Sistemas de Produção: Uma Revisão Bibliográfica

5 Revisão Bibliográfica

5.1 Sistema de Produção

Atualmente, podemos identificar com clareza o papel de relevância que o sistema de produção exerce dentro de cada setor da economia, seja na produção de bens tangíveis ou na prestação de serviços. Segundo Slack (2002), a produção envolve um conjunto de recursos de input usado para a transformação em output de bens ou serviços.

Esta importância fica mais evidente se compararmos os sistemas de produção modernos e os sistemas tradicionais. Os sistemas tradicionais eram compostos por uma produção de poucos artigos e com alto volume de produção. Modernamente, percebemos nas empresas a necessidade de um sistema de produção que possua flexibilidade. Flexibilidade esta, voltada ao atendimento das necessidades de mercado, imprescindíveis à manutenção da competitividade da empresa, seja em que setor atue.

Logo, um sistema de produção flexível deve atender à produção de vários modelos, feitos em prazos mais curtos, com menor tempo de vida útil e com menor prazo de entrega ao cliente. Isto leva a um sistema que absorva sem grande impacto a produção de pequenos lotes e com alto grau de qualidade.

Outro fator presente nos sistemas modernos de produção é a melhoria contínua de seus processos e produtos. As ineficiências de produção eram facilmente absorvidas pelo mercado em épocas passadas, o que não ocorre atualmente, devido ao alto nível competitivo estabelecido no mercado. A melhoria contínua dos processos é para as empresas uma vantagem competitiva, bem como a redução dos custos de produção, a qualidade agregada ao produto, a flexibilidade e o serviço. Todos estes quesitos foram introduzidos pelas indústrias, por intermédio do mercado e suas necessidades.

Estas vantagens competitivas são efetivamente obtidas pelas empresas através de um sistema de produção que vise sempre à redução dos desperdícios e a melhoria contínua de seus processos. Podemos citar como objetivos de um sistema moderno a busca destas diretrizes, através do mapeamento do fluxo de valor do produto, a produção em lotes pequenos, baixos estoques e fluxo contínuo de matérias e qualidade total.

5.2 Produção Artesanal

A produção artesanal teve como cenário o mundo todo desde a Idade Média. O trabalho era feito por profissionais altamente capacitados para um segmento de mercado. Exemplo: sapataria, ferreiro, ourives, etc.

O processo artesanal tinha como principais características: uma peça por vez, baixa produtividade e baixa ou nenhuma repetibilidade.

As organizações eram familiares e as artes do ofício eram passadas de pai para filho, de geração a geração.

A produção era pequena, porém super valorizada. A organização não se preocupava com metas de crescimento, pois era possível ganhar para a subsistência e ainda acumular bens com as sobras devido à falta de concorrência.

O ferramental em grande parte era desenvolvido de forma específica dentro da própria empresa e guardado a sete chaves. As atividades de acabamento eram feitas pelos mestres artesãos.

5.2.1 Vantagens

Para a época, neste sistema, a técnica era dominada por apenas um pequeno e seleto grupo de indivíduos, que concentravam em suas mãos o domínio do mercado, podendo cobrar o preço que lhes fosse mais conveniente.

5.2.2 Desvantagens

Desvantagem: os profissionais que não possuíam discípulos levavam para o túmulo os segredos de processo de um produto.

5.2.3 A Revolução Industrial

Consistiu em um conjunto de mudanças tecnológicas com grande impacto para a época, meados do Século XVII, com o advento da declaração de independência americana e a invenção da máquina a vapor de James Watt.

Teve como cenário EUA, Inglaterra, França e Alemanha. Taylor em 1901 foi o pioneiro no desenvolvimento de técnicas efetivas de tempos e métodos. Em 1903, Henry Ford produziu 1701 unidades do modelo A. A era agrícola foi sendo superada e as máquinas começaram a tomar o lugar da mão de obra humana.

Trabalhadores muito qualificados, ferramentas simples e flexíveis. A produção era conforme o desejo do cliente, por consequência a demora era inevitável, exemplo: móveis, trabalhos de arte etc. Desvantagens: preços mais altos, poucos tinham poder aquisitivo de consumo.

5.3 Produção em Massa

Produção em massa é o termo que designa a produção em larga escala de produtos padronizados através de linhas de montagem. Este modo de produção foi popularizado por Henry Ford no início do século 20, particularmente na produção do modelo Ford T. A produção em massa se tornou um modo de produção muito difundido pois permite altas taxas de produção por trabalhador e ao mesmo tempo disponibiliza produtos a preços baixos.

A produção em massa faz uso intensivo de capital, ou seja, utiliza uma alta proporção de máquinas em relação ao número de trabalhadores. Com o custo do trabalho mais baixo e alta taxa de produção, a proporção de capital aumenta enquanto as despesas correntes diminuem, em comparação com outros modos de produção. Porém, o montante capital necessário para montar o parque de máquinas de uma fábrica é tão alto, que é necessário um certo grau de segurança, ou seja, é preciso que o retorno do investimento seja garantido, para que o risco seja assumido pelo capitalista.

5.3.1 Decadência da Produção em Massa

A partir da década de 80, constatou-se que o Japão produzia automóveis melhores, mais baratos e com uma produtividade superior à dos países desenvolvidos ocidentais. Assim começa a sair de cena a produção em massa e entra a produção enxuta.

A produção em massa prosperou principalmente nos Estados Unidos, porque havia abundância de recursos e um mercado pouco competitivo e inexplorado. Com o acirramento da concorrência japonesa, os fabricantes americanos e mais tarde o mundo inteiro, passam a adotar as técnicas da produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção.

5.3.2 O uso de Linhas de Montagem

Os sistemas de produção em massa foi feito por um cara muito noiado que estudava na escola estadual

Numa fábrica de produtos mais complexos, ao invés de uma linha de montagem, existem muitas linhas de montagens auxiliares alimentando a linha principal, com as partes que formarão o produto final. Um diagrama de uma fábrica típica se parece mais com uma espinha de peixe do que com uma linha reta.

Este arranjo também é utilizado em manufaturas que produzem alimentos continuamente.

5.3.3 Vantagens e Desvantagens

As economias geradas pela produção em massa vem de vários fatores. Em primeiro lugar ela permite a redução de vários tipos de esforço não produtivo. Na produção artesanal, o artesão precisa adquirir os componentes, juntar as diversas partes e precisa localizar as várias ferramentas que utiliza durante as muitas tarefas que realiza. Na produção em massa, cada trabalhador repete uma ou poucas tarefas relacionadas, que utilizam a mesma ferramenta, realizando operações praticamente idênticas no fluxo de produtos. A ferramenta certa e os componentes necessários estão sempre a mão, o trabalhador gasta muito pouco tempo obtendo ou preparando materiais e ferramentas, consequentemente, o tempo gasto na produção de um produto é menor do que nos métodos tradicionais.

A probabilidade de um erro humano ou de variação na qualidade também é reduzida, já que as tarefas são predominantemente realizadas por máquinas. A redução nos custos do trabalho, como o aumento nas taxas de produção, possibilitam que a empresa produza grandes quantidades de um produto por um preço mais baixo que os modos de produção tradicionais, que não utilizam métodos lineares.

Porém, a produção em massa é inflexível e torna difícil a alteração no desenho de um processo de produção cuja linha de produção já foi instalada. Além disso, todos os produtos produzidos por uma linha de produção serão idênticos ou muito similares, e não podem ser criados para atender gostos e preferências individuais. Entretanto, alguma variação pode ser obtida se forem aplicadas finalizações e acabamentos no final da linha de montagem, se necessário.

5.3.4 Integração Vertical

A integração vertical é uma prática de negócios que envolve a tomada do controle total sobre a produção de um produto, da matéria prima até a montagem final.

Na era da produção em massa, este modelo causou problemas comerciais e de transporte. Alguns governos impuseram barreiras aos produtos finalizados e os sistemas de transporte não estavam preparados para transportar os grandes volumes de automóveis (no caso do Henry Ford) sem causar danos.

5.3.5 História da Produção em Massa

Ford foi o primeiro a introduzir a produção em massa nos tempos recentes. A idéia foi inicialmente desenvolvida em Veneza centenas de anos antes, onde navios eram produzidos deste modo, utilizando partes pré-manufaturadas e linhas de montagem.

O arsenal de Veneza, aparentemente, produzia um navio por dia. No seu auge, esta fábrica empregava por volta de 16.000 pessoas.

A produção em massa na indústria da imprensa é comum desde que Johannes Gutenberg publicou a primeira bíblia utilizando a tecnologia da impressão, na metade do século XV.

Durante a guerra civil americana, o Springfield Armoury iniciou a produção de armas em larga escala, utilizando partes permutáveis.

Na revolução industrial, técnicas simples de produção em massa foram usadas nas usinas de Portsmouth, que produziam polias utilizadas em navios da Marinha Real Britânica durante as guerras napoleônicas. Estas técnicas também foram usadas na produção de relógios e de pequenas armas.

5.4 Produção Enxuta (Lean Manufacturing)

A filosofia de Lean Manufacturing apresenta-se como o mais recente modismo no círculo de manufatura, contudo não é necessariamente uma filosofia nova. Ela evoluiu dos sistemas Toyota de produção ou Just-in-time, Sistema de produção em massa (Henry Ford) e outros predecessores. Veremos abaixo na figura 3 a Linha do tempo do desenvolvimento da filosofia Lean Manufacturing, que na verdade é a linha do tempo da evolução da manufatura e seus processos.

"Lean Thinking" (ou "Mentalidade Enxuta") é um termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção que olha com detalhe para as atividades básicas envolvidas no negócio e identifica o que é o desperdício e o que é o valor a partir da ótica dos clientes e usuários.

As práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados baseados na demanda real dos clientes, a análise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa, desde as matérias primas até os produtos acabados, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente. A adoção dessa filosofia tem trazido resultados extraordinários para as empresas que a praticam. Mas prepare-se para as dificuldades na implantação. Poucas empresas têm conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficiência operacional da Toyota. Originalmente concebida por Taiichi Ohno e colaboradores, essencialmente como práticas de manufatura tem sido gradualmente disseminada em todas as áreas da empresa e também para empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial.

Os resultados obtidos geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles querem, nos preços que eles estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, "lead times" curtos, garantindo assim uma maior rentabilidade ao negócio.

O lean thinking vem sendo aplicado com grandes resultados na eliminação de desperdícios, nos mais diferentes ambientes das organizações, dentro do conceito de "Lean Enterprise", ou seja, se aplica em todos os setores (administração, desenvolvimento de produto e produção).

Os três principais fluxos, presentes em praticamente todas as organizações, aos quais os princípios Lean se aplicam, são:

• Do pedido ao recebimento ("order to cash").
• Da concepção ao lançamento do produto.
• Da matéria prima ao consumidor (Manufatura).

O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor, pois olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e por vezes o pós-venda).

A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade" a empresa pode atender as necessidades dos clientes quase que instantaneamente.

Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovar estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. É a Produção Puxada. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, a alternativa é conectar os processos através dos sistemas puxados.

Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, devem ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

Alinhadas com a filosofia do Sistema Toyota de Produção e a produção Enxuta, temos um conjunto de ferramentas e técnicas que auxiliam as operações do sistema. Para que se possam aplicar tais ferramentas o primeiro passo é definitivamente identificar os desperdícios para depois elimina-los.

Ohno (1997) identificou junto com o sistema Toyota de Produção, sete tipos de desperdício:

• Superprodução. Produzir mais do que é imediatamente necessário para o próximo processo na produção é a maior das fontes de desperdício, de acordo com a Toyota.
• Tempo de espera. Eficiência de máquina e eficiência de mão-de-obra são duas medidas comuns e são largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera de maquinas e mão-de-obra, respectivamente. Menos óbvio é o montante de tempo de espera de materiais que ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo estoque em processo, que não é necessário naquele momento.
• Transporte. A movimentação de materiais dentro da fábrica, assim como a dupla ou tripla movimentação do estoque em processo não agrega valor. Mudanças no arranjo físico que aproximam os estágios do processo, aprimoramento nos métodos de transporte e na organização no local de trabalho podem reduzir desperdícios.
• Processo. No próprio processo, pode haver fontes de desperdícios. Algumas operações existem apenas em função do projeto ruim de componentes ou manutenção ruim, podendo, portanto ser eliminadas.
• Estoque. Dentro da filosofia do JIT e da Produção Enxuta, todo o estoque torna-se um alvo para a eliminação. Entretanto, somente podem-se reduzir os estoques pela eliminação de suas causas.
• Movimentação. Um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor está sendo agregado pelo trabalho. A simplificação do trabalho é uma rica fonte de redução do desperdício de movimentação.
• Produtos defeituosos. O desperdício de qualidade é normalmente bastante significativo nas empresas, mesmo que medidas reais de qualidade sejam limitadas. Os custos totais da qualidade são muito maiores do que tradicionalmente tem sido considerado, sendo, portanto mais importantes atacar as causas de tais custos.

Identificado à fonte efetiva do desperdício devemos então buscar a solução do problema com a eliminação da causa raiz da fonte. Ohno (1997) propôs que ao pensar sobre a eliminação do desperdício, devemos ter em mente os seguintes pontos:

• O aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obtermos isso, temos que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de mão-de-obra;
• Observe a eficiência de cada operador e cada linha. Observe então os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fabrica (todas as linhas). A eficiente de ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fabrica como um todo.

O conjunto destas ferramentas aplicadas em uma organização proporciona uma vantagem competitiva nos dias atuais, mas o que nos parece ser simples ferramentas aplicadas não é certamente de simples implantação e manutenibilidade, pois exige esforços de todos os colaboradores da empresa e o perfeito entendimento e comprometimento do alto escalão da empresa. Ohno (1997) relata que foram necessários 20 anos para que a Toyata implantasse o sistema TPS por completo em todos seus departamentos. Por este motivo acredito que não nos basta buscar a mágica do sistema de produção enxuto acreditando somente que suas ferramentas aplicadas nos levarão as mesmas condições de um sistema consolidado nesta filosofia.