H2: A Crise de Talentos na Busca por CEOs no Brasil

A Crise de Talentos na Busca por CEOs no Brasil

Eis um dos efeitos colaterais do crescimento e da globalização: nunca foi tão difícil para as empresas brasileiras encontrar um novo CEO. Nos últimos cinco anos, o tempo de procura por um presidente dobrou e a permanência no cargo caiu pela metade.

Nos próximos dias, os 7.000 funcionários da Klabin, maior fabricante de papel do país, devem receber uma notícia pela qual aguardam há pelo menos seis meses: o nome do novo presidente da empresa. Depois de um longo processo, que envolveu 11 pessoas de dentro da companhia e uma consultoria especializada em recrutamento, finalmente as duas famílias controladoras da Klabin estão próximas de um consenso sobre quem será o substituto do espanhol Miguel Sampol Pou, no cargo há seis anos. O escolhido, que será anunciado na primeira quinzena de março, assumirá uma empresa com mais de R$ 3 bilhões de faturamento e dois desafios: fazer os negócios crescerem num cenário de consolidação do setor e aumentar a interlocução com o mercado de capitais.

Longe de ser uma exceção, a demora da Klabin em encontrar um novo presidente é um exemplo de um fenômeno vivido pelas grandes companhias no país: está cada vez mais difícil — e arriscado — contratar o profissional certo para comandar uma empresa.

Aumento do Tempo de Busca e Riscos

• Há cinco anos, as consultorias especializadas em recrutamento de executivos levavam no máximo três meses para encontrar um presidente.
• Hoje, o prazo médio para preencher uma vaga de principal executivo é de pelo menos seis meses.

Um levantamento conduzido por EXAME ajuda a dar mais consistência a esse quadro. Além da Klabin, a reportagem levantou outras nove companhias com faturamento entre R$ 300 milhões e R$ 16 bilhões na mesma situação. Como essa busca normalmente se dá em caráter sigiloso, especialistas consultados estimam que o número real seja pelo menos quatro vezes maior. Isso significa que quase 10% das 500 maiores empresas brasileiras estão, neste momento, à procura de um novo presidente — por motivos que vão da aposentadoria do atual ocupante do cargo à profissionalização ou ao puro desejo de mudança.

"Há gente boa no mercado, mas falta gente ótima", diz Horácio Lafer Piva, membro do conselho de administração da Klabin.

Consequências da Indefinição na Liderança

Vive-se, de fato, uma crise de talento no alto escalão das grandes empresas — e a demora em solucionar o problema pode trazer consequências nefastas. No atual ambiente de negócios, a velocidade tornou-se questão de sobrevivência. A dificuldade em encontrar o nome ideal para conduzir uma companhia — aquele que dará voz e uma feição humana à organização — traz dois tipos de risco:

1. Risco Interno: Profissionais de dentro da casa que se julgam preparados para ocupar o posto entram em disputa aberta ou velada uns com os outros. Os preteridos perdem motivação ou se tornam sectários. Se o processo incluir nomes de fora, o cenário fica mais complexo.
2. Estado de Letargia: Um clima de indefinição toma conta da empresa. Projetos de longo prazo, fundamentais para o destino da companhia, ficam esquecidos à espera do líder.

"É uma equação complicadíssima. Não se pode fazer a escolha errada, mas demorar demais traz problemas no curto e no longo prazo", diz Edson Kawabata, diretor da consultoria Booz Allen Hamilton, especializado em gestão e governança corporativa.

Em Busca do Número 1: Empresas com Dificuldade de Contratação

Dez empresas que enfrentam dificuldades para contratar o principal executivo, apesar dos altos salários e dos benefícios generosos:

Mudança no Perfil Exigido e Globalização

À primeira vista, tantas empresas à procura de seu número 1 poderiam sugerir despreparo por parte dos executivos brasileiros. As razões para o fenômeno, porém, são bem mais complexas do que parecem. Na verdade, o alto escalão das companhias brasileiras está mais bem preparado hoje do que jamais esteve — tanto na formação acadêmica como na experiência prática.

Uma pesquisa nos Estados Unidos, da Heidrick & Struggles, mostra que, nos últimos cinco anos, o tempo de escolaridade dos principais executivos passou de 15 anos para 20. No Brasil, a Fundação Dom Cabral chegou a uma conclusão semelhante. O MBA no exterior incorporou-se ao currículo básico do alto executivo brasileiro. Falar inglês, idioma global, é pré-requisito.

A dificuldade de encontrar o homem ou a mulher ideal está muito mais relacionada ao desenvolvimento do ambiente de negócios do país e sua integração com o resto do mundo. No processo de sucessão, por exemplo, algumas mudanças importantes aconteceram. Hoje, segundo os headhunters consultados, boa parte dos presidentes tem passagem por vários negócios. E cerca de 30% deles, segundo um levantamento da Russell Reynolds Associates, já tiveram alguma experiência no exterior.

"O problema não está no nível dos executivos. A origem da dificuldade está na mudança do perfil exigido e no aumento da demanda", diz Ricardo Rocco, da consultoria Russell Reynolds.

A Competição por Talentos e a Profissionalização Familiar

Em outras palavras, a competição pelos ótimos, pelos considerados fora de série, cresceu — e de maneira agressiva. Na última década, as empresas brasileiras, grande parte delas com histórico de gestão familiar, passaram por um frenético processo de profissionalização. Esse movimento elevou drasticamente a demanda por executivos qualificados para assumir o principal posto.

• Em 1998, das 300 maiores empresas privadas nacionais, 285 eram controladas por clãs. Destas, apenas 14% contavam com um presidente recrutado fora da família.
• Hoje, das 300 maiores empresas, 265 ainda são de controle familiar, mas 32% têm um executivo contratado no comando dos negócios.

Essa parece ser uma tendência irreversível. Um estudo recente da Fundação Dom Cabral com as 390 maiores empresas familiares do Brasil mostrou que 45% delas devem trocar seu comando nos próximos dois anos. "A profissionalização é um caminho sem volta", diz Betania Tanure, autora do estudo. "E todas as empresas querem ter um executivo estrelado no comando."

Além da crescente profissionalização, outro fator ajuda a explicar o aumento da competição: a chegada sem precedentes de multinacionais ao Brasil. Entre 2000 e 2006, mais de 2.000 empresas de capital estrangeiro se instalaram no país. "Mesmo que nem sempre recrutem no Brasil o presidente de suas subsidiárias, essas companhias entram na disputa pelos melhores executivos do mercado", afirma Sérgio Averbach, presidente da consultoria de recrutamento de executivos Korn/Ferry para a América do Sul.

O Fator Global: Executivos no Exterior

A globalização exerce papel crucial na crise de escassez de talentos. Se por um lado há mais empresas procurando executivos, por outro o dinamismo da economia mundial criou oportunidades que não existiam no passado para profissionais talentosos. É crescente o número de jovens executivos brasileiros que já poderiam estar à frente de empresas locais mas optaram por uma carreira internacional. Segundo um levantamento da Russell Reynolds, há atualmente cerca de 35 brasileiros no exterior ocupando posições-chave em empresas. Todos teriam perfil e experiência para assumir o comando de empresas no Brasil. Poucos, porém, se dispõem a voltar — pelo menos a curto prazo.

Exemplos notáveis incluem Silvia Lagnado, vice-presidente mundial de alimentos temperados e congelados da Unilever (em Londres), e Jaime Cohen Szulc, vice-presidente e executivo-chefe de operações da divisão mundial de imagem digital da Kodak.

O Novo Perfil: Relação com Stakeholders e Imagem Pública

Não é só a discrepância entre oferta e demanda que explica a dificuldade para encontrar o presidente ideal. Num mundo cada vez mais integrado e com a explosão do mercado de capitais no Brasil, achar o nome certo para comandar a companhia tornou-se uma operação bem mais complicada. Não se trata apenas de escolher um profissional qualificado, com capacidade administrativa, habilidades de liderança e visão estratégica. Além de tudo isso, busca-se um perfil de executivo que consiga se relacionar com o que os americanos chamam de stakeholders — acionistas, clientes, fornecedores e funcionários.

Em certa medida, o executivo-chefe passou a ser uma espécie de personificação da empresa, seja frente ao mercado, seja perante os funcionários. Um presidente é, também, uma espécie de relações-públicas.

O caso de Marco Antonio Bologna, que deixou a presidência da TAM após crises de imagem, ilustra isso. Apesar de um ótimo desempenho financeiro entre 2004 e 2006, a imagem de "insensível" colada à sua figura acabou por derrubá-lo. Foi substituído por David Barioni Neto, ex-comandante de aviões, que teve um desempenho considerado irrepreensível à frente da crise.

"O CEO é a cara da empresa, ele representa o presente e o futuro da companhia", diz Felipe Assumpção, da A2Z, especialista na contratação de presidentes para empresas de grande porte.

Pressão do Mercado de Capitais e Redução do Tempo no Cargo

O mercado de capitais é um dos grandes responsáveis pela mudança no papel dos executivos-chefes de empresa. Ele exerce dois tipos de pressão:

1. Prêmio ou Punição: Quando o mercado gosta da escolha, as ações sobem (ex: Antonio Maciel Neto na Suzano). Quando não gosta, caem (ex: saída de Francisco Valim da Net).
2. Cobrança por Resultados: Devido à impaciência de analistas e investidores, o tempo médio de permanência de um presidente tem caído no Brasil.

Um levantamento realizado pela consultoria Booz Allen Hamilton no Brasil mostra que esse prazo, que já foi de cinco anos até 2002, hoje é de três anos.

Maratona da Contratação: Etapas do Recrutamento

Para selecionar um novo presidente, a maioria das companhias recorre a empresas de recrutamento. O processo leva em média seis meses — e custa, em geral, 30% da remuneração anual do executivo contratado.

As principais etapas de uma contratação:

1. A empresa de recrutamento parte de uma lista com cerca de 100 possíveis candidatos, reduzida a cerca de 20 nomes após refinamento.
2. Os candidatos são classificados em três níveis de competência; os de nível mais baixo são eliminados.
3. Chega-se a uma lista com oito a dez nomes. Só neste momento os candidatos começam a ser abordados, apenas por contatos telefônicos.
4. Após uma bateria de entrevistas com os headhunters, restam apenas três ou quatro candidatos, que serão apresentados à empresa.
5. Tem início uma longa rodada de entrevistas com os executivos da companhia. Eventualmente, o processo inclui viagens ao exterior para entrevistas com os diretores na matriz.

Fontes: Korn/Ferry International e Russell Reynolds Associates

O Time dos Sonhos e o Custo da Estrela

Controladores de empresas sonham com uma seleta constelação de nomes, executivos celebrados no mercado. Cinco candidatos encabeçavam a lista de CEOs mais desejados pelas empresas à procura de presidente (segundo levantamento da EXAME): Luiz Eduardo Falco (Oi), Manoel Amorim (Ponto Frio), Manoel Horácio (Fator), Vasco Dias (Shell) e Antonio Maciel Neto (Suzano).

"É como se esses profissionais, graças à sua trajetória, já viessem com uma receita de sucesso para a empresa", afirma Dárcio Crespi, sócio da Heidrick & Struggles. "O problema é que contratar um figurão desses exige um cacife excepcional."

Estima-se que as estrelas do mercado ganhem o equivalente a R$ 6 milhões por ano, valor três vezes maior que os vencimentos de um CEO menos conhecido. Mas é sempre bom lembrar: a estrela do passado nem sempre é a melhor opção para resolver os problemas do presente.

Sofisticação e Custos do Recrutamento

O serviço de busca por executivos vem crescendo — em tamanho e em sofisticação. Estima-se que o mercado de recrutamento para o topo das corporações tenha crescido em média 30% nos últimos cinco anos. A contratação de um executivo de primeira linha é um processo exaustivo e caro — não raro os serviços de uma empresa de recrutamento ultrapassam R$ 1 milhão.

A fase mais crítica envolve a sabatina com o conselho e, eventualmente, viagens ao exterior. Na Klabin, o candidato mais bem posicionado na seleção recebeu uma súbita desqualificação de um acionista após este ligar para o antigo chefe do candidato.

Alternativas: Sucessão Interna vs. Sangue Novo

Apesar dos avanços na indústria de caça aos executivos, não há uma fórmula única para encontrar o presidente ideal. Algumas empresas recrutam os CEOs entre seus quadros e vão muito bem, como a Gerdau e a Weg.

A tendência, porém, é que as empresas recorram ao mercado externo, seja por ineficiência na preparação interna ou pela busca de ideias novas. A Perdigão, por exemplo, busca sucessor para Nildemar Secches (que se aposentará aos 62 anos) tanto internamente quanto no mercado.

A Lição Global: Fundadores Retomam o Comando

A escassez de executivos bem qualificados não é um fenômeno exclusivo do Brasil. Segundo pesquisa da Korn/Ferry em parceria com a Harvard Business School, apenas 20% dos presidentes de empresas no mundo podem ser considerados acima da média.

Diante das dificuldades de encontrar o profissional ideal, fundadores de algumas das mais inovadoras empresas do mundo decidiram voltar à ativa e retomar o comando após terem contratado executivos de primeira linha que falharam:

• Michael Dell, fundador da Dell, voltou ao comando após a empresa perder a liderança de mercado.
• Howard Schultz, criador da Starbucks, reassumiu o cargo após a empresa perder espaço para a concorrência, afirmando que precisava de alguém que realmente entendesse do negócio.

Por Carolina Meyer (Revista Exame - 21.02.2008)