Poder dos Compradores e Recursos Competitivos
Ameaça de compradores poderosos
Compradores poderosos podem “apertar” a empresa focal (reduzindo lucros), demandando preços mais baixos e/ou níveis mais altos de qualidade e de serviço.
Condições setoriais que facilitam o poder dos compradores
- Pequeno número de compradores para o produto da empresa focal;
- Ausência de produto diferenciado;
- O produto é significativo para o comprador.
Respondendo a ameaças ambientais
Neutralizando ameaças
A maioria das empresas não pode mudar unilateralmente todas as ameaças em um setor; ao alterar as relações em um setor, as empresas podem reduzir ameaças e/ou criar oportunidades, aumentando assim a lucratividade.
Explorando oportunidades estruturais de um setor
Estrutura setorial fragmentada
Características do setor
- Grande número de pequenas empresas;
- Nenhuma empresa dominante;
- Nenhuma tecnologia dominante;
- Produtos do tipo commodity;
- Baixas barreiras à entrada;
- Pouca, se alguma, economia de escala.
Estrutura setorial emergente
Características do setor
Novo setor baseado em tecnologia ou produto avançado (vantagens do pioneiro); nenhum padrão de produto foi definido (tecnologia); nenhuma empresa dominante surgiu. Novos clientes advêm da inexistência de consumo, não de concorrentes (criação de demanda).
Estrutura setorial em declínio
Características do setor
- Vendas do setor apresentam padrão sustentado de declínio (perda de liderança de mercado);
- Algumas empresas bem estabelecidas abandonaram o setor (nichos);
- Empresas pararam de investir em manutenção (alienação).
Resumo
Análise externa
Requer tempo e esforço; deve incluir consideração sobre mercados internacionais. Ajuda as empresas a reconhecer ameaças e oportunidades e fornece avaliação de níveis prováveis de lucratividade do setor (normal, baixo, alto). Pode ser aplicada também a ambientes profissionais e pessoais.
Análise interna
Uma análise interna ajuda a empresa a determinar se seus recursos e capacidades são fontes prováveis de vantagem competitiva e a estabelecer estratégias capazes de explorar quaisquer fontes de vantagem competitiva.
Visão baseada em recursos (VBR / RBV)
Recursos e capacidades
Recursos são os ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa. Exemplos:
- Tangíveis: fábricas, equipamentos, instalações;
- Intangíveis: reputação, marca, know-how, trabalho em equipe.
Ex.: Ativos tangíveis do eBay: seu site e o software associado. Ativos intangíveis do eBay: a marca no negócio de leilões.
Capacidades (poder tangível ou intangível) são um subconjunto de recursos que habilitam a empresa a tirar pleno proveito de outros recursos, por exemplo: habilidade de marketing, relacionamentos cooperativos.
Quatro categorias de recursos e capacidades
- a) Financeiro: caixa, lucros retidos. Qualquer fonte de recursos (dinheiro) para implementar a estratégia: empreendedores, acionistas, credores e bancos.
- b) Físico: tecnologia física, planta e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas. Ex.: Walmart — localização geográfica (mercados rurais x urbanos).
- d) Organizacionais: estruturas formais e sistemas de reporte, relacionamentos, sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação; cultura e reputação; relações internas e externas. Ex.: na Southwest Airlines, relações entre recursos individuais (pilotos ajudam a carregar bagagem) são recursos organizacionais importantes e demonstram lealdade.
Imobilidade de recursos
Alguns desses recursos e capacidades podem ser duráveis; pode ser oneroso para empresas sem determinados recursos obtê-los ou desenvolvê-los. Alguns recursos podem não ser facilmente disseminados de uma empresa para outra. Exemplo: a Toyota manteve essa vantagem por cerca de 30 anos.
Heterogeneidade de recursos
A heterogeneidade de recursos costuma resultar do conjunto de recursos e capacidades de uma empresa; os administradores podem juntar recursos que pareçam homogêneos e, desse modo, criar combinações heterogêneas. A vantagem competitiva geralmente resulta da combinação de vários recursos e capacidades.