Controle Estratégico e Operacional nas Organizações

Controle estratégico: acompanhar a estratégia, como ela está sendo implementada, identificar problemas, premissas iniciais ou mudanças nas tendências e fazer as alterações necessárias. Perguntas-chave: estamos fazendo as coisas corretas? Tudo está ocorrendo como esperado? As suposições sobre as nossas mudanças e tendências ainda são corretas? Somos capazes de tomar decisões sobre se devemos ajustar ou abortar a nossa estratégia?

4 Tipos Básicos de Controle Estratégico

• Controle das premissas
• Controle da implementação
• Monitoramento estratégico
• Controle por meio de notificação especial

Controle Operacional

Sistemas de controle operacional visam dirigir, monitorar e avaliar o progresso de curto prazo dos objetivos. Perguntas-chave: nosso desempenho está adequado? Os objetivos e prazos estão sendo cumpridos? Os custos e fluxos de caixa e lucros estão de acordo com as projeções? É necessário fazer mudanças operacionais?

4 Passos do Controle Operacional

1. Estabelecer padrões de desempenho
2. Medir o desempenho atual
3. Identificar desvios em relação aos padrões
4. Iniciar ações corretivas, com ou sem planos de contingência

3 Tipos de Controle Operacional

• Orçamentos
• Cronogramas
• Monitoramento dos sistemas operacionais

Dois fatores são decisivos nesse processo.

Instrumentos de Controle

O Balanced Scorecard (BSC)

O BSC é uma abordagem que suporta a implementação da estratégia e o monitoramento de todos os níveis da organização. Seu objetivo é alinhar a organização em torno de metas estratégicas, com o envolvimento de todos os diferentes parceiros em todos os níveis.

O BSC:

• Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia
• Oferece um processo de comunicação das metas estratégicas aos parceiros
• Permite a aprendizagem, a cultura e a melhoria contínua
• Atribui incentivos para o desempenho individual e contribuição para os resultados do negócio

Pirâmide do BSC

• Visão, missão e e-business: direção de longo prazo
• Objetivos estratégicos: o que é necessário para manter vantagens competitivas
• Fatores críticos de sucesso: o que é de importância decisiva para atingir as metas e executar a estratégia
• Indicadores e métricas de desempenho: quais refletem a evolução na execução da estratégia

Implantação da Estratégia

1. Identificar e estabelecer metas de curto prazo
2. Iniciar planos de ação táticos
3. Delinear ações funcionais específicas de delegação
4. Estabelecer autoridades e responsabilidades
5. Estruturar recompensas eficazes, liderança e cultura

Qualidade dos Objetivos de Curto Prazo

Os objetivos de curto prazo devem ser mensuráveis (estabelecer quando, o quê, quem), estabelecer prioridades em relação aos objetivos de longo prazo, e ter especificidade, temporalidade e clareza de propósito.

Planos de Ação

Os planos de ação funcionais identificam táticas que constroem vantagens competitivas.

Benefícios de Objetivos de Curto Prazo e Ações em Dois Níveis

Base para o controle de desempenho e estratégias motivacionais.

Táticas Funcionais

As táticas funcionais são atividades de rotina específicas que devem ocorrer em cada área funcional para obter um produto ou serviço. Traduzem o pensamento estratégico em ação e levam a metas de curto prazo em relação à estratégia. Têm horizonte de curto prazo, especificidade e desenvolvem a participação dos envolvidos.

Diferenças

As táticas funcionais refletem a atividade de uma forma que contribui para a implementação de uma estratégia.

Políticas e Empowerment

Políticas e diretrizes são pensamento, decisões e ações mais consistentes entre gestores e subordinados na implementação da estratégia. Podem ser controle indireto, pois estabelecem políticas escritas que orientam ações semelhantes e uniformizam decisões mais rápidas. Asseguram a institucionalização das bases do comportamento organizacional, reduzem a incerteza nas decisões do dia a dia, promovem a rejeição de estratégias, pré-definem respostas, evitam problemas rotineiros e decisões falsas na alteração das operações.

Recompensas

As recompensas definidas incentivam o desempenho e podem ser monetárias ou não monetárias.

Estrutura, Liderança e Cultura

A estrutura básica de formulário contém tantas atividades quanto as que organizam a empresa.

• Liderança: interessa a capacidade da organização e das pessoas na mudança necessária para implementar a estratégia.
• Cultura: compartilha valores e crenças que criam padrões de comportamento.
• Estrutura: tipos geográfica, matricial, funcional, divisional e por produto. A estrutura deve se adequar às necessidades da estratégia.

Reengenharia, Downsizing e Outsourcing

Esforço de reestruturação para manter a competitividade. BPR (Business Process Reengineering): reestruturar a organização para remover barreiras entre trabalhadores, processos voltados para os clientes.

Três grandes conceitos:

• Downsizing: eliminação de certo número de colaboradores (gestão intermediária), tornando a empresa mais flexível
• Autogestão: maior delegação de autoridade na tomada de decisões e maior responsabilidade aos níveis mais baixos
• Outsourcing: terceirização de atividades, cuja contratação e execução ficam a cargo de empresas especializadas

Possíveis efeitos perversos dos processos de redução de pessoal e outsourcing:

• Perda de conhecimentos relevantes
• Perda de memória e experiência
• Efeitos negativos sobre a qualidade e falhas graves

Gestão e Liderança

Liderança: competências e compromissos no estilo de lidar com as pessoas diante da mudança:

• Esclarecer a intenção estratégica da organização
• Criar cultura organizacional
• Compartilhar valores e construir uma cultura comum a partir de diferentes culturas

Estratégias Genéricas de Porter

• Liderança pelos custos: mercado-alvo amplo, com baixos custos
• Diferenciação: mercado-alvo amplo, com diferenciação
• Enfoque com liderança pelos custos: mercado-alvo restrito, com baixos custos
• Enfoque com diferenciação: mercado-alvo restrito, com diferenciação

Exigências da Estratégia de Liderança pelos Custos

• Forte investimento e capital inicial para engenharia e capacidade de processo
• Sistema de distribuição eficiente e de baixo custo
• Projeto ou fabricação especiais
• Vantagens de escala e experiência

Exigências da Estratégia de Diferenciação

• Capacidade criativa
• Alta capacidade de pesquisa e desenvolvimento
• Reputação do negócio e/ou da marca
• Forte capacidade de comercialização e investimentos em publicidade
• Recursos humanos qualificados

Especialização

De acordo com a vertente que a empresa pretende seguir: liderança em custos ou diferenciação.

Exigências em Nível Organizacional

Liderança em custos:

• Controle rígido dos custos
• Estruturação com responsabilidade
• Relatórios frequentes e controle baseado em quantitativos
• Minimização de custos em P&D, serviços e publicidade

Diferenciação:

• Forte coordenação entre P&D, marketing, desenvolvimento do produto e vendas
• Incentivos baseados em termos qualitativos
• Política de pessoal que incentiva trabalhadores criativos e qualificados

Vantagem de Custo: Direcionadores

• Economias de escala e especialização
• Indivisibilidade das tarefas e divisão do trabalho
• Economias de aprendizagem e melhoria da coordenação e organização
• Tecnologia e projeto de processo, automação e mecanização
• Utilização eficiente dos materiais e precisão
• Projeto do produto para economia de materiais
• Custos de entrada: vantagens nas características dos insumos, localização de baixo custo
• Cooperação e poder de negociação dos fornecedores
• Utilização da capacidade e relação entre produtividade e variáveis fixas
• Custos de instalação e de encerramento de capacidade
• Eficiência organizacional e de gestão

Direcionadores da Diferenciação

• Atributos de desempenho do produto ou serviço e serviços complementares (crédito, entrega, reparo)
• Intensidade das atividades de marketing
• Design e tecnologia aplicados à fabricação
• Qualidade dos insumos
• Procedimentos organizacionais que tenham impacto na atividade (ex.: rigor no controle de qualidade)
• Competência e experiência da mão de obra
• Grau de integração vertical

Estratégia da Empresa

Integração Vertical

Uma empresa decide exercer suas atividades de produção em fases sucessivas, podendo estar presente em mais de um setor.

O que pode determinar a integração vertical?

• Dependências tecnológicas: aproveitamento de economias de escopo
• Imperfeições de mercado: comprar e/ou vender ao mercado é incerto; flutuações de preços
• Atração sobre fornecedores e clientes: problemas de qualidade, filas, estrangulamentos, desajustes entre oferta e demanda

Vantagens da Integração Vertical

• Economias de diversas operações
• Redução de custos
• Privatização das relações e redução de custos de informação
• Estabilidade nas relações de fornecimento
• Segurança e proteção contra o capital e o progresso tecnológico
• Acesso a novos mercados e capacidade de diversificação horizontal

Riscos e Desvantagens da Integração Vertical

• Risco financeiro: investimento em atividades pouco rentáveis
• Menor flexibilidade
• Despesas imprevistas de gestão e de venda
• Dificuldades na gestão dos custos
• Fragilidade devido ao desenvolvimento tecnológico

Efeitos sobre a Concorrência

Pode melhorar a eficiência na afetação de recursos em certas condições, mas pode também servir para suprimir o mercado ou pelos preços e pelo esgotamento dos concorrentes.

Outsourcing Estratégico

Fronteiras da empresa: desenvolver internamente a atividade ou dessa atividade transferir para empresas especializadas.

Flexibilidade versus controle: atividades nucleares e de suporte; atividades periféricas.

Análise Estratégica em Empresas Diversificadas

Importância para a organização:

1. Esclarece o papel e o acesso aos recursos dos gestores de cada unidade de negócio em relação às outras
2. Esclarece como cada unidade contribui para a criação de valor e para as sinergias internas

Sinergias: três questões fundamentais

• Os negócios compartilham oportunidades de infraestrutura e são esperadas competências?
• A acumulação de competências vitais com a coexistência de diferentes negócios?
• As competências vitais podem ser transferidas para gerar vantagem em outros negócios?
• Os negócios se relacionam para aproveitar as competências vitais da organização?
• As combinações de competências são tão únicas e dificilmente imitáveis?
• Os negócios permitem equilibrar os recursos financeiros da empresa?

Fatores Estratégicos Escolhidos

• Grau da estratégia da empresa
• Dependência externa
• Atitude diante do risco
• Prioridades diferentes entre gestores, proprietários e interesses
• Questões de política interna