Os Principais Gurus e Ferramentas de Gestão da Qualidade

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Escrito em 12 de Novembro de 2025 em português com um tamanho de 8,35 KB

Gurus da Qualidade e Seus Conceitos

Recebeu do governo japonês a maior comenda outorgada a não japoneses.
Tentou mudar a visão fabril tradicional de qualidade (atendimento às especificações) para uma abordagem mais voltada ao usuário, criando a expressão adequação ao uso.
Qualidade são aquelas características dos produtos que atendem às necessidades dos clientes e, portanto, promovem a satisfação com o produto.
Qualidade consiste na ausência de deficiências.

A qualidade e a produtividade aumentam à medida que a variabilidade do processo (imprevisibilidade do processo) diminui.
Shewhart e Deming criaram o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act; Planeje, Faça, Verifique e Aja).

PLAN (Planeje): Estudar o processo ou a situação, identificando os problemas e as formas de resolvê-los.
DO (Faça): Implementar de forma ainda experimental. O melhoramento obtido deve ser medido e os resultados registrados.
CHECK (Verifique): Avaliar o plano definido na primeira fase com base nos resultados experimentais obtidos.
ACT (Aja): Implementar o plano definitivamente.

O ciclo deve ser repetido continuamente (Passo 5: Repetir o passo 1, com o conhecimento acumulado; Passo 6: Repetir o passo 2, e assim por diante).

Estabeleceu os princípios do Controle Total da Qualidade (TQC - Total Quality Control).
Fundamento do TQC: O controle da qualidade deve começar com a identificação dos requisitos de qualidade do cliente e terminar somente quando o produto tiver sido colocado em suas mãos e o cliente permanecer satisfeito, pois qualidade não significa ser o melhor, mas sim o melhor para satisfazer certas condições do cliente.

Estabeleceu os princípios do Controle Total da Qualidade para Toda a Empresa (CWQC - Company Wide Quality Control), que é a ampliação do TQC.
Promoveu a utilização da ferramenta Círculo de Controle de Qualidade (CQC - Quality Control Circle): grupos compostos por 5 a 10 voluntários, da mesma área de trabalho, que se reúnem regularmente, coordenados por um líder.

Erros desencadeiam defeitos.
Defendeu o conceito de Zero-Defeito (ZQC - Zero Quality Control): inspeção de 100% na fonte, em vez de inspeção amostral.
Promoveu a adoção dos dispositivos físicos Poka Yoke (à prova de erro), pois considera que, em operações repetitivas, o erro é inevitável ao ser humano e, portanto, devem existir dispositivos que alertem quando um erro ocorrer.

A qualidade de um produto é verificada através das perdas que ele impõe à sociedade.
Criou a Função Perda da Qualidade (QLF - Quality Loss Function), que inclui fatores como custos de garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.

Qualidade é um pacote com oito dimensões:
1. Desempenho;
2. Características extras;
3. Confiabilidade;
4. Conformidade/Consistência;
5. Durabilidade;
6. Manutenção;
7. Estética;
8. Qualidade percebida.
O nível de qualidade entregue deve ser definido pela importância dada pelo cliente a essas oito dimensões.

A prevenção de problemas é mais rentável do que ser competente em resolvê-los depois que ocorreram.
As 14 Fases da Qualidade:
1. Criação de um envolvimento da administração;
2. Formação de equipes interdepartamentais de qualidade;
3. Estabelecimento de uma mensuração da qualidade;
4. Avaliação do custo da qualidade;
5. Estabelecimento de uma consciência de qualidade;
6. Incentivo à ação corretiva;
7. Organização de um comitê para o programa de zero defeito;
8. Supervisão do treinamento de funcionários;
9. Estabelecimento do dia do zero defeito;
10. Estabelecimento de metas para os funcionários;
11. Eliminação das causas dos erros;
12. Reconhecimento por desempenho superior;
13. Estabelecimento de conselhos de qualidade;
14. Repetição do processo continuamente.

O objetivo é a listagem de todas as fases do processo de forma simples e de rápida visualização e entendimento. Ex.: excesso de estoques, transporte, etc.
Atividades que não agregam valor: Inspeção, Armazenamento, Transporte, Espera.

O objetivo é classificar em ordem decrescente os problemas que produzem os maiores defeitos e atacar esses problemas inicialmente (Princípio 80/20).

Também chamado de gráfico espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa (criado em 1943), visa identificar causas que conduzem a determinados efeitos.
Categorias de Causas:
- Manufatura (6 Ms): Máquina, Material, Mão de Obra, Método, Meio de Medida e Meio Ambiente.
- Operações de Serviços (4 Ps): Lugares, Procedimentos, Pessoas e Políticas.

Cruza informações de dois elementos para os quais se estuda a existência (ou não) de uma relação, seja em termos de tempo (correlação temporal) ou entre os problemas e suas possíveis causas (correlação causal).

O objetivo é descrever as frequências com que variam os processos e a forma que assume a distribuição dos dados da população como um todo.

O objetivo é manter o controle de um processo através do acompanhamento do comportamento de uma ou várias medidas importantes resultantes desse processo.
Limites de Controle:
- LST (Limite Superior de Tolerância)
- LSC (Limite Superior de Controle)
- VM (Valor Médio)
- LIC (Limite Inferior de Controle)
- LIT (Limite Inferior de Tolerância)

O objetivo é evitar que o ganho obtido pela aplicação das seis ferramentas anteriores não seja perdido ou esquecido depois que os problemas, já resolvidos, deixarem de ocupar as atenções da operação.
As folhas devem conter o procedimento correto a ser seguido e as verificações que deverão ser feitas no processo para evitar a reocorrência dos problemas.
Exemplo: FOLHA DE CHECAGEM - OPERAÇÃO DE INSPEÇÃO.

Reengenharia: É o redesenho radical dos processos para a obtenção de resultados mais drásticos e em prazos mais curtos.
Kaizen: A palavra significa "melhoramento contínuo". É um método que deve envolver todos na organização (de gestores a trabalhadores de linha de frente) e que normalmente modifica processos, fluxos de trabalho, arranjo físico, método e divisão do trabalho, etc.
Benchmarking: Significa um marco de referência, um padrão de excelência que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudança.

Benchmarking Interno: Pretende evitar que as boas práticas de uma operação fiquem restritas somente a ela. É utilizado por organizações que possuem várias unidades produtivas que fazem o mesmo produto.
Benchmarking Competitivo: Compara o desempenho da organização com o desempenho da concorrência.
Benchmarking Funcional: Se a empresa pretende superar mais do que igualar o desempenho da concorrência, a fonte de informações para aprendizado não pode ser exclusivamente a concorrência.

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