ISO 26000 – Responsabilidade Social;

O relatório emitido na fase da programação da produção já dispõe de informações a respeito do início das óperações e a previsão do seu término, ou seja, informações que caracterizam esta fase do PCP.

A empresa realiza o controle da produção, em várias fases, iniciando com o controle das matérias-primas e outros insumos, levando-se em consideração as quantidades previstas pela programação da produção. Também é realizado controle em toda linha de produção e no estoque de produto acabado, através de registros de qualidade e fichas técnicas. A responsabilidade do controle da produção é distribuída aós setores que participam diretamente da produção.

A manutenção preventiva, considerada como parte do controle de produção, é realizada nas trocas de produção através da elaboração anterior de um check-list, ou pela comunicação de necessidade de manutenção. Isto se faz necessário devido ao processo ser em série e sem interrupções ou armazenagem prévia, o que obriga o aproveitamento de todo o tempo disponível.

Uma carácterística observada refere-se a produção que é feita toda manualmente, ou seja, artesanalmente que é realizado praticamente sobre interferência humana. A interferência humana é maior nas atividades de controle do processo. Tal carácterística pode ser considerada pára a empresa a mais importante do processo, pois o objetivo é proporcionar maior produtividade à empresa e melhor qualidade dos produtos.

Pára auxiliar a administração do sistema de produção, a empresa em estudo desenvolveu internamente um programa pára atender suas necessidades no que se refere ao planejamento e controle da produção. Basicamente, são gerados por este sistema relatórios de Programação de produção e Estoque de produto acabado.

Com isso, o trabalho realizado na Yazaki do Brasil Ltda. Foi desenvolver e implementar melhorias no processo produtivo e comprovar que os resultados de qualidade do trabalho realizado pela empresa foram eficazes. Em relação ao ano 2015, em 2016 a empresa aumentou sua produção em 10%, e a previsão pára 2017 é de aumentar 20% em relação ao ano passado. Isto tudo está acontecendo com uma redução da mão-de-obra direta e aumento da produção interna no que significa um melhor desempenho pára o mesmo custo fixo (mão-de-obra e equipamentos). Com relação aós indicadores de desempenho, o quadro 2 mostra os resultados obtidos.

Quadro 2 – Indicadores referentes aós anos de 2015 e 2016

Indicador

2015

2016

Lead time pedido

06 meses

06 meses

Lead time produção

05 dias

04 dias

Mão-de-obra

3.200 pessoas

2.400 pessoas

Com isso, os responsáveis pela área de PCP estão muitos motivados com as oportunidades de melhorias que estão surgindo na empresa. A gerência de logística, responsável pela área do PCP, também já demostrou por diversas vezes que fará o que for preciso no PCP. Essa gerência tem a consciência de que pára atingir muitos dos números desejados pela alta direção da empresa têm que mudar pára melhor. Os maiores ganhos que virão da implantação do sistema TOTVS ainda não começaram a aparecer. A partir do momento em que as células ganharem ritmo no sistema, e começarem a dar sugestões e a participar mais das melhorias, aí sim, os grandes números aparecerão. A presente metodologia, segundo as pessoas da Yazaki, a partir de agora norteará os desenvolvimentos, que antes não possuíam uma sequência lógica e conhecida. As melhorias aconteciam de uma maneira desorganizada. Com relação ao PCP, a direção da empresa está bastante satisfeita com o que foi feito e muito otimista pelo que ainda pode acontecer. É verdade que ainda existem incertezas, pois o processo ainda não chegou ao fim dessa primeira etapa. Como todos conhecem o assunto e sabem das dificuldades estão tranquilos, trabalhando pára que tudo saia como planejado.

A pesquisa de campo foi baseada em um questionário, do tipo quantitativo, onde funcionários da empresa, do setor de planejamento e controle de produção, compras, produção e logística responderam a dez perguntas sobre como funciona hoje, o controle de estoque da empresa. Os funcionários poderiam responder entre "sim", “mais ou menos” ou "não", ao que se refere abaixo, sendo 100% das respostas idênticas.