A Revolução da Toyota: O Legado de Taiichi Ohno e o TPS

Problemas na Produção Tradicional

• Pequeno desalinhamento produzia peças com defeito.
• Desalinhamentos maiores poderiam fundir as peças aos moldes.

Trocas de Moldes no Ocidente

As trocas de moldes na produção em massa eram caracterizadas por:

• Somente especialistas realizavam tais mudanças.
• Eram executadas metodicamente.
• Custavam pelo menos 1 dia de trabalho.
• Utilização de um conjunto de prensas para algumas peças, para evitar a troca do molde que aconteceria somente a cada três meses.

Trocas de Moldes na Toyota (SMED)

Sob a liderança de Ohno, a Toyota revolucionou o processo:

• Iniciou testes de trocas de prensas no final de 1940 e, em meados de 1950, a Toyota trocava moldes em apenas 3 minutos.
• Os próprios trabalhadores realizavam as trocas.
• Os trabalhadores eram mais valorizados, pois tinham que ser mais especialistas.

Consequências da Troca Rápida de Moldes

• Custos por peça prensada em pequenos lotes eram menores do que no processamento de lotes imensos.
• Eliminava o custo financeiro de estoques de matéria-prima e peças acabadas.
• Erros de prensagem apareciam instantaneamente e não se acumulavam nos imensos estoques.

Acordo da Toyota com os Trabalhadores

• Com a saída de Kiichiro Toyoda, cerca de ¼ da força de trabalho foi demitida em função das crises financeiras e fortes restrições de crédito.
• Quem ficou teve garantia de emprego vitalício e valorização salarial constante, segundo o tempo de serviço em cada função.

Qualidade e Jidoka (Automação com Toque Humano)

Com os trabalhadores motivados, Ohno pôde reconfigurar a linha de montagem, fazendo com que a linha fosse parada quando um trabalhador não conseguisse resolver um problema, possibilitando o envolvimento de todos na solução.

Na linha da produção em massa, às vezes os trabalhadores não paravam a linha, deixando a solução dos problemas para o final do processo, possibilitando a multiplicação da falha.

O Legado de Ohno e a Qualidade

• O legado de Ohno foi sua busca pela qualidade e pela não realização do retrabalho no final da linha.
• Hoje, o rendimento nas fábricas da Toyota se aproxima dos 100%.
• Enquanto que em companhias de produção em massa, 90% é considerado um ótimo resultado.
• Estas companhias reservam 20% de sua área operacional e 25% do total de horas de trabalho ao retrabalho de erros.

Rede de Fornecedores

• Ohno deu aos fornecedores independência de projetos, exigindo somente o cumprimento das funções solicitadas.
• Ajudou financeiramente seus fornecedores.
• Tornou-se acionista de seus fornecedores.
• Estimulou que os fornecedores se falassem para encontrar soluções, ao invés de esconder informações.
• Desestimulou a concorrência entre os fornecedores.
• Ohno desenvolveu o sistema Just-in-Time (JIT) de fornecimento ao longo do processo, também conhecido como Kanban na Toyota.

Demanda dos Consumidores e Flexibilidade

• Confiabilidade: A espátula e a chave inglesa já não ajudavam os clientes a resolverem problemas em seus carros.
• O mercado passou a exigir vários segmentos de produtos.
• Como a Toyota garantia a confiabilidade dos carros, logo percebeu que podia cobrar mais que os concorrentes de produção em massa.
• Em 1990, a Toyota oferecia tantos modelos quanto a GM, apesar de ter metade do tamanho dela.
• Para mudar um produto, a Toyota gasta metade do que gasta uma empresa que atua conforme o modelo de produção em massa.
• Hoje, as companhias japonesas oferecem tantos modelos quanto todas as companhias ocidentais juntas.
• A Ford e a GM focam suas montadoras na meta de um único modelo por fábrica, enquanto que as fábricas japonesas transplantadas para os EUA constroem dois ou três produtos diferentes.