Revisão de Planejamento Estratégico: Aulas 3 a 5

Questões para Revisão - 1º Bimestre - Com Respostas

Aula 3

1. Qual tem sido a postura mais típica em relação ao planejamento?

Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos próprios quanto à sua responsabilidade em relação à visão de futuro de sua organização. Alguns simplesmente não aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso país, as economias nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma tão imprevisível que qualquer planejamento para a organização acaba ficando desatualizado e mesmo obsoleto no dia seguinte, ou até no mesmo dia; portanto, eles vão improvisando, sem se preocupar muito com o futuro.

2. Quais as principais atitudes típicas em relação ao futuro?

• Atitude Tradicionalista: Muitos profissionais, até mesmo dirigentes de organizações de alto prestígio, vivem o cotidiano baseados em fatos e eventos ocorridos no passado, às vezes até remoto. Para eles, o que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje.
• Atitude Pragmática: Estão atentos apenas ao que acontece no presente, atuam quase sempre de forma reativa com relação aos impactos futuros, reais ou prováveis, positivos ou negativos, que ocorrem ou que podem ocorrer à sua volta.
• Atitude Estratégica: Estão focados nas formas de encarar o futuro. Nas organizações, assumem aspectos diferenciados, dependendo muito mais dos dirigentes e da sua visão de mundo do que da situação real pela qual a empresa está passando ou poderá passar.

3. Como estão divididas as atitudes estratégicas?

• Atitudes Otimistas ou Pessimistas: Algumas pessoas veem o futuro de maneira sistemática e persistente. Elas têm opiniões definitivas sobre o futuro, independentemente das circunstâncias, das informações que recebem ou das perspectivas reais para a organização.
• O Futuro como Extrapolação do Presente: Para alguns, a reflexão sobre o futuro é como um acontecimento que se repete; na opinião deles, não passa de mera extrapolação ou continuidade do passado e do presente.
• Atitude Estratégica, Olhando o Presente a Partir do Futuro: Considerando-se que as atitudes anteriormente descritas pouco ajudam em relação ao futuro, seria pertinente o desenvolvimento de uma mentalidade mais imaginativa e criativa.

4. Qual a necessidade da mentalidade estratégica?

A mentalidade estratégica é necessária para a construção da visão do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente momento, a fim de se colocar em uma posição adequada, transportando essa visão para cinco a dez anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado.

5. Como está dividida a Mentalidade Estratégica?

• Mentalidade Imediatista: Eles conseguem visualizar somente o que vai acontecer, no máximo, daqui a um mês e apenas o que se passa dentro do setor da organização em que atuam.
• Mentalidade Operacional: A mentalidade operacional é baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas para que tudo ocorra normalmente.

Aula 4

1. O que significa dificuldade de percepção?

São bloqueios de toda espécie que impedem a visualização de riscos, de um lado, e de oportunidades, do outro.

2. Quais são as principais dificuldades de percepção?

• Dificuldades de Percepção de Oportunidades: Diariamente vivemos situações em que as oportunidades estão passando à nossa frente, mas não somos capazes de vê-las, pois não se vê aquilo que não se espera ver.
• Dificuldades de Percepção de Riscos e Ameaças: Outra dificuldade frequente consiste na falta de percepção de riscos e ameaças. Isto ocorre talvez por não acreditarmos que aquilo seja realmente possível, por não querermos que ocorra, por nunca ter acontecido com ninguém, ou por termos uma falsa sensação de segurança.

3. Segundo Hamel e Prahalad, nós estamos sujeitos a, pelo menos, cinco grandes tipos de transformações ao nosso redor. Quais são eles?

As cinco áreas citadas por eles são: mudanças tecnológicas, mudanças no estilo de vida das pessoas, mudanças nas leis e regulamentações, mudanças demográficas e mudanças geopolíticas.

4. Como pode ser representado o que chamamos de cultura em uma organização?

O que chamamos de cultura, em uma organização, pode ser representado por um conjunto de “verdades” perenes e práticas consagradas, que ninguém se lembra — ou ninguém tem coragem — de questionar. É a maneira pela qual a organização vê o mundo e a si própria. É o modo como se resolvem os problemas naquela organização.

5. O que tendem a estabelecer as organizações antigas de duas a três gerações familiares?

As organizações antigas, de duas a três gerações familiares ou de tradição e cultura muito fortes, tendem a estabelecer políticas, práticas, crenças, estratégias e estruturas rígidas que dificultam uma visão crítica e objetiva com relação ao futuro.

6. Quais fatores podem ter dado origem à liderança de sucesso garantido no passado e que talvez continuem sendo até os dias de hoje?

Vários fatores podem ter dado origem a tal liderança, como o lançamento bem-sucedido de um produto ou de um serviço pioneiro, o domínio ou monopólio de fontes de fornecimento de recursos escassos, uma posição geográfica privilegiada, parcerias especiais, aproveitamento de leis de reserva de mercado, regulamentações rígidas que impediram a entrada de novos concorrentes, domínio de uma tecnologia específica essencial ao sucesso do negócio, genialidade de uma pessoa ou de um grupo de pessoas que formou a equipe fundadora, recursos financeiros abundantes provindos de outros negócios do grupo controlador, etc.

7. Baseada em que, a teoria da burocracia organizacional transformou organizações caóticas em estruturas estabilizadas?

Baseada na formalização dos procedimentos, na divisão do trabalho, na hierarquia e na impessoalidade, a teoria da burocracia organizacional transformou organizações caóticas em estruturas estabilizadas, com práticas, processos e políticas bem definidos e estabelecidos.

8. Do que resultou o regime feudal?

O regime feudal resultou do progressivo enfraquecimento do grande poder central, estabelecendo-se uma nova relação entre os soberanos e os poderosos locais, ou vice-reis, e entre estes, de um lado, e o povo, os vassalos, do outro, em uma complexa relação de interdependência.

9. Quais são os principais obstáculos gerenciais?

São as formas de agir, de decidir, de fixar prioridades, de dar ordens, de acompanhar resultados, de avaliar, de remunerar, de promover ou premiar o desempenho dos funcionários e colaboradores.

10. O que significam traumas organizacionais?

Algumas experiências malsucedidas no passado, prejuízos, dores de cabeça, brigas, desencontros, experiências e inovações que não deram certo criaram os chamados traumas organizacionais.

Aula 5

1. Como é composto o propósito da organização?

   Os alicerces estratégicos de uma organização, aqui chamados de propósito, são compostos por sua visão, missão, abrangência, princípios e valores e opção estratégica. O propósito é, portanto, uma estrutura consistente formada por esses elementos conceituais.

2. Como pode ser definido o propósito de uma organização?

   Como um conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser no futuro, a sua vontade, seu desejo de ser e de agir.

3. Qual a diferença entre visão e missão?

   Visão e missão são dois conceitos fundamentais distintos, mas complementares e intimamente ligados entre si, como se fossem duas faces da mesma moeda: o primeiro procura descrever o que a organização quer ser no futuro, e o segundo resulta de uma reflexão sobre a razão da sua existência.

4. Como a visão deve ser definida?

   A visão deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas compreensível para todos, tornando-se, assim, útil e funcional para os envolvidos com a organização.

5. O que descreve e para que serve a abrangência da organização?

   A abrangência descreve as limitações reais ou autoimpostas para atuação da organização e serve também para qualificar e especificar, por exemplo, grupos socioeconômicos alvo, faixas etárias preferenciais ou necessidades específicas que a empresa ou entidade queira atender.

6. O que são os valores dentro do conceito básico de estratégia?

   Como seu próprio nome diz, os valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objeto de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas.

7. Quais são os elementos que precisam ser investigados, no ambiente externo?

   Os elementos que precisam ser investigados, no ambiente externo, podem ser, por exemplo: volumes atuais e futuros de demanda do mercado; consumidores, clientes; público a ser atendido; leis e regulamentações; concorrentes; organizações externas que têm algum interesse na instituição; fontes externas de suprimento de recursos — materiais, matéria-prima, recursos humanos, financeiros ou tecnológicos; parceiros reais ou potenciais; opinião pública; governo e suas agências reguladoras; sindicatos ou outras associações; ONGs.

8. Como são formuladas as estratégias?

   As estratégias são formuladas sobre o que vamos fazer para construir o futuro desejado, mas devem ser planejadas em termos de diretrizes gerais, grandes linhas ou formas de atuação.

9. A gestão estratégica trata exatamente do que?

   A gestão estratégica trata exatamente de desenvolver e implementar a capacidade de fazer que o cotidiano da empresa realize especificamente as ações estratégicas escolhidas. Assim, problemas como contas a pagar de altos valores, inadimplência exagerada, vendas em queda, reclamações dos clientes, baixa qualidade, nível de estoque excessivo, mão-de-obra não adequada, produtos obsoletos devolvidos pelos clientes, colaboradores desmotivados, multas aplicadas pelos órgãos reguladores, seja lá o que for, fazem parte da gestão diária da empresa.

10. Em princípio, como devem ser planejadas as estratégias?

    Em princípio, as estratégias devem ser planejadas a partir de situações que atendam plenamente tanto ao propósito como ao ambiente e à capacitação da organização. Essas são situações ideais, de implementação mais fácil e rápida, sem necessidade de grandes e custosas transformações.