Controle Estratégico, Operacional e Implantação da Estratégia

Controle estratégico: acompanhar a estratégia à medida que é implementada, identificando problemas nas premissas iniciais ou mudanças nas tendências e fazendo as alterações necessárias.

• A direção na qual estamos indo está correta?
• Tudo está ocorrendo conforme o esperado?
• As suposições sobre as nossas maiores mudanças ainda são válidas e corretas?
• Estamos fazendo as coisas que precisam ser feitas?
• Devemos ajustar ou abortar a nossa estratégia?

4 tipos básicos de controle estratégico:

• Controle das premissas
• Controle da implementação
• Vigilância estratégica
• Alerta especial

Controle operacional:

Sistemas para orientar, monitorar e avaliar o progresso de curto prazo dos objetivos.

• Como está o nosso desempenho?
• Os objetivos e metas serão cumpridos conforme a programação?
• Os custos, fluxos de caixa e proveitos vão ao encontro das projeções?
• É necessário fazer mudanças operacionais?

4 passos para controles operacionais:

1. Estabelecer padrões de desempenho
2. Medir o desempenho atual
3. Identificar desvios dos padrões de desempenho
4. Iniciar ações corretivas, com ou sem planos de contingência

3 tipos de sistemas de controle operacional:

• Orçamentos
• Calendarização
• Monitorização

Dois fatores críticos.

Instrumentos de controle: O Balanced Scorecard (BSC)

Objetivo: alinhar a organização em torno de dois objetivos estratégicos, envolvendo todos os diversos parceiros em todos os níveis. O BSC é uma abordagem que suporta a implementação da estratégia, a sua execução e a monitorização em todos os níveis da organização.

O BSC:

• Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia
• Proporciona uma comunicação de dois objetivos estratégicos, focando os parceiros na sua consecução
• Permite uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua
• Atribuição de incentivos em função do desempenho individual e dos resultados da contribuição para o negócio

Pirâmide do BSC:

• Visão e missão do negócio: direção de longo prazo
• Objetivos estratégicos: aquilo que é necessário para manter e elevar vantagens competitivas críticas
• Fatores críticos de sucesso: aquilo que é crítico para atingir os objetivos e executar a estratégia
• Indicadores e métricas de desempenho: quais indicadores refletem melhor a evolução na execução da estratégia e a concretização das metas

Implantação da estratégia

1. Identificar e estabelecer metas de curto prazo
2. Iniciar planos de ação tática
3. Delinear políticas funcionais específicas
4. Estabelecer delegação de poderes e responsabilidades
5. Estrutura eficaz, sistemas de recompensas, liderança e cultura

Qualidade dos objetivos de curto prazo

São:

• Mensuráveis (estabelecem o quê, quando, quanto, quem)
• Estabelecem prioridades
• Ligados aos objetivos de longo prazo
• Específicos
• Temporais
• Com enquadramento claro

Planos de ação:

Planos funcionais identificam táticas para construir vantagens competitivas.

Benefícios dos dois objetivos de curto prazo e dos dois planos de ação

• Clareza de propósitos
• Base de controle do desempenho
• Estratégias motivacionais

Táticas funcionais

Rotinas específicas e atividades que devem ter lugar em cada área funcional para obter um produto ou serviço. Traduza o pensamento em ação.

Diferenças dos objetivos de curto prazo em relação à estratégia

• Horizonte temporal
• Especificidade
• Desenvolvem os participantes

As táticas funcionais refletem a atividade de uma forma que contribui para a implementação de uma estratégia.

Políticas e empowerment

As políticas são diretrizes ou orientações para o pensamento, a tomada de decisões e as ações de gestores e subordinados na implementação da estratégia. Podem ser escritas como forma indireta de controle sobre as ações.

• Promovem uniformização e decisões rápidas
• Asseguram a institucionalização de comportamentos organizacionais
• Reduzem a incerteza nas decisões do dia a dia
• Evitam a rejeição dos membros da organização
• Pré-definem respostas a problemas rotineiros e evitam decisões incorretas
• Contrariam estratégias definidas

Alteração dos sistemas de recompensa que incentivam o desempenho. As recompensas podem ser monetárias ou não monetárias.

Estrutura, liderança e cultura

Estrutura: forma básica como as muitas atividades da empresa são organizadas.

Liderança: capacidade organizacional de interessar as pessoas na mudança necessária à implementação da estratégia.

Cultura: partilha de valores individuais que criam padrões de comportamento.

Estrutura

Tipos: geográfica, funcional, matricial, divisional e de produto.

• Estrutura necessária para adaptar-se à estratégia
• Reengenharia, downsizing e outsourcing

Reengenharia: esforço de reestruturação para manter a competitividade. BPR (Business Process Reengineering): tenta remover barreiras que distanciam os trabalhadores dos clientes, reestruturando a organização em processos orientados para os clientes.

Três conceitos principais:

• Downsizing: eliminação de um certo número de pessoal (gestão intermédia), tornando a empresa mais flexível
• Self-management: maior delegação de poderes de decisão e responsabilidade aos níveis mais baixos
• Outsourcing: externalização de atividades, encomendando-as a empresas especializadas

Efeitos potencialmente perversos dos processos de downsizing e outsourcing:

• Perda de conhecimentos relevantes
• Perda de memória de experiências negativas
• Falha na qualidade

Gestão e liderança

Liderança: competências e estilo de liderança para comprometer as pessoas com a mudança:

• Clarificar a intenção da estratégia da organização
• Construir a cultura organizacional

Cultura

• Criar uma cultura partilhada
• Criar uma cultura separada das culturas variadas

Estratégias genéricas de Porter

Mercado-alvo amplo: liderança pelos custos e diferenciação.

Mercado-alvo restrito: foco com liderança pelos custos ou foco com diferenciação.

Exigências da estratégia de liderança pelos custos:

• Forte investimento em capital inicial
• Capacidade de engenharia do processo
• Sistema de distribuição eficiente e de baixo custo
• Design especial ou fabricação que proporcione economias de escala e de experiência

Exigências da diferenciação:

• Capacidade criativa elevada
• Capacidade de investigação e desenvolvimento
• Reputação do negócio e/ou da marca
• Forte capacidade de comercialização
• Investimentos elevados em campanhas de publicidade
• Recursos humanos qualificados

Especialização: de acordo com a vertente que pretende seguir, liderança em diferenciação ou custos.

Exigências ao nível organizacional da estratégia

Liderança pelos custos:

• Controle rígido dos custos
• Accountability rigorosa
• Estruturação frequente de relatórios de controle
• Incentivos baseados em termos quantitativos
• Minimização de custos em I&D, serviços e publicidade

Diferenciação:

• Coordenação forte entre as funções de I&D, marketing, desenvolvimento do produto e vendas
• Incentivos baseados em termos qualitativos
• Política de recursos humanos que incentive trabalhadores qualificados, competentes e criativos

Especialização: de acordo com a vertente que pretende seguir: liderança pelos custos ou diferenciação.

Vantagem competitiva: os drivers do custo

• Economias de escala e especialização
• Indivisibilidade de tarefas e divisão do trabalho
• Economias de habilidade que dão origem à aprendizagem
• Melhoria de coordenação e organização do processo
• Tecnologia e desenho do processo, automação e mecanização
• Utilização eficiente dos materiais e precisão
• Design do produto, automação e design para poupança de materiais
• Custos dos insumos, vantagens de propriedades dos insumos, localização de baixo custo e cooperação
• Poder de negociação com fornecedores
• Utilização da capacidade, produtividade e relação entre variáveis e custos fixos, custos de instalação e de encerramento
• Eficiência organizacional e de gestão, com controles rigorosos e agências que permitam pouca margem

Drivers da diferenciação

• Atributos de desempenho do produto/serviço
• Serviços complementares (crédito, entrega, reparação)
• Intensidade das atividades de marketing
• Design e tecnologia construídos sobre os insumos de fabricação
• Qualidade dos procedimentos organizacionais que impactam a atividade (ex.: rigor no controle de qualidade, procedimentos das operações)
• Expertise e experiência que proporcionam

Estratégia da empresa: integração vertical

A empresa decide exercer as suas atividades de produção em fases sucessivas, podendo estar presente em mais do que um setor.

O que pode determinar a integração vertical?

• Interdependências tecnológicas: aproveitamento de economias de escopo
• Imperfeições no mercado de fatores: preços flutuantes e incertos, problemas de qualidade, filas, estrangulamentos, desajustamento entre oferta e procura, fraude, etc.
• Cliff overhanging: preços não atrativos aos concorrentes estrangeiros

Vantagens da integração vertical

• Economias de várias operações e supressão de custos
• Privatização das relações: economia de custos de informação nas relações
• Estabilidade e segurança do aprovisionamento de mercados
• Domínio tecnológico e progresso
• Proteção contra eventual capacidade
• Entrada em novas áreas e diversificação horizontal

Riscos e desvantagens da integração vertical

• Risco financeiro: investimento em atividades pouco rentáveis
• Menos flexibilidade
• Despesas imprevistas de gestão e de venda
• Dificuldades de gestão dos custos
• Automatismo devido ao desenvolvimento na recessão
• Fragilidade

Efeitos sobre a concorrência

• Pode melhorar a eficiência na afetação de recursos específicos em certas condições
• Pode servir de supressão do mercado ou pelos preços, esgotando concorrentes

Outsourcing estratégico

As fronteiras da empresa:

• Desenvolver internamente
• Atribuir atividades a empresas especializadas

Flexibilidade versus controle:

• Atividades nucleares e atividades de suporte
• Atividades periféricas

Análise estratégica em empresas diversificadas

Importância para a organização:

1. Clarifica o papel e o acesso aos recursos dos gestores de cada negócio em relação aos outros
2. Clarifica como cada um contribuiu para a criação de valor do negócio e as empresas enfrentam sinergias internas

Sinergias: 3 questões básicas

• Que partilham oportunidades de infraestruturas e são esperadas capacidades? Existe acumulação de competências vitais com a coexistência de diferentes negócios?
• As competências vitais podem ser transferidas para gerar vantagem competitiva noutros negócios?
• Relacionam-se os negócios de modo a beneficiar competências vitais da organização?
• As combinações de competências são únicas e dificilmente imitáveis?
• Os negócios permitem equilibrar diferentes recursos financeiros da empresa?

Fatores estratégicos importantes escolhidos

• Grau de dependência externa da estratégia da empresa
• Atitude face ao risco
• Quando há prioridades diferentes entre gestores e proprietários
• Questões de política interna