Tomada de Decisão, Motivação e Estrutura Organizacional

(7) Decisões e seus Tipos

Passos para canalizar suas ações cotidianas

1. Planejamento: estabelecimento de metas e alocação de recursos.
2. Organização: distribuir os recursos entre as tarefas; definir cada tarefa e a responsabilidade de cada um.
3. Direção e Recursos Humanos: liderança; estabelecer políticas claras por meio de incentivos e recompensas.
4. Controle: verificar se os resultados correspondem ao planejamento, identificar desvios e corrigi-los.

Habilidades que todo gerente precisa

1. Técnica: conhecimento do assunto em que trabalha.
2. Humana: capacidade de compreender, persuadir e motivar pessoas.
3. Conceitual: compreender a interação com o ambiente.

Tipos de Decisões

1. Rotineiras: problemas conhecidos em ambientes estáveis.
2. Adaptativas: respostas para mudanças graduais.
3. Inovadoras: mudanças significativas ou transformadoras.

Tomada de Decisão: Fases do Processo

1. Diagnóstico: identificar o problema e suas causas.
2. Analisar alternativas.
3. Comparar alternativas.
4. Anexar critérios de seleção.
5. Selecionar alternativas de acordo com o critério escolhido.
6. Implantar a alternativa.
7. Avaliar os resultados.

Níveis Gerenciais

Gestão de topo

• Conduz a empresa.
• Toma decisões em alto nível com elevado grau de incerteza.
• Trata problemas novos e desconhecidos.
• Necessita de recursos intelectuais mais amplos.

Direção de nível médio

• Implementa as decisões de alto nível e reúne informações dos níveis inferiores.
• Quanto mais baixo na cadeia de comando, mais rotineiro e previsível é o trabalho.

Nível operacional

• Resolve problemas comuns.
• Contato direto com recursos produtivos.

A Natureza do Trabalho Gerencial

Papéis gerenciais

Papéis interpessoais

• Cabeça visível: representação formal.
• Líder: influência no comportamento dos membros, motivação.
• Formador de rede: cria e mantém relações.

Papéis informativos

• Buscar informações codificadas e implícitas, formais e informais.
• Difundir informações externas à organização.
• Atuar como porta-voz perante terceiros.

Papéis decisórios

• Inovar e impulsionar mudanças.
• Tomar medidas corretivas para resolver problemas.
• Alocar recursos.
• Negociar soluções para conflitos.

(10) Problemas Clássicos da Motivação Humana

Motivação

Questão clássica: a única motivação é o dinheiro? Nem sempre. Entender teorias ajuda a gerir pessoas.

Escola das relações humanas e teorias

• Hierarquia de Maslow: necessidades fisiológicas, segurança, afeto, estima e autorrealização.
• Herzberg: fatores de higiene (salários, segurança, status, qualidade das relações) e fatores motivacionais.
• McGregor: Teoria X e Teoria Y
  • Teoria X: visão pessimista sobre o trabalhador; evita trabalho, precisa de autoridade rigorosa.
  • Teoria Y: visão positiva; trabalho como fonte de satisfação, capacidade de autodireção e responsabilidade.
• Teoria Z (Ovehi): mecanismos para aumentar motivação via círculos de qualidade; coordenação, lealdade, honestidade e sentido de responsabilidade.

Liderança

Fontes de poder

Tipos de poder com base na posição e nas relações:

• Poder de recompensa: capacidade de conceder benefícios.
• Poder coercitivo: capacidade de punir.
• Poder legítimo: autoridade formal.
• Poder de referência: influência por identificação.
• Poder de especialista: competência técnica e conhecimento.

Conceito e componentes da capacidade de liderança

• Capacidade de usar o poder de forma eficaz.
• Conhecer as diferentes fontes de motivação.
• Inspirar ideias, sentimentos e ações nos outros.
• Criar um clima organizacional apropriado.

Comunicação Organizacional

Elementos

1. Emissor-receptor: sistema de codificação conhecido; regras e objetivo da mensagem.
2. Mensagem: conteúdos e meios físicos de transmissão; canais de comunicação.
3. Interferências: ruídos que dificultam a decodificação e levam a atitudes e comportamentos errôneos.

Tipos de comunicação na empresa

• Descendente: do nível superior para o inferior, usado para instruções operacionais.
• Ascendente: do nível inferior para o superior, para informação e feedback.
• Lateral ou cruzada: comunicação entre unidades sem relação hierárquica direta.

Recrutamento, Seleção e Formação

Recrutamento e seleção

Detecção e seleção de potenciais colaboradores. Ferramentas: entrevistas, testes de conhecimento, testes psicológicos e provas práticas.

Formação

Finalidade da formação:

• Aprimorar a adequação do sujeito ao trabalho.
• Desenvolver competências pessoais para adaptação a um ambiente em mudança.

Requisitos para um gestor

1. Capacidade analítica e de resolução de problemas.
2. Capacidade de liderança.
3. Ética no trabalho.
4. Experiência.

Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa

Princípios de um sistema de incentivos adequado

1. Informação: o custo do incentivo é maior se a ação do agente for pouco observável.
2. Intensidade do incentivo: deve ser proporcional ao desempenho e à sensibilidade do agente.
3. Equidade: incentivar igualmente todas as tarefas relevantes.

Sistemas de recompensa

1. Individual.
2. Explícito: por exemplo, peça produzida; comissões; remuneração vinculada ao desempenho. Vantagens e desvantagens devem ser avaliadas conforme o contexto.
3. Implícito: baseado na percep ção do desempenho, sem contratos previamente acordados.
4. De grupo: planos de participação nos lucros; recompensa por metas alcançadas.

(9) Estrutura Organizacional

Conceito e âmbito formal

Modelo de coordenação entre membros que influencia:

• Diferenciação: atribuição de tarefas a cada membro.
• Integração: criação de linhas de comunicação entre departamentos.
• Estabilidade: permanência ao longo do tempo e adaptação dos elementos organizacionais.

Ambiente informal

Indivíduos com caráter informal exigem entender motivação e avaliar desempenho dentro da hierarquia.

Estrutura de grupos e funções

Grupos e funções de cada grupo compõem a estrutura organizacional.

Dimensões estruturais

1. Especialização: divisão de funções e tarefas. Pode ser horizontal (divisão por tarefa) ou vertical (separação entre execução e controle).
2. Padronização: definição de normas, procedimentos e regras sobre processos, resultados e competências; visa coordenação, precisão e equidade, mas pode gerar rigidez.
3. Formalização: grau em que regras e procedimentos são documentados por escrito.
4. Centralização: grau em que a autoridade para decisão está concentrada; compatível com delegação quando bem administrada.
5. Configuração e departamentalização: agrupamento de tarefas por função, geografia, produto, cliente ou processo.

Partes da estrutura

• Diretoria executiva: responsável pelos objetivos gerais.
• Midline: gerentes que implementam estratégias.
• Nível operacional: executa o trabalho.
• Tecnoestrutura: analistas e especialistas.
• Staff: pessoal de apoio e conselhos.

Modelos estruturais típicos

1. Estrutura simples: pequena, sem grande qualificação ou departamentos.
2. Burocracia mecânica: padroniza comportamentos e formaliza o trabalho estável e rotineiro.
3. Burocracia profissional: tarefas padronizadas e formalizadas com protocolos em campos especializados; ambiente estável e complexo.
4. Estrutura multidivisional: unidades autônomas coordenadas pela gestão para grandes organizações com múltiplos produtos.
5. Adhocracia: profissionais altamente qualificados em tecnologias complexas; alta criatividade e adaptabilidade; pouca hierarquia nas decisões.

Vantagens e desvantagens de modelos modernos

Benefícios: maior adaptabilidade, agentes especialistas e criatividade em grupos de trabalho. Desvantagens: difícil gestão e controlo, tensão pessoal e necessidade de grande capacidade de mudança; não adequada a ambientes rígidos ou de baixo risco.

Novos modelos

1. Estrutura por equipes: grupos coordenados visando prevenir defeitos das organizações burocráticas.
2. Organização virtual: núcleo executivo pequeno que terceiriza a maioria das atividades.
3. Organização em rede ou em folhas: profissionais e gestores conectados, terceirização de atividades e flexibilidade; clientes podem integrar processos.
4. Organização federal: entidades empresariais independentes com missão global, aconselhadas por um núcleo central, mas com autonomia.
5. Organização sem fronteiras: grupos de trabalho fluidos, com funcionários atuando em várias áreas.
6. Organização orientada às pessoas: foco no desenvolvimento individual dos membros e avaliação centrada no ser humano.

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