Gestão de Mudanças e Desenvolvimento Organizacional

1. Forças de mudança

Natureza da força de trabalho: Há mudanças na natureza da força de trabalho. A diversidade cultural dos funcionários tende a aumentar, e mais mulheres estão tentando conseguir um emprego. Há uma demanda crescente por profissionais de Tecnologia: A velocidade do desenvolvimento tecnológico está se acelerando (informática, automação); programas de reengenharia são introduzidos nas organizações. Choques econômicos: Reestruturam a posição de setores econômicos. Concorrência: Ocorre em nível global, bem como em nível local, mas, ao mesmo tempo, a cooperação entre concorrentes também é possível. Tendências sociais: Estão mudando; os jovens estão adiando o casamento e, em metade das vezes, o casamento termina em divórcio. A política mundial: Há também tremendas alterações.

2. Tipos de mudanças

Existem 4 tipos de mudanças: planejada, não planejada, internas e externas. Internas planejadas: Alterações em produtos ou serviços. Externas planejadas: Introdução de novas tecnologias. Internas não planejadas: Lacuna de desempenho. Externas não planejadas: Choques econômicos.

Podemos falar de mudança interna e externa, planejada ou não. Organizações são capazes de se preparar para a mudança planejada, e os estudos de gestão lidam com isso; mas as organizações que são capazes de aprender a lidar adequadamente com as mudanças planejadas também serão capazes de lidar com mudanças não planejadas com mais sucesso. A velocidade e a imprevisibilidade das mudanças no ambiente externo estão geralmente crescendo, mas não em todos os setores de atividade e nem com a mesma dinâmica.

3. Métodos de adaptação

As mudanças requerem a resposta apropriada na estratégia de gestão. Estas incluem:

• Estratégia reativa: Em que a organização reage a mudanças no ambiente após o evento (como resultado de catástrofes naturais. Mesmo que a empresa não esteja diretamente envolvida, o consumo pode mudar rapidamente e causar grandes perdas. Mudanças reativas frequentes são o resultado da conveniência dos líderes).
• Estratégia pré-ativa: A organização atende a mudanças no ambiente, observa-as e responde antes que elas aconteçam ou enquanto acontecem (ex: a preparação do processo para a adesão à UE).
• Estratégia proativa: Quando a organização é capaz de mudar o ambiente como deseja (ex: os esforços dos governos locais quando apoiam a coleta seletiva, colocam contêineres nas ruas e tentam desenvolver um novo comportamento nos habitantes).

4. Objetivo, definição e processo de mudança

Mudança: A mudança é a transformação de uma condição anterior para um estado posterior que acontece com algo. O objetivo da mudança é uma melhoria na performance. Organizações dedicam-se a mudar quando surgirem problemas, se o desempenho diminui ou se oportunidades inexploradas vêm à luz. Há muitas maneiras de medir o desempenho: receita de vendas, lucros, absenteísmo... É frequentemente o caso que, no início do processo de mudança, ocorra um declínio no desempenho. Durante o processo de mudança, há muitas etapas:

• Análise da situação e diagnóstico.
• Análise dos fatores necessários para a mudança.
• Elaboração da estratégia, das táticas de mudança e do plano de ação.

5. Resistência à mudança

Resistência individual:

• Hábito: A fonte de resistência individual vem da característica humana básica, como percepção e personalidade. Cada ser humano desenvolve certos hábitos a fim de lidar com a complexidade.
• Segurança: Em épocas de mudanças, este comportamento se torna uma fonte de resistência. Pessoas com alta necessidade de segurança tendem a resistir à mudança.
• Fatores Econômicos: A mudança pode causar perda financeira para as pessoas (posição diferente com salário mais baixo, desemprego...).
• Medo do desconhecido: Na época da mudança, as pessoas têm de começar novas atividades. Elas não têm certeza sobre os resultados, não sabem se são capazes de resolver os novos problemas, e isso causa medo.
• Processamento de informação seletiva: É outra fonte de resistência. Se estamos satisfeitos com a situação atual, não reconheceremos os sinais de mudanças necessárias.

Resistência organizacional:

• Inércia estrutural: Organizações, pela sua natureza, resistem a mudanças. Elas desenvolvem regras, regulamentos e rotinas que são contra mudanças.
• Foco limitado sobre a mudança: As organizações têm mecanismos embutidos para produzir estabilidade. Regras, regulamentos e procedimentos servem como ferramentas para manter-se estável. Leva tempo para mudar esses recursos.
• Inércia de grupo: É algo similar. Mesmo se os indivíduos estivessem dispostos a mudar, as normas do grupo ditam a resistência.
• Ameaça à perícia.
• Ameaça à relação de poder estabelecida: As mudanças organizacionais podem realocar recursos e relações de poder. Isso trará à tona a resistência daqueles que têm uma situação vantajosa.

6. Superação da resistência à mudança

Dirigentes das organizações podem escolher entre diferentes táticas para vencer a resistência:

• Educação e comunicação: É uma tática bem-sucedida se a resistência vem da má comunicação, mas precisa de tempo.
• Participação: A participação dos trabalhadores é uma boa tática, porque é muito difícil resistir a mudanças que foram discutidas em conjunto anteriormente.
• Facilitação e apoio: Com a ajuda da educação e apoio, as organizações podem reduzir a resistência que vem do medo do desconhecido.
• Negociação: É bom se a resistência vem de indivíduos poderosos. Neste caso, os gerentes oferecem recompensas específicas.
• Manipulação: As vantagens das mudanças são fortemente enfatizadas, mas as desvantagens são suprimidas.
• Coerção: É uma maneira fácil de ganhar o apoio, mas o poder é necessário para mantê-lo, e a qualidade da implementação será mais fraca.

7. Métodos de gestão de mudanças

Durante os anos, vários métodos de gestão de mudanças surgiram com base em fundamentos teóricos pesquisados acima. Estes métodos são:

• TQM (Gestão da Qualidade Total)
• Reengenharia de Processos de Negócios (BPR)
• Incrementalismo Lógico
• Design Organizacional
• Desenvolvimento Organizacional (OD)

8. TQM (Total Quality Management)

É um método de liderança com mudança contínua, medição contínua e benchmarking (olhar ao redor e tentar ver como outras empresas resolvem seus problemas). Se elas fazem bem, tenta-se copiá-las. É ainda mais emocionante se formos capazes de copiar uma empresa totalmente diferente. O desenvolvimento do desempenho e da qualidade está no centro. A TOYOTA foi a primeira empresa a introduzir o TQM, e cada trabalhador dava 180 ideias a cada ano. Há também uma lista de nove princípios para explicar melhor o TQM.

9. Reengenharia de processos de negócios

Este é um método radical de mudança de perspectiva funcional para a orientação por processos. Se for usado corretamente, pode resultar em aumentos de desempenho radicais, mas, ao mesmo tempo, pouca ênfase é dada ao lado humano da organização. Em muitos casos, a resistência aparece muito forte contra esse método, por isso pode não ser bem-sucedido em muitos casos.

10. Design Organizacional

Um método de mudança radical que projeta a nova estrutura para melhor ajuste às condições ambientais da organização, a fim de alcançar um melhor desempenho.

11. Desenvolvimento Organizacional (OD)

Um esforço de longo prazo, porque as mudanças precisam de tempo. Liderado e apoiado pela gestão de topo, é uma tarefa difícil e importante para o sucesso. Visa melhorar a visão de uma organização (a forma como ela se vê), o empowerment (delegação de poder), a aprendizagem e os processos de resolução de problemas através de uma gestão colaborativa da cultura organizacional, com ênfase especial na cultura de equipes de trabalho e outras configurações, utilizando o papel do consultor-facilitador (eles ajudam a trazer ideias, nunca dizem o que você tem que fazer, apenas recomendam métodos) e a teoria da ciência comportamental aplicada, incluindo a pesquisa-ação.

12. Características Distintivas do OD

• Centra-se na cultura e processos.
• Colaboração entre os líderes e membros.
• Importância excepcional das equipes.
• Participação e envolvimento.
• Mudança total do sistema.
• Papel do consultor como facilitador.
• Aprender a aprender e a mudar.
• Modelo de pesquisa-ação.
• Soluções Ganha-Ganha (indivíduos e organizações).

13. Características da mudança bem-sucedida

Muitos pesquisadores e praticantes tentam definir as regras e características dos métodos de mudança bem-sucedida:

• Compreender a motivação das partes interessadas.
• Comunicação sobre para onde vamos: os líderes têm que mostrar por que querem mudar.
• Sucessos antecipados: Normalmente, o desempenho cairá no início, mas temos que tentar ter sucesso logo, caso contrário, o moral das pessoas baixará.
• Cálculo com recursos: Você deve calcular, pois o custo é alto.
• Compreender as relações de poder.
• Significado simbólico de atos: é importante que os líderes participem do treinamento.
• Estabilização.
• Participação.
• Envolver os vencedores.

É importante compreender a natureza da mudança para conhecer melhor os processos e os mecanismos que influenciam a eficiência das mudanças. Qualquer um dos métodos de gestão mencionados anteriormente pode ser bem-sucedido. O importante é que as organizações mantenham os olhos abertos e tomem medidas se for necessário.

14. Características das organizações de aprendizagem

Uma organização de aprendizagem é aquela que desenvolveu a capacidade contínua de se adaptar e mudar. A literatura prática e prescritiva deste campo recolhe várias características:

• ESTRATÉGIA: Dirigida pela missão, racional e intuitiva, orientação a longo prazo, perspectiva de sistema aberto, visão compartilhada.
• PROCESSOS: Têm geralmente processos de trabalho complexos e em constante mudança, novas soluções para os problemas. Precisam de contínuo desenvolvimento. O pensamento sistêmico é uma característica importante.
• ESTRUTURA: Em geral, são empresas pequenas e jovens, próximas da estrutura de adhocracia; estruturas modernas e flexíveis. Projetos e equipes multidimensionais são blocos de construção onde a solução de problemas é a tarefa primária. Problemas são vistos como desafios e indicadores de mudança necessária.
• CULTURA: Valores compartilhados e modelos mentais pertencem a camadas profundas e invisíveis da cultura. As equipes dão grande ênfase à comunicação e tomada de decisões. As pessoas preservam sua independência; comunicação aberta, sincera e confiança são essenciais. Orientação para metas é importante no desempenho, incentivos e relações entre líderes e subordinados. Experimentação, criatividade e flexibilidade são valorizadas; erros não são punidos.
• PROCESSOS DE APRENDIZAGEM: Sistemas de aprendizagem disponíveis através de histórias, valores e normas para membros atuais e novos. O conhecimento acumulado está disponível para todos. A aprendizagem coletiva ocorre em um ambiente de parceria igualitária. A aprendizagem de circuito duplo consciente e o consenso na resolução de problemas são sinais distintivos.
• COMPORTAMENTO DOS MEMBROS: Expectativas altas quanto à comunicação, empatia, lealdade, autocrítica e profissionalismo. Os membros consideram-se adultos com coragem para assumir responsabilidade. Devem ser independentes e, ao mesmo tempo, membros de equipe.

15. A história do OD

A história do OD consiste em:

• Sistema de formação de Laboratório: T-groups.
• Pesquisa e sistema de feedback: Técnicas especializadas de pesquisa-ação.
• Sistema de pesquisa-ação: Diagnóstico.
• Sistema sociotécnico e sociológico: Como o OD surgiu com as mudanças.

16. A base de conhecimento do OD

• Modelos e teorias da mudança planejada.
• Teoria dos sistemas.
• Participação e empowerment.
• Equipes e trabalho em equipe.
• Estruturas paralelas de aprendizagem.
• Estratégia normativa-reeducativa de mudança.
• Ciência aplicada do comportamento.
• Pesquisa-ação.

18. Modelo de Lewin

A mudança é um processo de três passos:

• Descongelar: Trazer à superfície o comportamento antigo.
• Movimento: Aprender o novo comportamento.
• Recongelamento: Fixar o novo comportamento.

19. Modelo de Schein

Ele detalha o modelo de Lewin e pormenoriza os mecanismos psicológicos:

• Primeira fase: Descongelar = Criar motivação e prontidão para mudar, desconfirmação ou falta de confirmação, prestação de segurança psicológica.
• Segunda etapa: Mudar através da reestruturação cognitiva, identificando-se com um novo modelo, escaneando o ambiente para novas informações relevantes.
• Terceira etapa: Recongelamento = Ajudar o cliente a integrar o novo ponto de vista.

20. Abordagem de sete passos de Lippitt, Watson e Westley

1. Desenvolvimento de uma necessidade de mudança.
2. Estabelecimento de uma relação de mudança.
3. Esclarecimento ou diagnóstico do problema do sistema cliente.
4. Exame de rotas alternativas e metas.
5. Transformação de intenções em esforço de mudança real.
6. Generalização e estabilização da mudança.
7. Alcançar uma relação terminal.

21. Cinco etapas sequenciais de Kilmann

• Iniciando o programa.
• Diagnosticando os problemas.
• Agendamento de "trilhas".
• Implementar as "trilhas".
• Avaliando os resultados.

As cinco trilhas são: cultura, habilidades de gestão, construção de equipe, estratégia-estrutura e sistema de recompensa.

22. Análise de Stream de Porras

Quatro classes de variáveis: arranjos organizacionais, fatores sociais, tecnologia e definição física.

23. Modelo Burke-Litwin

Variáveis que causam identidade:

• Mudança transacional: Mudança de primeira ordem em que as características da organização são alteradas. Evolutiva e adaptativa.
• Mudança transformacional: Mudança de segunda ordem, revolucionária. Distingue entre clima organizacional e cultura.

24. Estratégias para a mudança

• Estratégia empírico-racional: O objetivo é fornecer informação. Assume que atores racionais e informados usarão a informação em seu melhor interesse. Funciona melhor se o alvo são indivíduos.
• Estratégia normativa-reeducativa: O objetivo é expor os alvos a novos valores e normas. Persuadir as pessoas a internalizar novos valores. Pode basear-se no racional ou em apelos emocionais.
• Estratégia de poder-coercitiva: Aplicação de poder econômico, político e moral para fazer as pessoas mudarem. Pode reter recompensas ou administrar punições.

25. Pesquisa-ação

É um processo reflexivo de resolução progressiva de problemas, liderado por indivíduos que trabalham com outros em equipes ou comunidades de prática para melhorar a forma como abordam questões. Pode ser realizado por grandes organizações assistidas por pesquisadores profissionais para melhorar estratégias e práticas.

26. Gerenciar o processo de OD

• Diagnóstico.
• Componente da ação: Intervenções OD.
• Avaliação dos efeitos.
• Gestão do programa.

27. Diagnóstico

Perguntas para responder: Quais são as forças? Quais são os problemas? Quais são as oportunidades não utilizadas? Existem diferenças entre o futuro desejado e o estado atual? Métodos: Questionários, entrevistas, sensoriamento, sondagem, colagens, desenhos e representação física.

28. Beckhard sobre o diagnóstico

É essencial diagnosticar o sistema, subsistemas, díades e indivíduos. É necessário diagnosticar processos como comunicação, estabelecimento de metas, tomada de decisão, resolução de conflitos, relação de subordinação, sistema tecnológico, visão e aprendizagem organizacional.

29. Fordyce e Weil: Métodos de coleta

Questionários, instrumentos, entrevistas, sensoriamento, polling, colagens, desenhos e representação física das organizações.

30. Modelo de Seis Caixas (Weisbord)

1. Objetivos: Em que negócio estamos?
2. Estrutura: Como dividimos o trabalho?
3. Relacionamentos: Como gerimos conflitos e coordenação entre pessoas e tecnologias?
4. Recompensas: Existe incentivo para o que precisa ser feito?
5. Liderança: Alguém mantém as caixas em equilíbrio?
6. Mecanismos úteis: As tecnologias de coordenação são adequadas?

Aspectos formais e informais são igualmente importantes.

31. Estruturação de Intervenções

Pessoas relevantes presentes; orientação para problemas ou oportunidades; objetivos claros; alta probabilidade de sucesso; base teórica; indivíduos liberados; aprender a resolver problemas e aprender a aprender; engajados como pessoas inteiras.

32. Resultados esperados de intervenções OD

Consciência de feedback, mudança de normas socioculturais disfuncionais, aumento da interação e comunicação, confrontação, educação, participação, responsabilidade, aumento de energia e otimismo.

34. Intervenção da equipe

35. Reunião do Grupo de Diagnóstico

A finalidade é realizar uma crítica geral do desempenho do grupo: "onde estamos indo?" e "como estamos fazendo?". O líder e os consultores discutem a ideia primeiro e depois a propõem ao grupo. Formas de obter dados: discussão total, subgrupos ou emparelhamento. O foco é identificar problemas e decidir ações.

36. Reunião de Team Building

Visa melhorar a eficácia da equipe através da gestão de tarefas, relacionamentos e processos. O grupo analisa seu modo de fazer as coisas e desenvolve estratégias de melhoria. O consultor entrevista os membros antes da reunião sobre pontos fortes e obstáculos. É imperativo ter reuniões de acompanhamento.

37. Intervenções de consulta de processo

Semelhante ao team-building, mas com maior ênfase no diagnóstico e compreensão de eventos do processo. O consultor trabalha com indivíduos e grupos para ajudá-los a aprender sobre processos humanos e sociais.

38. Abordagem Gestalt para Team Building

Foca mais no indivíduo do que no grupo. O principal defensor é Stanley M. Herman. Baseia-se na crença de que as pessoas funcionam como um todo. Deve-se viver no "aqui e agora" e parar de bloquear a autenticidade. A confiança torna o indivíduo mais forte. Deve ser usado apenas por profissionais treinados.

39. Técnicas e exercícios de construção de equipe

40. Técnica de Análise de Papel

Projetada para esclarecer expectativas e obrigações dos membros. O papel sendo definido é o "papel focal". Passos: análise pelo titular do papel, análise das expectativas dos outros, explicitação de expectativas desejadas e escrita do perfil do papel.

41. Exercício de interdependência

Melhora a cooperação. Em pequenos grupos, as pessoas entrevistam umas às outras sobre as interdependências importantes entre seus trabalhos ou unidades.

42. Técnica de negociação de papéis

Usada quando a ineficiência baseia-se em comportamentos que as pessoas não querem mudar por medo de perda de poder. É uma estrutura de negociação onde as partes concordam por escrito em mudar comportamentos em troca de mudanças no outro. Passos: definição de contrato, diagnóstico da questão e período de negociação.

43. Exercício de Apreciações e Preocupações

Útil se houver falta de expressão de agradecimento ou prevenção de confrontar irritações. Membros anotam três apreciações e irritações menores para cada colega, seguido de conversa motivada pelo facilitador.

44. Investigação Apreciativa

Baseada na afirmação de que a organização é um "milagre a ser abraçado" e não um "problema a ser resolvido". Foca nos momentos de pico e no que os funcionários mais valorizam em si mesmos, gerando atenção para os pontos fortes.

45. Traçando a responsabilidade

Ajuda a esclarecer quem é responsável pelo quê. Constrói-se uma grade com decisões/ações à esquerda e atores no topo. Atribui-se comportamentos: Responsabilidade, Aprovação (veto), Apoio e Informar.

46. Visioning

Membros desenvolvem a visão do futuro da organização. Passos: anotar características desejadas para daqui a 1-2 anos, exibir em flipcharts, relatar ao grupo e extrair temas para discussão total.

47. Análise das forças externas

A mais antiga intervenção no OD. Útil para entender situações problemáticas. Olha para as forças propulsoras (que ajudam a chegar ao objetivo) e forças restritivas (que bloqueiam o movimento).

53. Intervenções abrangentes

Intervenções que envolvem a organização total ou visam uma mudança cultural profunda.

54. "Colocar todo o sistema na sala"

Reunir todos os atores-chave para planejamento e construção de futuro. Se todas as pessoas com interdependências cruciais trabalharem juntas em questões mútuas, coisas boas acontecem.

55. Conferências de busca do futuro

Marvin Weisbord integra a ideia de que planejar ações presentes trabalhando de trás para frente a partir do desejado gera energia e otimismo. Foca no passado, presente, futuro e etapas de ação.

56. Reunião de confronto de Beckhard

Reunião de um dia com toda a gestão para avaliar a saúde organizacional. Gera informações sobre problemas, analisa causas, desenvolve planos de ação e estabelece cronogramas. É rápida e melhora a comunicação ascendente.

57. Atividades de gestão estratégica

Desenvolvimento e implementação do design global da organização para lidar com demandas ambientais. Tarefas: formulação de metas, análise ambiental, formulação da estratégia, avaliação, implementação e controle.

58. Feedback de pesquisa

Processo de coleta sistemática de dados e devolução para análise em todos os níveis. Baseia-se nos Sistemas 1-4 de Likert para criar planos de ação em subsistemas sociais, estruturais e de tarefas.

59. Grade de OD e Sistemas 1-4T

Tipologia baseada em liderança, clima e satisfação. Likert descobriu que organizações diferem nessas dimensões. Sistema 1 (Explorador-Autoritário), Sistema 2 (Benevolente-Autoritário), Sistema 3 (Consultivo) e Sistema 4 (Participativo). Pontuações altas tendem a estar associadas à rentabilidade.

60. Desenvolvimento Organizacional em Grade (Grid)

Programa sistemático de Robert Blake e Jane Mouton. Dura de 3 a 5 anos em seis fases: do comportamento gerencial à implementação de um modelo estratégico ideal. Resulta em maiores lucros e menores custos.

61. Análise cultural de Schein

O sistema do cliente está totalmente envolvido no diagnóstico e intervenções. O consultor fornece o quadro conceitual e gerencia o processo.

62. Desenvolvimento Transorganizacional

Quando o sistema envolve várias organizações (clientes, fornecedores, sindicatos). TS são formados por alianças de rede para coordenar serviços, pesquisa conjunta ou acesso a mercados mundiais. A liderança é dispersa e não hierárquica.