SMED, Produtividade e Críticas ao Neoclássico

Otimização do Tempo de Setup com SMED

A implantação do sistema Toyota era dificultada por um obstáculo significativo. Esse problema foi resolvido pelo professor Shigeo Shingo, graças ao **SMED** (Single-Minute Exchange of Die). Pouco a pouco, ele conseguiu reduzir o tempo de adaptação de uma máquina – por exemplo, uma prensa de mil toneladas – de quatro horas para três minutos. Ele baseia-se no princípio de que é preciso preparar ao máximo, antecipadamente, as operações de mudança, para reduzir ao mínimo a intervenção no momento em que a máquina está parada.

Impactos do Toyotismo sobre a Produtividade e o Trabalho

A intensificação do trabalho atinge o auge. A mão de obra é empregada ainda mais intensamente que antes (mudança da relação homem/máquina para relação homem/sistema, onde o homem opera em média cinco máquinas). No toyotismo, a luta contra o ócio atinge uma dimensão ainda maior. Além disso, em toda a cadeia produtiva há sinais luminosos com três luzes:

• VERDE: Tudo em ordem.
• Laranja: A cadeia avança em velocidade excessiva.
• VERMELHO: Há um problema, é preciso parar a produção e resolvê-lo.

Contudo, o verde constante não significa que está tudo bem, pois existem problemas que poderão aparecer. A empresa poderá remediá-los e elevar a produtividade e o desempenho. Logo, o ideal é que os sinais oscilem entre o verde e o laranja, o que significa uma elevação constante do ritmo de produção.

Flexibilidade e Mão de Obra

A flexibilidade da produção exige flexibilidade do trabalho e dos trabalhadores. A Toyota começa com um número mínimo de operários que montam os carros em condições pessimistas de venda. Se o mercado melhora e permite aumentar a produção, há duas opções: ou os operários são obrigados a fazer horas extras, ou a empresa contrata assalariados temporários. Caso a alta continue, o fabricante pode admitir mão de obra suplementar. Mas a política básica é usar o mínimo de operários e o máximo de horas extras.

Para trabalhar em equipe, o operário deve ser polivalente. Em outras palavras, entrar na família Toyota exige mais aptidões que o Fordismo. Mas os salários não são corrigidos à altura do aumento da qualificação.

Conflito Sindical e Estabilidade

O principal obstáculo quando lançaram as bases do seu sistema produtivo é o sindicato. Para os fabricantes japoneses, os sindicatos possuem defeitos essenciais. Primeiro, baseiam-se na solidariedade de classe e não na colaboração com o patronato. Segundo, são combativos (greves). Conclusão: é preciso acabar com o sindicato.

A oportunidade surge no início dos anos 50, quando a empresa decide suprimir 2 mil empregos. A resposta imediata é a greve. Após conflitos, a empresa termina vencendo graças ao apoio dos bancos. As demissões são mantidas, mas seu presidente teve que pedir demissão. O conflito marca os trabalhadores japoneses e também a empresa. Para evitar outros conflitos, esta decide manter um efetivo mínimo, mas com estabilidade quase plena. Algo parecido com outras montadoras japonesas. Evidentemente, a melhor prova do êxito japonês é a conquista de fatias do mercado. Se os construtores japoneses ganham parcelas de mercado é porque seu sistema produtivo responde melhor às transformações que ele sofre.

2.1 Políticas Econômicas Neoclássicas e Críticas

6.4.3- Visão Marginalista das Relações de Trabalho

Para o marginalismo, as relações entre o empregador capitalista e o trabalhador assalariado são entendidas como meros atos de troca, idênticos a qualquer outro ato de troca. De acordo com o princípio da racionalidade, trabalhadores assalariados e os empregadores capitalistas fazem suas escolhas livremente. Ou seja, pela sua livre vontade o trabalhador escolhe oferecer sua força de trabalho para o seu empregador. E este escolhe, por sua livre vontade, transferir para o trabalhador o respectivo salário. Admite-se que o trabalhador pode escolher trabalhar para o seu empregador ou simplesmente não trabalhar.