Custeio por Absorção vs. Contribuição

Análise para a Gestão: Métodos de Absorção vs. Métodos de Contribuição

Na resolução efetuada em 1), foi utilizado o modelo de Absorção (critério de Base Múltipla), o qual não se revelou o mais adequado aos objetivos dos modernos sistemas de gestão.

• Os gastos foram arbitrariamente repartidos, sem traduzir nos resultados a verdadeira utilização dos recursos de cada área de negócio.
• Desta forma, os resultados por tipo de cliente não podem ser referência para a tomada de decisões sobre a avaliação de desempenho (performance).
• O modelo de absorção ignora fatores geradores/destruidores de valor como, por exemplo, os Ativos Económicos (ex.: crédito concedido a clientes, Ativo Fixo, crédito obtido de fornecedores).
• Este modelo promove a desresponsabilização dos gestores, porque critérios arbitrários conduzem a resultados arbitrários e, por isso, a informação duvidosa.
• O único "ponto forte" deste sistema é o da simplicidade e rapidez de afetação dos gastos aos segmentos em análise (áreas de negócio e tipo de cliente).

Na resolução efetuada em 2) (CBA/GBA), os gastos foram afetos em função do nível de consumo/utilização dos recursos.

• A informação é, assim, mais fiável porque se identificam alguns geradores de gastos e a forma como os recursos são consumidos/utilizados por segmento, isolando ainda os gastos afetos à Área de Negócios e ao Tipo de Cliente.
• Com a introdução dos gastos de financiamento do capital, é possível conhecer o Resultado Residual efetivamente gerado por cada tipo de cliente e por cada área de negócios.
• Enquanto o modelo de Absorção concluía que ambas as áreas de negócio geravam margem positiva, o modelo de Contribuição continua a mostrar margem positiva para o cliente Executive, mas de forma mais favorável, ao passo que a área 3 se mostra desfavorável na Unidade Hoteleira.
• No conjunto, o Cliente Turístico consegue uma contribuição favorável para o resultado global da empresa, mas também se pode concluir que a faturação da área A1 não só suporta os gastos com ela relacionados, mas ainda tem de suportar os resultados desfavoráveis da Área A3.
• Sugere-se, assim, uma revisão do valor de faturação da área A3 e/ou dos geradores de custos, já que não restam dúvidas quanto à destruição de valor provocada por esta área na Unidade Hoteleira.

CBA/GBA (Custeio Baseado em Atividades)

Separar por tipo de cliente:

• Coeficiente = Gasto total / Gerador de custo
• Áreas = Coeficiente * Gerador de custo de cada área
• G.C.(u) = (Gastos com Pessoal + Outros gastos) / Gerador de custos

Ter em atenção a duração do custo de capital:

• Custo de capital por mês = (AE * t%) / Duração da taxa
• Custo de capital por área de negócio = 3 * Custo de capital por mês
• Rentabilidade Bruta = (MCR / Faturação) * 100

Business Plan (Plano de Negócios)

Nas percentagens, apenas o Dept. Profit se relaciona com cada departamento; o resto relaciona-se com o Total Sales.

• Flow Through: A percentagem fornecida pelo enunciado relaciona-se com o valor do HP (GOP) do ano anterior, ou seja, o valor que é absorvido desse HP. O diferencial entre esse valor e o do HP do ano anterior é o que se insere no flow through 50/50.
• Fórmula de Variação: (Valor F&B Profit 2017 - Valor F&B Profit 2016) / (80% * Valor F&B Sales 2016) = Variação %, que relacionamos com o valor do F&B Sales de 2016.
• AAR (Average Active Rooms) = n.º dias do ano * n.º de quartos
• ARR (Average Room Rate) = Room Sales / Rooms Sold
• Room REVPAR = Room Sales / AAR ou ARR * Total Occupancy
• Total REVPAR = Total Sales / AAR
• HPREVPAR = HP / AAR