Gestão e Estratégia de Serviços: Conceitos e Aplicações

ABORDAGEM CONCEITUAL
Entre as várias mudanças implementadas ao longo da história das sociedades, uma se destaca: a da economia. Especialmente pela forma como imprimiu ao modo de vida das populações novas necessidades e, por conseguinte, novos formatos de mercados que atendessem, evolutivamente, às demandas oriundas das transformações existentes.
O crescimento do setor de serviços é mais evidente nas áreas de finanças, seguros, imóveis, serviços variados e comércio varejista, sendo este setor especialmente importante para a economia em função de sua natural resistência aos revezes. Estas afirmativas o identificam como uma necessidade fundamental da vida cotidiana nas sociedades modernas, tanto que o setor econômico de muitos países é pautado com base neste contexto (FITZSIMONS & FITZSIMONS, 2003).
Esta ocorrência é sustentada por Bateson & Hoffman (2003) e por Gianesi & Corrêa (1994, p. 17), assegurando que o fôlego do setor de serviços é estimulado pelo crescimento econômico e pela prosperidade das organizações, as quais direcionam seus esforços para os aspectos de serviços, por um lado como forma de vantagem competitiva de suas operações e, por outro, como fontes geradoras adicionais de receita em seus negócios.
Corroborando estas características, Kotler (1998, p. 412) propõe, de forma específica, que o serviço pode ser entendido como qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
Sobre o tema, Fitzsimmons & Fitzsimmons (2003) alertam que as diferenças entre a manufatura e os serviços não podem ser ignoradas, uma vez que o ambiente de serviços é constituído de peculiaridades que demandam uma alta carga de capacidade criadora para a sua gestão na prática.
Para Chase (2001), a administração de serviços deve ser observada em três amplos contextos organizacionais:

• Organizações que têm os serviços como missão;
• Serviços de apoio ao cliente: dão suporte a clientes que tenham adquirido produtos ou serviços da organização;
• Serviços internos: necessários para apoiar as atividades internas da organização como um todo.

Lovelock & Wright (2001, p. 5) abarcam estas vertentes, explanando que os serviços podem ser vistos como um ato ou desempenho que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada em nome do destinatário do serviço. Ou ainda, considerando a ótica do contexto econômico, os serviços são uma atividade econômica que cria valor e fornece benefício, uma vantagem ou ganho que os clientes obtêm do desempenho de um serviço ou uso de um bem físico.
Bateson & Hoffman (2003, p. 3) complementam afirmando que o imperativo do serviço reflete a visão de que os aspectos intangíveis dos produtos estão se tornando as características fundamentais que os diferenciam no mercado.
Realmente, a configuração dos serviços caracteriza uma magnitude que compreende um continuum entre o perfil diferenciado de atendimento em locadoras de filmes, restaurantes e hotéis, passando por serviços como diferenciais anexados a produtos até organizações de serviços de consultoria, terceirização, tecnologia de informação ou de pesquisa.
Gummesson (1998) conclui que o futuro paradigma das organizações de manufatura será sua forma de interação como provedor de serviços para o cliente. Este entendimento demonstra a relevância de se adotar os serviços como plataforma de valorização da manufatura em todas as fases de sua constituição, em especial, naquela que estará diretamente em contato com o cliente final, ou seja, no ponto de vendas.
Em face de sua importância econômica, as abordagens apresentadas demonstraram de forma clara, cada qual à sua maneira, a relevância de as organizações de serviços, ou que se utilizam dos serviços como suporte à manufatura, estarem em constante atualização do que é imprescindível para manter valorizada sua relação com o mercado.

Características, Natureza e Classificação dos Serviços

Conforme Kotler (1998), Bateson & Hoffman (2003) e Gianesi & Corrêa (1994), a maioria dessas diferenças é atribuída principalmente a quatro características únicas: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade.
Fitzsimons & Fitzsimons (2003, p. 43) concordam que fazer a distinção entre um produto e um serviço é dificultoso e explicam que o episódio de compra de um produto, não raro, é acompanhado de um serviço ou, obstante isto, a compra de um serviço inclui também a propriedade de bens físicos.
Mesmo em concordância em relação à escala de tangibilidade de Shostack (1977) sobre a dificuldade de se identificar serviço ou produto, a variante desta escala representa um avanço. Ela demonstra que a natureza dos serviços pode variar num continuum que abrange desde operações em que o cliente executa o autoatendimento até operações em que a execução parte de outras pessoas para que ele seja totalmente atendido. Esta característica é apontada por Grönroos (2003) e Gianesi & Corrêa (1994) como simultaneidade e consiste na participação do cliente no processo de execução e consumo do serviço.
Tal concepção é ratificada por Kotler (1998) ao definir que a proposta de uma empresa ao mercado depende de como o componente serviço pode ou não fazer parte desta oferta. O autor identificou cinco categorias distintas de ofertas as quais exemplificam seu pensamento: bem tangível acompanhado ou não de um serviço; bem híbrido com parte produto e parte serviço; serviço acompanhado de bem; e serviço puro. É uma forma de demonstrar o grau de integração de elementos concretos e abstratos valorizados pelo cliente e representados em um produto ou serviço.
Quatro categorias de serviços podem ser identificadas com base em sua natureza e a quem são destinados, se a pessoas ou bens. Em uma, o procedimento do serviço com pessoas é fundamentalmente presencial e a interação com o cliente predispõe aspectos tangíveis à sua execução e consumo de forma simultânea. Em outra, denominada estímulo mental, os serviços são dirigidos à mente do cliente por meio de aspectos intangíveis, a exemplo da transmissão de conhecimentos pessoal ou virtualmente (LOVELOCK & WRIGHT, 2001).
Com os bens, o procedimento é iniciado e finalizado pelo cliente, mas ele não participa da sua execução. O consumo irá decorrer do resultado de uma solução satisfatória constituída de um grupo de atividades tangíveis que fornecem serviço para alguma posse física sem a necessidade de produção e consumo simultâneos. Outra categoria é baseada em aspectos intangíveis e definida como processamento de informações, a exemplo de serviços de divulgação para produtos/serviços como veículo de influência na atitude de compra (LOVELOCK & WRIGHT, 2001).
Em outra perspectiva, tomando-se como base a visão distintiva do relacionamento, Grönroos (2003) entende que a natureza dos serviços envolve mais que características proeminentes entre cliente e provedor. Tomando por base esta vertente, o autor classifica os serviços em duas categorias:

• Serviços high-touch e high-tech;
• Serviços prestados de forma contínua ou em transações pontuais.

O autor defende que os serviços high-touch dependem principalmente de pessoas na sua composição, entretanto a inclusão de recursos físicos e tecnológicos como suporte aos processos de serviços orientados ao cliente também está prevista. Obstantemente, os serviços high-tech se caracterizam pela predominância na utilização de tecnologias diferenciadas para a sua composição, a exemplo dos sistemas automatizados, sistemas de gerenciamento na tomada de decisão e outros recursos físicos.

2.4 Serviço como Processo Integrado

De forma consensual, Lovelock & Wright (2001), Gianesi & Corrêa (1994) e Grönroos (1994) relatam que um sistema de operações de serviços deve conter em sua estrutura uma área de contato direto com o cliente (Front Office ou linha de frente), uma área de contato indireto (Back Room ou retaguarda) e que o cliente deve ser envolvido de forma impactante no processo de produção.
Em algumas operações, o cliente pode e deve ser parte integrante e interagente na condução do serviço, pelo menos até certo ponto. Em outras, não interage com a empresa, embora esta seja parte do serviço, e nem por isto ele deixará de recebê-lo. A participação do cliente confere uma propriedade especial ao contexto, sobretudo porque a sua participação torna-se parte da solução. Por estar diretamente envolvido, o cliente é considerado um recurso dos procedimentos ao serviço ofertado. Isto se aplica em função da simultaneidade da obtenção e consumo do serviço pelo cliente (GRÖNROOS, 2003).
Consoante isto, Chase (2001) propõe uma abordagem por meio da qual as operações de envolvimento do cliente no processo são permeadas por graus de alto e baixo contato e atenção pessoal. Em consequência, haverá uma maior competitividade da empresa e da definição do projeto de serviço, o qual pode abranger desde a padronização até o serviço personalizado.
Neste caso, Slack et al. (2002) parece ser a proposta mais indicada para posicionar as implicações dos aspectos pertinentes às operações de serviço quanto a volume, variedade, tempo, customização e tipo de contato. Para os autores, os serviços estão agrupados em três blocos: serviços profissionais, lojas de serviços e serviços de massa.
Shostack (1984) já abordava este aspecto quando introduziu a concepção de integrar partes visíveis e não visíveis de um serviço por meio de uma linha de visibilidade em um artigo intitulado Designing services that deliver, como parte da arquitetura de fluxo em serviços. A autora apresentou uma técnica que se tornou referência, o Service Blueprint, um diagrama de fluxo que possibilita a análise, rastreamento e identificação de pontos falhos de execução tanto do projeto quanto do processo do serviço.
As aplicações da técnica são inúmeras, a exemplo do planejamento do projeto dos empregados envolvidos, tempo de ciclo, capacidade e custos da operação de serviço em nível macro e micro. Desta forma, um maior controle das atividades pode ser exercido em todos os pontos onde possa haver contato indireto ou direto na prestação do serviço, o que a torna especialmente útil na classificação da natureza do serviço proposto e como este irá interagir adequadamente com o cliente.
Em face do exposto, recorre-se aqui a Bateson & Hoffman (2003, pp. 11-14) por meio do modelo Servuction para robustecer a tese de que um cliente é influenciado fortemente pela experiência positiva que o serviço lhe proporcionou. O Servuction é um sistema constituído de duas partes: uma visível e outra não visível que, na concepção dos autores, são poderosas em demonstrar os fatores mais relevantes desta experiência em que se consolidam a percepção do cliente enquanto demanda e a proposição da organização enquanto oferta ao serviço demandado.
Fitzsimons & Fitzsimons (2003) complementam esta referência e declaram a linha de visibilidade como importante fator de decisão sobre os limites de interação e eficiência das operações entre o cliente, a linha de frente e a retaguarda dos serviços.

2.5 Sistema de Serviços como uma Operação Estratégica

O conceito de estratégia é objeto de abordagens diversas e, em sua maioria, os autores convergem sobre como o seu conteúdo identifica a resiliência dos processos da organização e a sinergia de seu funcionamento. Em suma, a estratégia pode ser entendida como um processo de tomada de decisão que articula ações deliberadas pela organização em face às influências impostas pelo meio (MINTZBERG, 1995; PORTER, 1989; ANSOFF, 1965).
Para Corrêa & Corrêa (2007), o escopo da estratégia de operações de serviços deve avalizar o alinhamento entre os processos de produção e entrega de valor ao cliente e a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados do mercado-alvo.
A estratégia de operações incide no escopo do conjunto das áreas de decisão, que são aqueles conjuntos relacionados de decisões gerenciais a respeito dos recursos operacionais e sistemas que influenciam o desempenho do sistema de operações em relação ao atingimento de seus objetivos (GIANESI & CORRÊA, 1994, p. 103).
Sintetizando, a decisão estratégica de serviços deve considerar o planejamento e gestão da capacidade e demanda em relação ao mercado e concorrentes, o que deve gerar uma vantagem competitiva (FITZSIMONS & FITZSIMONS, 2003).
Com a finalidade de identificar os critérios utilizados pelos clientes para decidir sua escolha, Hill (1993) propõe classificá-los com base no benefício competitivo em relação ao desempenho alcançado pela organização frente aos critérios: ganhadores, qualificadores e pouco relevantes.
A escolha destes critérios pode significar a sustentabilidade da organização em seu ambiente de atuação, a depender de como ela percebe a maturidade de sua posição estratégica.
Para Chase (2001), a competitividade de uma empresa de serviços pode ser observada em uma composição que une as estratégias de produção dos serviços e os objetivos corporativos em um modelo de quatro estágios de maturidade competitiva:

• Estágio I: a empresa está disponível para o serviço e, como outra qualquer, detém um papel apenas reativo à demanda, independente de seu desempenho;
• Estágio II: por meio da qualificação de seus empregados, a empresa detém operações confiáveis, mas não se destaca por falta de uma distinção no mercado;
• Estágio III: em função das operações melhorarem continuamente, orientadas pelo foco no cliente, a empresa alcança posição distintiva no mercado. Começa a ser procurada por sua competência técnica e sua reputação em atender as necessidades dos clientes;
• Estágio IV: uma decorrência do estágio anterior, a empresa torna-se referência e um exemplo a ser seguido. A função produção de serviços controla todas as fases de seus processos e já pode ser denominada de Classe Mundial.

2.6 Pacote de Serviços

Ofertar um serviço torna-se dificultoso, especialmente em função de suas características e da presença do cliente no processo, o que demanda uma maior acuidade com a experiência completa de sua execução e consumo.
Lovelock & Wright (2001) abordam o contexto ressaltando que a diferença entre bens e serviços deve ser orientada pela ótica do valor que o serviço imprime ao cliente.
Este tema tem sido estudado amplamente; Lovelock & Wright (2001), Kotler (1998), Johnston & Clark (2002), Gianesi & Corrêa (1994), Grönroos (1994) e Fitzsimons & Fitzsimons (2003) sinteticamente convergem em suas propostas ao afirmarem que a oferta de serviço deve ser efetivada por meio de um pacote ou proposta de valor que identifique os elementos fundamentais esperados pelo cliente quando da sua obtenção e consumo.
Ao tratar da aplicação do conceito em seu detalhamento, Grönroos (1994) e Fitzsimons & Fitzsimons (2003) divergem dos demais e até entre si, mas nem por isto suas considerações são excludentes. Na primeira versão, o pacote de serviços é dividido em três grupos:

• Serviço central ou principal;
• Serviços (e bens) facilitadores;
• Serviços (e bens) de suporte.

Entretanto, diferente de Grönroos, na versão de Fitzsimons & Fitzsimons (2003, p. 46-47), os autores fazem referência ao pacote de serviços como um conjunto de mercadorias e serviços que são oferecidos em um ambiente. Este conjunto é constituído das seguintes características: instalações de apoio, bens facilitadores, serviços explícitos e serviços implícitos.

2.6.1 Produtividade de Serviços

Dentre as características do serviço, a simultaneidade da produção e consumo parece ser a maior transmissora de todo o impacto das variações da demanda, o que representa um desafio de gestão inerente a um sistema aberto.
Somado a isto, as interações comprador-vendedor são percebidas de várias maneiras, as quais também se diferenciam a cada transação. Até aqui, os conceitos abordados relatam a oferta de serviços em um formato que corresponde à dimensão técnica do que será auferido pelo cliente como expectativa de consumo: o pacote de serviços. Sua propriedade mais marcante é determinar o que os clientes recebem como resultado do que vai ser ofertado.
Quanto melhor a organização utilizar seus recursos na proposta do serviço, maior será a eficiência interna e do custo do processo. Este aspecto é vital, pois irá definir como a eficiência externa (qualidade percebida do serviço) poderá gerar receita, visto que ambas as partes estão interligadas no modelo de produtividade. Em função das características próprias do serviço, a eficácia do sistema pode ser medida duplamente: quantidade do resultado (volume) e qualidade do resultado (atributos do processo) (OJASALO, 1999, p. 71).

2.7 Conclusão do Capítulo

Em face ao que foi discutido, pode-se afirmar que o imperativo de serviços representa a espinha dorsal de um novo modelo de gestão orientado para o mercado, que prioriza os componentes geradores de lucro sustentável proporcionado por uma estrutura de prestação de serviços que seja conveniente ao cliente.
Desta forma, é evidente que o serviço e todas as suas variações oferecem oportunidades que de fato exercem função vital para o setor varejista, especialmente se utilizado de forma estratégica. Identificar critérios importantes de escolha do cliente de serviços como referência de uma qualidade que se quer alcançar será dependente da coerência da organização sobre sua capacidade de se diferenciar estratégica e continuamente no contexto do atendimento.
Para tanto, convém que os líderes observem o equilíbrio dos componentes ambientais e planejem a sua interação a fim de tornar os empregados totalmente envolvidos no processo, de modo que o cliente perceba distintivamente a qualidade na missão da empresa.
Esta nova ótica de convivência fornecedor/cliente parte do ponto de vista deste último, motivando este trabalho a contribuir, de maneira geral, com a análise das aplicações conceituais aos estudos sobre qualidade do atendimento ao cliente, sobretudo na influência para o desenvolvimento e manutenção de um bom relacionamento.
Neste capítulo foram considerados conceitos elementares dos temas serviço e também varejo, que deverão fundamentar o projeto e análise do atendimento como um tratamento qualificado. A operacionalização do processo deverá compor um sistema de monitoramento de um relacionamento que assegure a integração de variáveis de valor para o cliente e para a organização. No capítulo seguinte, os eixos centrais do modelo da qualidade do atendimento deverão conformar elementos da estrutura de serviços, da gestão da qualidade total e do modelo de excelência de gestão.